35cego transformację ustrojową w Polsce kojarzy się nieodparcie z pewnego rodzaju

fikcją, biurokracją i nieracjonalnością. Tak pojmowane planowanie kładzie się cieniem na bieżące potrzeby w tym zakresie. Tymczasem członkostwo w Unii Europejskiej zo-bowiązuje do oparcia gospodarki zarówno państwa, jak i regionów oraz gmin na wie-loletnich planach rozwojowych.

Budowa strategii rozwoju jest procesem ciągłym i wymagającym stałego dosko-nalenia. W planie rozwoju gminy nigdy właściwie nie można postawić kropki nad i. Jedne elementy będą z niej ubywać, inne przybywać. Strategii nie można traktować jako dokumentu, który ma obowiązywać w niezmienionym kształcie. Można zatem przyjąć, mimo braku badań empirycznych w tym zakresie, że większość gmin i mniej-szych miast wykorzystuje strategię okazji (prostych reguł).

Strategia rozwoju ulicy Piotrkowskiej w  Łodzi została przyjęta przez Radę Miej-ską w  maju 2009  r. uchwałą LVII/1074/09. Natomiast uchwałą nr LX/1142/09 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia 24 czerwca 2009 r. zmieniono uchwałę w sprawie przyjęcia „Strategii rozwoju ulicy Piotrkowskiej w Łodzi na lata 2009–2020”. Treść strategii za-wierała 20 celów szczegółowych, obejmujących 67 zadań do realizacji. W  strategii przyjęto trzy filary: przestrzenny, społeczny i gospodarczy. Strategia dla ulicy Piotr-kowskiej powstała w 2008 r. w wyniku pracy Sztabu Ulicy PiotrPiotr-kowskiej – grupy złożo-nej z przedstawicieli miasta, organizacji pozarządowych, służb porządkowych i spe-cjalistów z  łódzkich uczelni, zajmujących się urbanistyką. Zakładała szereg działań, które – przeprowadzone dokładnie i po kolei – miały być receptą na fatalną kondycję Piotrkowskiej, która w ciągu kilku lat z tętniącego życiem deptaka zmieniła się w pod-upadającą ulicę.

„Strategia rozwoju ulicy Piotrkowskiej na lata 2009–2020” określa główne cele rozwoju w sferze przestrzennej, gospodarczej i społecznej. Wskazuje konkretne dzia-łania, zadania, które należy wykonać, aby Piotrkowska była „wizytówką Łodzi me-tropolitalnej, ulicą europejską o  ważnych funkcjach gospodarczych, kulturalnych, turystycznych i rozrywkowych, miejscem przyjaznym dla mieszkańców i gości”. Do-kument wskazuje konkretne podmioty odpowiedzialne za realizację poszczególnych działań i horyzont czasowy wykonania. Strategia jest pierwszym w Polsce tego typu dokumentem o charakterze strategicznym dotyczącym zarządzania centrum miasta (Town Centre Management). Strategia rozwoju wyznaczonego obszaru (ciąg ul. Piotr-kowskiej z kwartałami przyległymi oraz parkiem Staromiejskim) ma również charak-ter marketingowy, bo traktuje ulicę Piotrkowską jako produkt i mocno akcentuje dzia-łania promocyjne centrum miasta Łodzi. Według danych magistratu z 67 zadań tylko

36

18 zostało do tej pory zrealizowanych w całości, 41 jest w trakcie realizacji lub zostało zrealizowanych częściowo, a 8 nie zrealizowano wcale [www.dzienniklodzki.pl/arty-kul/1039083,].

Po siedmiu latach od wejścia w życie Rada Miejska w czerwcu 2016 uchyliła Strate-gię, uznając, że została ona zrealizowana. Rozwój Piotrkowskiej ma być prezentowany w innych dokumentach. Teraz Piotrkowska jest uznana za park kulturowy, a większość celów strategii została zrealizowana. Rada Miejska w Łodzi uchyliła „Strategię rozwo-ju ulicy Piotrkowskiej na lata 2009–2020”, ponieważ zrealizowano niemal wszystkie z 67 zadań dotyczących najbardziej reprezentacyjnej ulicy miasta. Wśród zadań, któ-rych nie udało się zrealizować, jest budowa platformy widokowej (powodem był brak środków oraz brak aprobaty w budżecie obywatelskim) oraz uchwalenie miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego dla Piotrkowskiej i okolic. Dalszy sposób zagospodarowania Piotrkowskiej zostanie określony w uchwale o parku kulturowym. Zarządzaniem ulicą, podtrzymywaniem jej atrakcyjności poprzez wydarzenia kultu-ralne i imprezy nadal będzie się zajmował menedżer Piotrkowskiej.

Analiza realizacji Strategii ma na celu wskazanie empirycznych przykładów wy-korzystania strategii okazji, a  nie jej ocenę. Dlatego przedstawione zostaną działa-nia i programy, które powstały w wyniku wykorzystadziała-nia okazji w realizacji Strategii, a mianowicie:1

• dzięki programowi Mia100 kamienic kamienice ulicy Piotrkowskiej objęto re-witalizacją;

• program Lokale dla kreatywnych pozwolił młodym ludziom z pomysłem wy-nająć taniej wymagające remontu lokale, dzięki czemu powstała np. wyróż-niająca się na mapie Łodzi klubokawiarnia Niebostan;

• woonerfy, czyli połączeniach ulicy i podwórka, utworzono przy ul. 6 sierpnia zwiększając niewątpliwe atrakcyjność okolicy. W podobny sposób przebudo-wano ul. Moniuszki;

• ogromny sukces odniosły Light Move Festival oraz świąteczne jarmarki, które odbywały się przez dwa lata, przyciągając na Piotrkowską rzesze klientów; • zamiast centrum handlowo-usługowego w  dawnym China Town powstała

świetna OFF Piotrkowska;

• ul. Piotrkowska stała się parkiem kulturowym.

1 Większość informacji nt. strategii uzyskał autor w wyniku wywiadów swobodnych z pracownikami Urzędu Miasta Łodzi.

37 Od czasu realizacji strategii zmieniło się myślenie „miasta” o Piotrkowskiej. Zamiast

na samym deptaku działania mają się teraz koncentrować w całym Śródmieściu. Stra-tegia Przestrzennego Rozwoju Łodzi 2020+ dzieli Łódź na strefę wielkomiejską, której osią jest Piotrkowska, obszar współczesnego rozwoju strefy wielkomiejskiej oraz po-zostałe tereny.

Głównymi więc wadami tradycyjnego modelu zarządzania miastami są: realizacja przez urzędy jedynie zadań wymienionych na liście obowiązków ustawowych, brak inicjatyw współpracy pomiędzy sektorem publicznym i prywatnym oraz brak koor-dynacji działań realizowanych przez oba sektory. Ta sytuacja skłania do konkluzji, że system zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego sprowadza się do sys-temu administrowania. Ponadto współpraca urzędu i podmiotów oraz jednostek ze sfery społeczno-gospodarczej jest realizowana i  koordynowana, jednak przebiega ona głównie na podstawie procedur regulowanych kodeksem postępowania admi-nistracyjnego i wewnętrznymi zarządzeniami prezydenta. Nie wybiega ona zakresem poza zadania narzucone ustawowo. Brak uregulowań prawnych oraz niekorzystna in-terpretacja przepisów prawa powodują, że urzędy boją się rozwiązań innowacyjnych oraz tych, które nie są zapisane w ustawach jako „dozwolone”.

Analiza przypadku „Strategii rozwoju ulicy Piotrkowskiej na lata 2009–2020” po-zwala na sformułowanie następujących wniosków:

1. Strategia rozwoju ulicy Piotrkowskiej została opracowana zgodnie z metodo-logią określoną w literaturze dotyczącej zarządzania strategicznego;

2. Większość zadań zrealizowanych poza dokumentem strategii powstała w wy-niku wykorzystania okazji;

3. Przypadek „Strategii ulicy Piotrkowskiej” wykazał zastosowanie strategii oka-zji jako konieczne uzupełnienie działań realizujących długofalową strategię główną;

4. Działania w zakresie strategii okazji wykonywane były intuicyjnie, założenia strategii okazji nie były znane realizatorom strategii;

5. Realizacja „Strategii ulicy Piotrkowskiej” wykazała, że przyszedł czas, aby od-stąpić od strategii dla jednej ulicy (centrum miasta) i koncentrować się na ca-łym mieście jako jednym organizmie.

38

Podsumowanie

Podstawowym wyzwaniem XXI w. dla większości organizacji jest ich funkcjonowanie w  zmiennych, turbulentnych warunkach. Taka sytuacja powoduje konieczność po-szukiwania przez naukę i praktykę sposobów działania organizacji, które umożliwią sprawne ich funkcjonowanie w tych trudnych warunkach. Dotyczy to także jednostek samorządu terytorialnego. Analiza literatury fachowej oraz nieliczne polskie bada-nia empiryczne wskazują na powszechność wykorzystabada-nia strategii okazji (prostych reguł). Praktyka funkcjonowania polskich gmin wskazuje na regres i nieprzydatność strategii rozwoju gmin w zarządzaniu publicznym. Wydaje się, że w tych okoliczno-ściach konieczne jest podjęcie rozległych badań empirycznych jednostek samorządu terytorialnego w  aspekcie planowania ich rozwoju i  wykorzystania strategii okazji. Strategiczna orientacja dla większości jednostek samorządu terytorialnego na okazje wydaje się skuteczną i efektywną drogą rozwoju w warunkach turbulentności i nie-przewidywalności zmian

39

Bibliografia

Collins J.C., Porras J.I. (2003), Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarządzania najlep-szych firm, Jacek Santorski Wydawnictwa Biznesowe, Warszawa.

Eisenhardt K.M., Sull D.M (2001), Strategy as Simple Rules, „Harvard Business Re-view”, nr 79 (1).

Gawroński H. (2010), Zarządzanie strategiczne w  samorządach lokalnych, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa.

Griffin R.W. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo PWN, War-szawa.

Kłodziński M. (2009), Znaczenie i potrzeba tworzenia strategii rozwoju gminy, wwzer. waw.pl/fulltxt.php?ICID=1155270.

Kożuch B. (2004), Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji, Wy-dawnictwo PLACET, Warszawa.

Krupski R. (red) (2005), Zarządzanie przedsiębiorstwem w  turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa.

Krupski R. (2009), Strategie elastyczne, [w:] R. Krupski, J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hu-giet, Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa.

Krupski R. (red) (2008), Elastyczność organizacji, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław. Krupski R. (red) (2007), Zarządzanie strategiczne, Koncepcje-metody, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław.

Krupski R. (2011), Rozwój małych i średnich firm w świetle badań empirycznych. Kon-tekst strategiczny, [w:] S. Lachiewicz, M. Matejun (red.), Zarządzanie rozwojem małych i średnich firm, Wolters Kluwer business, Warszawa.

Krzakiewicz K., Cyfert K., Kraśnik S. (2006), Zmiany w systemach planowania i orga-nizowania polskich przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji” nr 2.

Noworól A. (2007), Planowanie rozwoju terytorialnego w skali regionalnej i lokalnej, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.

Nogalski B., Szpitter A., Wójcik-Karpacz A., Karpacz J. (2009), Problemy zarządza-nia strategicznego małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Orientacja na okazje, [w:]

Za-rządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, red. R. Krupski, Wydawnictwo Wał-brzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych.

Nogalski B., Szpitter A., Wójcik-Karpacz A., Karpacz J. (2009 a), Wiedza jako kluczo-wa determinanta strategicznej orientacji przedsiębiorstkluczo-wa na okazje – studium przypad-ku, [w:] J. Skalik-red., Zmiana warunkiem sukcesu. Rozwój i  zmiany w  małych i  śred-nich przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.

Obłój K. (2007), Strategia organizacji, PWE, Warszawa.

Obłój K. (2002), Dominująca logika działania jako strategia firmy: studium polskich przedsiębiorców, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4 (110).

Penc-Pietrzak I. (2010), Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Wolters Klu-wer, Warszawa.

Skat-Rordam P. (2001), Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystanie okazji rynko-wych do rozwoju przedsiębiorstwa PWN, Warszawa.

Sobczak A., Proste reguły jako forma wyrażania strategii biznesowej, <http://architektu-rakorporacyjna.pl/proste-reguly-jako-forma-wyrazania-strategii-biznesowej/5055/>. Stabryła A. (red.) (2010), Koncepcje zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Mfiles.pl, Kraków.

Stabryła A., Wozniak K. (2012), Determinanty rozwoju potencjału organizacji, Mfiles. pl, Kraków.

Sztando A. (2008), Typowe problemy planowania strategicznego w polskich samorzą-dach [w:], M. Dylewski (red.), Ekonomiczne i  organizacyjne instrumenty wspierania rozwoju lokalnego i regionalnego – rozwój, innowacyjność, infrastruktura, Seria eko-nomiczne problemy usług, „Zeszyt Naukowy” Nr 501, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin. Szczepańska-Woszczyna K. (2009), Metody i techniki TQM, Oficyna Wydawnicza Poli-techniki Warszawskiej, Warszawa.

<www.dzienniklodzki.pl/artykul/1039083,strategia-rozwoju-ulicy-piotrkowskiej-co-dalej-z-pietryna,id,t.html>.

Zakrzewska-Bielawska A. (2011), Relacje między strategią a strukturą organizacyjną w przedsiębiorstwach sektora wysokich technologii, „Zeszyty Naukowe”, Nr 1095, Wy-dawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź.

41 Tom XVIII | Zeszyt 2 | Część III | ss. 41–56