Budowanie zespołu badawczego

Praca naukowa opiera się na współpracy; naukowiec traktuje swoich kolegów jak sędziów, rywali i współpracowników. Nie oznacza to, oczywiście, że ich uwielbia, potrafi jednak współżyć z nimi w sposób, jaki we współczesnym świecie przynosi korzyści. Praca naukowa jest dyscypliną, w której zasadnicza część inwencji przede wszystkim poświęcona jest błyskawicznemu wykrywaniu błędów.

J. Robert Oppenheimer³

2 Na podstawie: J. Pieter, Ogólna metodologia pracy naukowej, 1967.

3 Martin Gardner (red.), Wielkie eseje w nauce, 1998, s. 246.

Kolejnym ważnym elementem projektu badawczego jest konstruowanie zespołu badawczego pod względem merytorycznym oraz organizacyjno-technicznym. Lider grupy badawczej, czyli autor projektu, jest odpowiedzialny zarówno za stronę merytoryczną, sprawny przebieg pracy, jak i za właściwe wydawanie środków przeznaczonych na projekt. Dzisiaj coraz rzadziej mamy do czynienia z indywidu-alnymi projektami badawczymi, w których główny beneficjent grantu jest jedynym wykonawcą. Zwykle lider buduje zespół badawczy do współpracy w wykonywaniu poszczególnych zadań badawczych. Zazwyczaj taki zespół składa się z następu-jących grup pracowników:

• pracownicy merytoryczni – specjaliści prowadzący wyodrębnione zadania badawcze (w tym główni wykonawcy i wykonawcy),

• konsultanci, doradcy, audytorzy,

• pracownicy techniczni wykonujący fizycznie poszczególne elementy badań,

• pracownicy administracyjni prowadzący obsługę finansową i administracyjną projektu; czasem są to firmy zajmujące się wykonywaniem pomocniczych prac badawczych (np. ankietowanie, drobne ekspertyzy, bazy danych).

Sposób budowania zespołu zależy przede wszystkim od charakteru naukowego projektu. Projekty mogą być monodyscyplinarne oraz interdyscyplinarne lub trans-dyscyplinarne (por. rozdział 1.4). W pracach monodyscyplinarnych pracownicy merytoryczni, konsultanci i pracownicy techniczni są specjalistami z tej samej dyscypliny naukowej, np. architekci.

W pracach interdyscyplinarnych poszczególne zadania badawcze są wykony-wane przez specjalistów z różnych dziedzin nauki, a w transdycyplinarnych mamy do czynienia z połączeniem nauki (naukowcy) z polityką (zwykle przedstawiciele władz lokalnych) oraz biznesem (grupy zainteresowane praktycznym wykorzystaniem wyników badań).

W projektach badawczych interdyscyplinarnych w architekturze mogą brać udział we wspólnych projektach badawczych:

• przedstawiciele pokrewnych nauk technicznych (budowlańcy, specjaliści fizyki budowli, elektrycy, specjaliści od ogrzewania, klimatyzacji i chłodzenia, infor-matycy specjaliści od inteligencji budynków, specjaliści od innych instalacji budynkowych itp.) oraz informatycy (programy komputerowe wspomagające projektowanie, projektowanie generatywne i parametryczne, symulacje kom-puterowe),

• przedstawiciele nauk społecznych (socjologowie, psychologowie środowis-kowi),

• przedstawiciele nauk organizacji i zarządzania, zwłaszcza z zakresu zarządzania nieruchomościami,

174

• fizjolodzy i specjaliści ergonomii,

• ekonomiści,

• specjaliści od nieruchomości,

• inni, w zależności od problematyki projektu (np. lekarze, rehabilitanci itp.).

Zwykle konsultanci, doradcy, audytorzy są wynajmowani do badań na krótko, do określonych zadań, które wymagają sprawdzenia jakości merytorycznej z punktu widzenia innych specjalności.

Struktura organizacyjna zespołów badawczych jest z reguły pozioma, a nie pionowa, hierarchiczna, jak to jest z reguły w biznesie, jakkolwiek współpraca osób z najwyższą pozycją naukową z młodymi pracownikami nauki zawsze stwarza sytuacje o charakterze „uczeń – mistrz”. Zwykle to jednak mistrz, a nie uczeń jest kierownikiem projektu, jakkolwiek obecne tendencje zmierzają do zmiany takiego wizerunku nauki na rzecz młodych naukowców.

Generalnie przeciętny zespół naukowy w grantach z NCN i NCBR ma następujący skład osobowy:

1. kierownik projektu – inicjator projektu pobudzający motywację do pracy w zespole badawczym i odpowiedzialny za całokształt,

2. główni wykonawcy – najczęściej dwie osoby odpowiedzialne za realizację kluczo-wych zagadnień, nadający kształt projektowi, wykazujący się twórczym podejś-ciem, ale też wymagający w stosunku do reszty wykonawców projektu,

3. wykonawcy, których rola jest zróżnicowana; rolę tę pełnią:

a) wewnętrzny ekspert – ewaluator – zwykle starszy wiekiem, doświadczony naukowiec, którego obiektywne, chłodne i doświadczone spojrzenie na przebieg pracy korzystnie wpływa na rezultaty opracowania;

b) członkowie zespołu badawczego odpowiedzialni za wykonanie odrębnych zadań badawczych, w których uczestniczą większe grupy osób, np. doktoranci i studenci. Powinni wykazywać się dyplomacją potrzebną w działaniach pomiędzy wymagającym kierownictwem, a twórczymi i często chcącymi się wybić młodymi ludźmi. Niezdrowa konkurencja zwykle niedobrze odbija się na wynikach pracy, stąd umiejętności dyplomatyczne ułatwiają zduszenie konfliktów w zarodku;

c) indywidualny wykonawca podzadania badawczego, np. odpowiedzialny za ankietowanie lub analizy materiału badawczego, powinien charakteryzować się dobrą organizacją pracy własnej oraz ludzi z nim współpracujących.

Umiejętność współpracy z innymi jest tu konieczna;

d) odkrywca nowych pomysłów (otwarty, ekstrawertyk), dobrze jest, jeśli taka osoba znajduje się w grupie. Zwykle osobą od nowych pomysłów jest kierownik projektu, ale równie dobrze może w krytycznych momentach odgrywać tę rolę każdy członek zespołu badawczego, w tym i student, co jest szczególnie ważne w prowadzeniu badań w myśl teorii ugruntowanej;

4. osoba przygotowująca raport końcowy. Zwykle za raport, a zwłaszcza jego merytoryczną jakość jest odpowiedzialny kierownik projektu, jednakże w zespole należy wybrać osobę, która ze względu na swoje cechy indywidualne, czyli staranność, drobiazgowość i sumienność, jest najlepiej predestynowana do wykonania takiego zadania,

5. obsługa techniczna i ekonomiczna projektu – pracownik administracyjny, który pod kierunkiem kierownika projektu lub innej wyznaczonej osoby prowadzi stronę finansową i techniczną całego projektu. Powinna to być osoba odpowiedzialna, dynamiczna i doświadczona w prowadzeniu takich działań,

6. inni pracownicy pomocniczy, techniczni, wynajmowani do określonych zadań badawczych (np. ankieterzy, osoby prowadzące wywiady, osoby wczytujące informacje do baz danych, wykonujące rysunki itp.).

Budowanie składu osobowego zespołu badawczego jest trudnym zadaniem.

Z jednej strony kierownik projektu musi dbać o właściwy dobór merytoryczny członków zespołu, a z drugiej – powinien oprzeć się na osobach, do których ma zaufanie i w przypadku których zna ich możliwości zarówno merytoryczne, jak i techniczno-praktyczne. W tym trudnym zadaniu kierownik musi się kierować nie tylko kompetencjami merytorycznymi osób zapraszanych do projektu, lecz także osobowymi i indywidualnymi cechami, które w dużej mierze decydują o powodzeniu przedsięwzięcia badawczego.

Jak powszechnie wiadomo, rola dominująca w projekcie przypada kierownikowi projektu badawczego, do którego zadań należą kontrola i organizacja pracy całego zespołu oraz czynienie jak najlepszego użytku z dostępnych źródeł wiedzy i materia-łów oraz środków pieniężnych. Podstawowymi zadaniami kierownika projektu są:

• dobra organizacja spotkań roboczych w sposób umożliwiający osiągnięcie zamierzonych celów w obrębie wyznaczonego czasu,

• staranne rozłożenie zadań pomiędzy członków zespołu (przez wskazywanie zadań indywidualnych i podzespołów) oraz wskazywanie sposobów, dzięki którym każdy z członków będzie jak najbardziej pożyteczny. Wymaga to starannego rozpoznania cech osobowościowych i zdolności indywidualnych członków zespołu,

176

• zważanie na słabości w składzie osobowym zespołu i korygowanie ich przede wszystkim przez dokonywanie zmian w obrębie zespołu albo zwracanie uwagi na konieczność takich zmian, także przez rozszerzanie istniejących w zespole ról poszczególnych jego członków,

• koordynacja dostępu do niezbędnych materiałów i urządzeń wspomagających działania badawcze,

• ćwiczenie osobistej samodyscypliny oraz wytrzymałości grupy w osiągnięciu celu, w szczególności gdy zachodzą jakieś trudności, a takie występują w każdym projekcie,

• wybranie odpowiedniego momentu przejścia od fazy dyskusji nad realizacją projektu do działań realizacyjnych.

Zachowania, których kierownik projektu powinien unikać:

• wyciąganie korzyści z formalnej roli odgrywanej w zespole,

• zawziętość i nieustępliwość w swoich zachowaniach (prowadzą do niepo-trzebnych konfliktów i źle wpływają na rezultat wspólnych prac badawczych),

• niewłaściwe rozpoznanie indywidualnych zdolności i umiejętności członków zespołu, co może doprowadzić do obniżenia poziomu wykonywanych zadań,

• współzawodniczenie z głównymi wykonawcami i ewaluatorem oraz odma-wianie specjalnych zdolności innym członkom zespołu,

• wycofanie się z pozycji przywódcy w razie zaistnienia opozycji lub apatii w realizacji zadań projektu.

Jako menadżer, kierownik projektu znajduje się w sytuacji zmuszającej do używania pełni swych kompetencji. Jeżeli w grupie występują osoby starsze wiekiem i pozycją naukową od kierownika projektu, powinien on podtrzymywać harmonię, strukturę i koordynację zespołu, tak aby starsi członkowie grupy czuli się w zespole dobrze. Kierownik projektu powinien zawsze pamiętać, że pomimo posiadania wielu umiejętności przydatnych do pełnienia różnych funkcji każdy z członków zespołu powinien odgrywać taką rolę, która zmaksymalizuje pracę całej grupy. Kierownicy niejednokrotnie muszą ukryć swoje zdolności i przejąć dominującą rolę zgodnie z sytuacją oraz pohamować swoje silne ego, wiedząc, jaką rolę grać i kiedy.

Podstawą sukcesu projektu naukowego jest nie tylko umiejętność realizacji celów badawczych i wiedza, lecz także umiejętności harmonijnego funkcjonowania w zespole badawczym. Poniżej podano zestaw zachowań, których powinni unikać wszyscy członkowie zespołu badawczego. Są to:

• narzucanie woli członkom zespołu z pozycji zwierzchnictwa,

• próba uzyskania zbyt szerokiego pola działania kosztem innych,

• przedkładanie wysiłków i zdolności kreacyjnej własnej nad interes grupy,

• obrażanie się, gdy pomysły są zmieniane lub nawet odrzucane (nie należy zniweczyć wysiłków grupy przez wycofywanie się z działań),

• powstrzymywanie się od przeforsowywania decyzji, szczególnie przez wykorzystanie władzy i dominację oraz krytykowanie grupy,

• niekrytykowanie innych we własnym interesie, lecz jedynie po to, aby rozwijać zadania grupy. Unikanie niekonstruktywnej krytyki pomysłów i sugestii członków grupy,

• unikanie nietaktownego i niedelikatnego odpowiadania na pytania kolegów,

• unikanie negatywnego myślenia; niepozwalanie, aby krytyczne podejście przeważyło nad przyjmowaniem nowych pomysłów. Negatywne myślenie i destruktywny krytycyzm obniżają „ducha zespołu”,

• unikanie współzawodnictwa i konkurencyjności w szczególności pomiędzy kierownikiem projektu i głównymi wykonawcami (bywa tak, gdy zaistnieją w zespole jednostki o silnym poczuciu własnej tożsamości i wartości), postawy takie zwykle negatywnie wpływają na jakość projektu i poziom kontaktów interpersonalnych,

• zbytnie angażowanie się we własne rozwiązania kosztem innych możliwości,

• odrzucanie proponowanych rozwiązań i informacji przed przedstawieniem zespołowi badawczemu do zaopiniowania,

• zbędne koncentrowanie się na szczegółach kosztem ogólnych planów i wskazówek.

Konieczne są elastyczność i krytyczne, otwarte spojrzenie na swoje osiągnięcia przez każdego członka zespołu. Ważne jest przyjazne i wspierające działanie starszych pozycją kolegów w stosunku do młodszych współpracowników (doktorantów i studentów).

Jak wspomniano bardzo ważną rolę w procesie badawczym odgrywają grupa pracowników pomocniczych, technicznych i ich cechy charakterologiczne. Od ich pracy zależy jakość merytoryczna i rzetelność opracowanych wyników, stąd konieczne jest, aby były to osoby nie tylko kompetentne, lecz także rzetelne, dokładne i umiejące inteligentnie realizować postawione im zadania. Z uwagi na to, że pracownicy pomocniczy i techniczni nie mają najczęściej przygotowania do wykonywanej pracy, a poza tym każde zadanie badawcze jest indywidualne i nowe, przed rozpoczęciem realizacji zadań należy przeprowadzić szkolenie pracowników, w którym każda osoba uzyskuje dokładną instrukcję sposobu wykonania pracy.

Ponadto zwykle w skomplikowanych badaniach społecznych wykonuje się tzw. badanie pilotażowe, w trakcie którego są testowane zaprojektowane narzędzia i ten etap jest również okazją do sprawdzenia jakości pracowników i sposobu podejścia do powierzonych zadań.

178

Wykonuje się także pretesty, które są raczej generalną próbą o znaczeniu bardziej organizacyjnym niż badawczym. Pilotaż jest użyty bardziej twórczo i jest czymś w rodzaju laboratorium (rozdział 7.4).

Główna rola jednakże przypada liderowi projektu badawczego, który ze względu na rozległość odpowiedzialności (merytoryczna, organizacyjna i finansowa) powinien wyróżniać się specjalnymi cechami osobowymi i intelektualnymi. Na innych średnich szczeblach zespołu najważniejsze są specyficzne umiejętności związane z pracą badawczą, takie jak: intuicja badawcza oraz umiejętności szybkiego dostosowania się do nowych okoliczności, jakie pojawiają się w trakcie wykonywania badań.