W ujęciu ogólnym projektem jest każde działanie podejmowane z myślą o realizacji za-mierzonego celu w ograniczonym czasie, przy określonym budżecie i ograniczonych zasobach [Meredith, Mantel 2000]. Wraz ze wzrostem zainteresowania projektami w or-ganizacjach zaczęły pojawiać się różne ich definicje, nieróżniące się jednak znacząco od siebie pod względem merytorycznym. Poszczególni autorzy zgadzają się co do tego, że projekt oznacza złożone, wielopodmiotowe działania, które są wykonywane zgodnie z planem, zmierzające do osiągnięcia założonego wyniku, oddzielone od innych działal-ności, rozciągnięte w czasie z wyróżnionym początkiem i końcem, realizowane zespołowo przez licznych wykonawców, wymagające zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków (ludzkich, rzeczowych i finansowych) [Trocki 2014, s. 38]. Jest to rodzaj przedsię-wzięcia, które ma swój początek i koniec, stanowiąc proces zaplanowany, kontrolowany, który w rezultacie ma doprowadzić do pozytywnego skutku i tworzyć nową jakość [Bur-ton, Michael 1999, s. 17]. Przyjmuje się również, że projekt to szczególny rodzaj procesu, który również zorientowany jest na cel, jego realizacja wymaga podejmowania skoor-Renata Brajer-Marczak
55 dynowanych, powiązanych ze sobą działań. Jednak w odróżnieniu od procesu ma skoń-czony czas trwania, powinien się charakteryzować niepowtarzalnością, a jego realizacja w porównaniu do procesu obarczona jest dużo większym ryzykiem. Ponadto odznaczać może się częściową niezależnością od innych realizowanych w organizacji działań. Do końca minionego wieku zarządzanie projektami rozwijało się głównie w obszarze metod i narzędzi [Trocki i in. 2011, s. 34]. Miały one na celu przede wszystkim zwiększyć efek-tywność realizowania pojedynczych przedsięwzięć. Dopracowano metody planowania, budżetowania i kontroli odnosząc je do zakresu projektu, czasu trwania, kosztów, jakości, zarządzania zasobami ludzkimi oraz komunikacji w projekcie [Pawlak 2008]. Następnie za-częto dostrzegać takie obszary, jak ryzyko, różne grupy interesariuszy oraz wieloprojekto-we środowisko realizacji procesów [Sońta-Drączkowska 2009, s. 319 ]. To ostatnie zaczęło generować nowe, nieznane dotychczas problemy. Pojawiły się nowe wyzwania przed za-rządzającymi, nasiliła się potrzeba m. in. współdzielenia zasobów, priorytetyzacji projektów oraz zapotrzebowanie na uporządkowaną wiedzę dotyczącą realizacji projektów, szczegól-nie jej wykorzystania w następnych projektach [Spałek 2013, s. 23]. Wraz z nowym wie-kiem podkreślać zaczęto, że rozwój nowych produktów wymaga odpowiednio „silnego” zarządzania projektami, którą to siłę można mierzyć poprzez ocenę stopnia dojrzałości pro-jektowej [Schmitt 2003]. Dojrzałość projektowa organizacji w najprostszym ujęciu bywa rozumiana jako zdolność organizacji do rozwoju przez opanowanie umiejętności w za-kresie strategicznego i operacyjnego zarządzania projektami [Hałaczkiewcz 2007, s. 300]. Według Software Engineering Institute (SEI) dojrzałość projektową można mierzyć stop-niem rozwoju organizacji w zakresie zarządzania projektami, można o niej także mówić w kontekście stopnia gotowości organizacji do realizacji niepowtarzalnych przedsięwzięć. Ale dojrzałość projektowa organizacji to także „zdolność, gotowość organizacji do efektyw-nego doboru portfela projektów, wspierającego strategię i cele organizacji oraz zdolność do stosowania profesjonalnych technik i narzędzi, metodyk zarządzania projektami, które mają doprowadzić do zakończenia projektu z sukcesem i przełożyć ten sukces na następne projekty” [Juchniewicz 2012, s. 130]. Zdaniem H. Kerznera dojrzałość projektowa odzwier-ciedla stopień rozwoju oraz scalenia systemu i procesów zarządzania projektami z natury powtarzalnych i dających duże prawdopodobieństwo osiągania sukcesów w kolejnych projektach [Kerzner 2005, s. 53]. Pojęcie dojrzałości projektowej nawiązuje również do doj-rzałości organizacji, rozumianej jako zdolność organizacji do działania według określonej metody lub modelu [Angermeier 2005, s. 283]. Dojrzałość projektową można postrzegać zarówno w kategorii determinanty, jak i miernika zdolności organizacji do w pełni spraw-nego (doskonałego) zarządzania projektami [Dolata 2014, s. 73]. Koncepcja dojrzałości projektowej zakłada, że każda organizacja posiada określone zdolności do profesjonalnej realizacji projektów. Lokują się one w przestrzeni pomiędzy organizacjami niedojrzałymi projektowo do mocno dojrzałych. Cechy organizacji dojrzałych i niedojrzałych projektowo przedstawia tabela nr 1.
56
Tabela 1. Charakterystyka dojrzałości i niedojrzałości projektowej
Organizacje dojrzałe projektowo Organizacje niedojrzałe projektowo Przemyślany sposób zarządzania projektami Brak przygotowania organizacji w sytuacji
konieczności realizacji projektów Działania projektowe zaplanowane Działania projektowe spontaniczne Procesy zdefiniowane przed rozpoczęciem
realizacji projektu Procesy improwizowane w momencie rozpo-częcia ich realizacji Procedury realizacji zadań opracowane przed
rozpoczęciem realizacji projektu Procedury realizacji zadań opracowywane w momencie rozpoczęcia realizacji projektu Zadania projektowe i odpowiedzialność za ich
realizację są jasno i jednoznacznie określone Brak jasnego i jednoznacznego określenia zadań projektowych i odpowiedzialności za ich realizację
Przydział zadań wykonawcom zgodny z
wyma-ganymi kwalifikacjami Sytuacyjny podział zadań projektowych, często przypadkowym wykonawcom Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Trocki (2014), Organizacja projektowa, Podstawy, modele,
rozwiązania, PWE, Warszawa, s. 225.
Ocena dojrzałości projektowej to nie tylko „obraz umiejętności”, jakimi dysponu-ją organizacje w przedmiotowym obszarze, ale przede wszystkim punkt startu do ich podwyższania w ramach kluczowych aspektów nowoczesnego zarządzania projektami, skupiających się wokół: metod i narzędzi (w tym narzędzi IT), zasobów ludzkich, środo-wiska projektowego i zarządzania wiedzą projektową [Spałek 2013, s. 23]. Jest to o tyle istotne, że – jak wynika z badań przeprowadzonych przez firmę konsultingową PriceWa-terhouseCoopers [2010] – umiejętność zarządzania projektami, ze względu na wpływ na sprawność funkcjonowania organizacji, można uznać za kluczowy czynnik sukcesu procesu zarządzania. Dojrzałość projektowa postrzegana jest bowiem jako stan rozwoju organizacyjnego, którego cechą charakterystyczną jest duża przewidywalność wyni-ków działalności oraz zmiennych je zakłócających. Publikowane wyniki badań wskazu-ją, że zwiększanie stopnia dojrzałości projektowej wpływać może na redukcję kosztów i skrócenie czasu realizacji projektów [Spałek 2015, s. 827] oraz na szeroko rozumiane wyniki organizacji i przewagę konkurencyjną [Jugdev, Thomas 2002, s. 8; Grant, Penny-packer 2006, s. 63]. Jako pierwsi związki pomiędzy dojrzałością projektową a sukcesem projektu, rozumianym jako zrealizowanie projektu zgodnie z przyjętym harmonogra-mem i budżetem, zbadali i opisali C. Ibbs i Y. Kwak [2000]. Obecnie coraz częściej klienci, poszukując firm gotowych zrealizować bardzo duże projekty, kierują się ich poziomem dojrzałości. Wysoki poziom dojrzałości projektowej jest sygnałem, że dana organizacja posługuje się ujednoliconym, fachowym językiem, stosuje w sposób profesjonalny me-tody zarządzania projektami, a prawdopodobieństwo sukcesu w realizacji projektów jest duże [Trocki 2016, s. 53].
57