Trzecie założenie NPM w przedstawionej w poprzednim podrozdziale klasyfikacji Pe-tersa zakłada, że bardziej rynkowa administracja publiczna powinna być zorientowa-na zorientowa-na konsumentów. Ponieważ prowadzenie biznesu opierające się zorientowa-na koncentracji na kliencie było priorytetowym założeniem orientacji marketingowej już w latach 60. XX w., słuszne jest adaptowanie sprawdzonej orientacji rynkowej do działań jednostki samorządu terytorialnego.
Orientacja marketingowa, realizowana sukcesywnie na przestrzeni kolejnych de-kad, konsekwentnie wprowadza na rynek nowe pomysły dotyczące sposobu dosto-sowania biznesu do zmieniających się uwarunkowań otoczenia. Pomysły te dotyczą niezmiennie: obszaru badania rynku, sposobu tworzenia wartości oferty rynkowej dla wybranego rynku docelowego oraz obszaru wywoływania zakładanej reakcji rynku, do którego wysyłane są komunikaty promocyjne. Dlatego też mówimy o klasycznym marketingu transakcji oraz od lat 70. o nowych dyscyplinach marketingu typu: mar-keting polityczny, marmar-keting społeczny, marmar-keting terytorialny, marmar-keting relacji czy też marketing doświadczeń.
W latach 80. XX w. Don Peppers i Martha Rogers byli pionierami marketingu re-lacji – teorii skoncentrowanej na przygotowaniu oferty rynkowej z wykorzystaniem „umiejętności zachowania indywidualnej, interaktywnej relacji z pojedynczym klien-tem, pomimo oddziaływania na masową skalę”. Nowym wymiarem wartości ofero-wanej odbiorcy było budowanie unikalnej architektury „relacji z klientem” opartej na indywidualnym dialogu, w którego efekcie klient współtworzył skastomizowaną6 dla siebie ofertę, z uwzględnieniem swojej wartości dla firmy (CLV – customer lifetime
va-6 Customization, czyli kastomizacja – indywidualizacja jest czwartym etapem metodologii IDIC D. Peppersa i M. Rogers, w której zakłada się przygotowanie wartości produktu pod kątem pojedynczego klienta traktowanego jako swoista indywidualność.
115 lue). Umiejętność podmiotu gospodarczego w zakresie kastomizacji oferty
identyfi-kowana jest zarówno z realizowaniem jakościowego różnicowania wartości material-nych oferty, rozwojem opartym na wzroście bazy usatysfakcjonowamaterial-nych i lojalmaterial-nych klientach firmy, jak i ofertą, której wartość oceniana jest w zakresie jakości technicznej i funkcjonalnej.
W tym kontekście teoria lat 90. – marketing doświadczeń (ExM) – jest swoistym rozszerzeniem powyższych założeń, bowiem zindywidualizowanie cech funkcjonal-nych produktu uzupełniane jest zróżnicowaniem cech niematerialfunkcjonal-nych oferty, do któ-rych należy: kreowanie indywidualnego i spersonalizowanego kontaktu z klientem, przyjemnej atmosfery lokalizacji, unikalnego stylu obsługi, budowanie doświadczeń konsumpcyjnych, edukacji nabywcy, dostarczanie wartości estetycznej czy wartości sensorycznej itd. Dlatego marketing doświadczeń zakłada tworzenie wartości dla odbiorcy wokół jego doświadczeń (ExC)7 związanych z marką firmy, natomiast mar-keting relacji zakładał tworzenie wartości dla odbiorcy wokół relacji współtworzenia produktu.
Tworzenie wartości dla klienta w marketingu doświadczeń zakłada kreowanie wspaniałego „doświadczenia” we wszystkich miejscach, punktach kontaktu z firmą, które można kontrolować. ExM uwzględnia zarówno procesy poznawcze (kogni-tywne), jak i emocjonalne zachodzące w umyśle konsumenta. Ponadto dostarcza bodźców do powiązania obu perspektyw analiz z osobistymi wartościami i czynni-kami motywacyjnymi, aby na ich podstawie generować, zgodne z założeniami fir-my, prawidłowe skojarzenia z daną kategorią produktu oraz prawidłowe skojarzenia z wartością oferty. Zabiegi te mają na celu projektowanie konkurencyjnych wartości obejmujących nie tylko satysfakcję z relacji związanych ze współtworzenia produktu (wartości funkcjonalne, kognitywne), ale projektowanie holistycznych doświadczeń obejmujących również wartości zmysłowe, emocjonalne czy też relacyjne we wszyst-kich etapach komunikacji z firmą.
Podsumowując wpływ założeń teorii marketingu doświadczeń na efekty rozwojo-we jednostek samorządu terytorialnego, należy podkreślić przede wszystkim ich rolę w budowaniu konkurencyjności marki (rys. 2). Z jednej strony holistyczność tworze-nia wartości we wszystkich punktach kontaktu z daną JST, z drugiej strony budowa-7 Doświadczenie klienta, Customer Experience (ExC), to suma wszystkich doświadczeń, emocji i przeżyć
klienta, jakie wiążą się z daną marką produktu lub firmy. Przedsiębiorstwo jako zespół współpracujących ze sobą systemów, procesów i ludzi generuje określone zdarzenia, których klient doświadcza. Suma interakcji klienta z owymi zdarzeniami buduje w nim skojarzenia oparte na wspomnianych przeżyciach i emocjach. W ten sposób kształtuje się „doświadczenie klienta”, czyli właśnie Customer Experience.
116
nie unikalnego, wyróżniającego na tle innych doświadczenia w kontaktach z wybraną JST to podstawowe funkcje realizowane podczas budowania konkurencyjności marki. Mowa o konkurencyjności mierzonej poprzez długoterminowe wskaźniki konkuren-cyjności (LROI), szacujące nie tylko atrakcyjność kapitałową, atrakcyjność informacyj-ną, migracyjną czy też powiązań branżowych, lecz także wymiar jakościowy warto-ści tworzonej przez daną JST wynikający z badania opinii interesariuszy, a dotyczący poziomu identyfikowania się z marką danej JST czy też parametrów wyróżniających markę danej JST na tle innych.
Rysunek 2. Efekty rozwojowe wynikające z założeń teorii Marketingu Doświad-czeń (ExP)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Peters, Hauser, Dębicka, Dmochowski, Kudrycka].
Podsumowanie
Celem opracowania było przedstawienie potencjalnych efektów rozwojowych, które mogą realizować jednostki samorządu terytorialnego, adaptując do swoich działań założenia teorii nowego publicznego zarządzania (NPM) oraz teorii marketingu do-świadczeń (ExM). Dobór teorii podyktowany był przede wszystkim ich użytecznością w kontekście możliwości adaptowania zasad gospodarki rynkowej na grunt admini-stracji publicznej. W przeprowadzonej analizie założeń poszczególnych teorii sformu-łowano następujące wnioski.
Po pierwsze, zarządzanie jednostką samorządu terytorialnego w myśl założeń teorii NPM zobowiązuje do odpowiedzialności za skuteczne osiąganie zaplanowa-nych wyników, które utożsamiane są ze wskaźnikami wzrostu gospodarczego osią-ganego przez poszczególne jednostki osadnicze. Instrumentem zaś ich realizacji jest przeprowadzenie przez menedżerów wybranej JST procesu deregulacji, empower-mentu oraz adhokracji jednostki.
117 Po drugie, wyzwaniem dla współczesnej administracji publicznej staje się
umie-jętność budowania wartości dla swoich interesariuszy (mieszkańców, przedsiębior-ców, turystów itd.). W tym kontekście założenia teorii ExM dostarczają gotową proce-durę dla realizowania efektów rozwojowych w zakresie budowania konkurencyjności marki. Procedurę opartą na kompleksowości działań budowania jakości technicznej i funkcjonalnej, ale przede wszystkim jakości emocjonalnej wynikającej z kreowania holistycznej wartości marki w każdym punkcie kontaktu z jednostką.
Chociaż w realiach gospodarki polskiej wytyczne nowego kierunku rozwoju ad-ministracji publicznej, w tym jednostek samorządu terytorialnego, określone zostały ustawodawczo ponad dekadę temu, trudno o porównywanie efektów rozwojowych polskich JST z markami europejskich JST. Niemniej na uznanie zasługuje niewątpliwie poziom osiągniętych efektów rozwojowych przez co najmniej dwóch polskich repre-zentantów Jednostek Samorządu Terytorialnego –Krakowa i Wrocławia. Samorządy terytorialne obu miast, budując konkurencyjność swojej marki oraz efektywny wzrost gospodarczy, oprócz utrzymywania się w latach 2003–2013 w czołówce najlepiej rozwijających JST, wygrały również rywalizację z europejskimi metropoliami o miano Europejskiej Stolicy Kultury w roku 2000 oraz 2016. To przykład godny imitacji i naśla-dowania.
Bibliografia
Churski P. (2008), Czynniki rozwoju regionalnego i polityka regionalna w Polsce w okre-sie integracji europejskiej, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu im. Adama Mickiewi-cza w Poznaniu, Poznań.
Dębicka A., Dmochowski M., Kudrycka B. (2004), Profesjonalizm w administracji pu-blicznej, Libra, Białystok.
European Commission (2007), Fourth Report on Economic and Social Cohesion. Gro-wing regions, GroGro-wing Europe, Luxembourg.
Griffin R.W. (2007), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Hauser J. (2006), Administracja publiczna, PWN, Warszawa.
Kotler Ph. (2004), Marketing od A do Z, PWN, Warszawa.
Kudrycka B. (red.) (2001), Rozwój kadr administracji publiczne, Białystok. Peppers D., Rogers M. (2001), What is CRM, really?, www.1to1.com.
Peters B.G. (red.) (1999), Administracja publiczna, Wydawnictwo Naukowe „Scholar”, Warszawa.
PriceWaterhouseCoopers (2011), Raport na temat wielkich miast Polski.
Sobczak E., Gadomski J., Owsiński J.W. (2006), Zrównoważony rozwój JST w świetle polityki spójności UE, PAN, Warszawa.
Skorupka S., Anderska H., Łempicka H. (1974), Mały słownik języka polskiego, PWN, Warszawa
Skowronek I. (2012), Marketing doświadczeń, Poltex, Warszawa.
Szromnik A. (2008), Marketing terytorialny, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków. Territory matters for competitiveness and cohesion. Facets of regional diversity and potentials in Europe. ESPON Synthesis Report III, (2006), Luxembourg. Wach-Grzybowska K. (2014), Potencjał rozwojowy miasta jako element konkurencyj-ności miast europejskich – na przykładzie miasta powiatowego Łódź.
Wach-Grzybowska K. (2015), Metodologia zarządzania relacjami z klientem jako przy-kład procedury budowania wartości klienta, [w:] B. Dobiegała – Korona (red.), Budowa wartości klienta, Difin, Warszawa.