Strategię wykorzystania okazji określa się jako zdefiniowane pomysły dotyczące no-wych wartości, okazje, które trzeba wykorzystać, oraz zdefiniowane redundancje za-sobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na okazje i zagrożenia [Stabry-ła 2010, s. 47]. Idea umiejętnego wykorzystania okazji pojawiających się w otoczeniu zawsze towarzyszyła zarządzaniu strategicznemu i nie jest ideą nową. Współcześnie w turbulentnym otoczeniu nabiera ona szerokiego wymiaru, zmuszając organiza-cje do elastyczności, monitorowania wyniku, szybkiej reakcji na zachodzące zmiany [Penc-Pietrzak 2010, s. 72]. Okazje są to sytuacje, w których podjęcie przez kierownika
31 określonej decyzji związane jest w perspektywie czasu z wysokim
prawdopodobień-stwem odniesienia znacznych korzyści dla organizacji lub jej podsystemu. Innymi sło-wy, okazje można nazwać szansami. Okazje, jak wskazuje praktyka funkcjonowania przedsiębiorstw, na ogół dotyczą nowych idei, rozwiązań, kierunków działania. Wy-nikają one przeważnie ze zmian dokonujących się w otoczeniu celowym danej orga-nizacji i stanowią podstawę do wprowadzania innowacji lub ulepszeń w orgaorga-nizacji. Inspirację stanowią na ogół posiadana wiedza i umiejętności obserwacji otoczenia. Cechą odróżniającą okazje od problemu czy sytuacji kryzysowej jest to, że okazje koncentrują się na pomysłach, rozwiązaniach, ideach, które mogą być wdrożone w przyszłości, a nie na problemach, które muszą zostać rozwiązane w działalności bieżącej (operacyjnej) [Szczepańska-Woszczyna 2009, s. 22].
Okazje pojawiają się niespodziewanie, ale długookresowe nastawienie się na ich wyszukiwanie i wykorzystywanie nie oznacza, że organizacja funkcjonuje od przy-padku do przyprzy-padku czy też sezonowo. Jeżeli organizacja wybiera strategię zorien-towaną na okazje, to staje się ona długofalowym planem działania z zastrzeżeniem, że wykorzystanie okazji jest pierwszorzędną kategorią strategiczną [Krupski 2009, s. 209].
Zdecydowana większość ekspertów wskazała na zasobowe podejście do strategii i konieczność wykorzystywania okazji, które pojawiają się w ich otoczeniu [Zakrzew-ska-Bielawska 2011, s. 109].
Z drugiej strony oceniano, w jakiej skali okazja decyduje o kierunkach rozwoju firm. Zbadano 155 firm średnich, małych i mikro-. W 83 firmach (54%) stwierdzono, że o ich rozwoju zadecydował przypadek o charakterze okazji [Krupski 2011, s. 17]. Wy-niki innych badań jakościowych, przeprowadzone w latach 2008–2009 w wybranych małych i średnich firmach regionu świętokrzyskiego, wykazały orientację znacznej liczby badanych firm na okazje [Nogalski 2009, 2009 a].
Inny zespół badawczy pracujący pod kierunkiem profesora K. Krzakiewicza uzys-kał podobne rezultaty. Z jego badań wynika, że co druga firma w Polsce rozwija się nie dzięki strategii, lecz dzięki okazjom [Krzakiewicz 2006, s. 20]. J.C. Collins i J.I. Por-ras udowodnili nawet, że część największych korporacji amerykańskich opiera swoje strategie rozwoju na okazjach [Collins, Porras 2003].
W wyniku badań empirycznych wyodrębniono dziesięć rodzajów okazji [Krupski 2005]:
1. wyjątkowo tani, niezaplanowany zakup środka produkcji, placu, lokalu itp., 2. niespodziewane oferty współpracy ze strony dużej, znanej firmy,
32
3. wykorzystanie różnych środków pomocowych funduszy UE, 4. nowe, sprzyjające rozwiązania systemowe,
5. wykup upadającego lokalnego konkurenta,
6. wycofanie się z rynku lokalnego konkurenta i przejęcie jego klientów, 7. pozyskanie nowego inwestora, połączenie firm,
8. usuwanie awarii,
9. niespodziewane wygranie przetargu,
10. nieprzewidziany wzrost zapotrzebowania ze strony otoczenia dalszego. O rozwoju w co drugiej małej lub średniej firmie decyduje przypadek. Firmy wy-korzystują nadarzające się okazje, by powiększyć sprzedaż w ramach dotychczasowej działalności oraz wejść na nowe rynki. Podejmują również ryzyko wprowadzania no-wych rozwiązań, czasami niemających żadnego związku z dotychczasową działalno-ścią. Większość okazji związana jest z nieplanowanym zakupem środków produkcji, placów, lokali, budynków po atrakcyjnej cenie. Ponad połowa stwierdzonych przy-padków prowadzi do uruchomienia nowej działalności bez jakiegokolwiek związku z dotychczasowym profilem firmy. Z pozostałymi rodzajami okazji wiąże się wzrost sprzedaży w ramach dotychczasowej działalności na tych samych lub nowych ryn-kach albo wprowadzenie pokrewnych domen.
W literaturze wskazuje się, że postępowanie mające na celu wykorzystanie okazji obejmować powinno [Skat-Rordam 2001, ss. 127–128]:
1. stawianie wyzwań istniejącej logice prowadzenia biznesu, uczulanie organi-zacji na nowe okazje,
2. inspirowanie do poszukiwania okazji za pomocą zewnętrznych katalizatoró-w(np. niezadowolonych klientów),
3. tworzenie nowych wizji dotyczących specyficznych okazji prowadzenia biz-nesu,
4. uściślanie i wybieranie najlepszych okazji,
5. sprawdzanie i ocenianie najlepszych okazji poprzez ich praktyczne wykorzy-stanie,
6. porzucanie nieatrakcyjnych okazji i wspieranie tych atrakcyjnych.
Tego typu działania stanowią elementy strategii wykorzystywania okazji nazywa-nej także strategią prostych zasad (simple rules strategy). Bazuje ona na założeniu, że „kiedyś, gdy otoczenie biznesu było proste, firmy mogły sobie pozwolić na skompli-kowane strategie. Ale teraz, gdy sam biznes jest tak bardzo skomplikowany, przydat-ne jest uproszczenie strategii” [Eisenhardt, Sull 2001, s. 107]. Szybkiemu
wykorzysty-33 waniu ulotnych okazji sprzyja także zdaniem K.M. Eisenhardt i D.N. Sulla [Eisenhardt,
Sull 2001, ss. 107–116] strategia w postaci prostych reguł powstałych wskutek zope-racjonalizowania procesu budowania i realizacji strategii oraz, jak dodaje K. Obłój, do-minującej logiki kadry kierowniczej [Obłój 2002, ss. 61–74]. Dzięki wdrożeniu strategii jako zbioru prostych reguł firma ma wytyczoną drogę rozwoju, ale też bardzo dużą elastyczność działania. Oczywiście pod warunkiem, że te reguły wywodzą się z naj-lepszych praktyk zarządzania. Formułują oni następującą listę celów i odpowiadają-cych im zasad [Eisenhardt, Sull 2001]:
1. zasady typu „jak” – pozwalają określić główne właściwości funkcjonowania procesów wewnątrz organizacji i wskazać, dlaczego procesy te dają przewa-gę nad konkurencją,
2. zasady definiujące granice – pozwalają skupić uwagę na najważniejszych okazjach możliwych do wykorzystania przy rozwoju organizacji,
3. zasady dotyczące priorytetów – pozwalają uszeregować zaakceptowane za-dania w odpowiednim porządku,
4. zasady dotyczące czasu – pozwalają na synchronizację działań związanych z wykorzystaniem pojawiających się szans w zakresie rozwoju organizacji, a tym samym na dostosowanie się do szybko zmieniającego się otoczenia i innych części organizacji,
5. zasady wyjścia – stanowią filtr do odrzucania określonych przedsięwzięć. W strategii okazji kluczową rolę odgrywa misja organizacji, która jest głównym wyznacznikiem rodzaju poszukiwanych do realizacji okazji. Wykorzystane zostają tylko te okazje , które przejdą pozytywnie proces filtracji. Podjęcie decyzji o wyko-rzystaniu okazji jest zawsze związane z niepewnością i ryzykiem gospodarczym, co oznacza, że absorpcja okazji może się zakończyć zarówno sukcesem, jak i porażką. Zmniejszenie zagrożenia wykorzystania nowej okazji wymaga określenia kryteriów przepustowości filtra okazji. Tymi kryteriami są [Stabryła 2010, s. 48 i nast.]:
• legalność (legalne/nielegalne), • etyczność (etyczne/nieetyczne),
• preferencje źródeł finansowania (kapitał własny/obcy), • obszar pochodzenia okazji (wewnętrzny/zewnętrzny), • liczba podmiotów zaangażowanych w kapitalizację okazji.
34