W literaturze przedmiotu zespoły projektowe definiuje się najczęściej jako grupę osób powołaną specjalnie do realizacji projektu. Podkreśla się ich ograniczony czas istnienia, dobór do specyfiki projektu oraz realizację zadań pod bezpośrednim nadzorem kierow-nika projekt [Trocki 2012, s. 120]. Wzrastająca nieprzewidywalność oraz dynamika pro-jektów powoduje, że coraz większego znaczenia nabierają wartości społeczne, osobiste postawy oraz interesy członków zespołu projektowego, które tworzą kulturę
projekto-2 Stowarzyszenie Klon/Jawor zajmuje się gromadzeniem i udostępnianiem wiedzy o organizacjach pozarzą-dowych w Polsce. Prowadzone przez nich badania i analizy stanowią bardzo ważne źródło wiedzy o struktu-rze, sposobie funkcjonowania, zasobach, problemach i potrzebach organizacji pozarządowych. Najnowsze badania zostały przeprowadzone w drugim i trzecim kwartale 2015 roku. Stanowiły siódmą edycją badań realizowanych przez Stowarzyszenie cyklicznie od 2002 roku i opublikowane zostały w raporcie „Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 2015”. Przeprowadzono je na ogólnopolskiej losowej próbie 3800 stowarzyszeń i fundacji (z wykluczeniem Ochotniczych Straży Pożarnych – OSP).
129 wą. Przyczynia się to zwiększenia udziału pracowników w procesach decyzyjnych oraz uwzględniania kwestii dotyczących motywacji i stosunków międzyludzkich. Wśród ob-szarów płaszczyzny społecznej, wpływających na efektywność zarządzania projektami wskazuje się: (1) dobór i kształtowanie się zespołu, (2) kompetencje kierownika i człon-ków zespołu projektowego oraz (3) procesy zespołowe [Kopczyński 2014, s.v166]. To po-dejście społeczne, zwane również partycypacyjnym, stanowi podstawę budowania pasji do zarządzania projektami w organizacjach i opiera się sześciu zasadach [Szałajko 2015, s. 18]: budowaniu na pasji, dbaniu o pasję wśród osób zarządzających organizacją, tożsa-mości kierowników projektów w organizacji, budowaniu kompetencji a nie wyręczaniu, dbaniu o inspirację, „świętowaniu” sukcesów dobrze zarządzanych projektów.
Budowanie na pasji opiera się na pracy kierowników/liderów projektów, którzy uwiel-biają swoją pracę. Osoby te powinny posiadać dużą wiedzę i doświadczenie projektowe, jednak podkreśla się, że należy obdarzyć je zaufaniem, że w sytuacji kiedy kompetencje ich nie będą w pełni rozwinięte, to same pogłębią wiedzę i wypracują własne metody pracy. Od możliwości i zdolności kierownika projektu zależy sukces danego przedsię-wzięcia projektowego. Dotyczy to umiejętności współpracy oraz sprawnego koordyno-wania pracy członków zespołu. Kierowanie zespołem projektowym to wyzwanie, gdyż członkowie zespołów to ludzie o wysokich kompetencjach i realizujących złożone zada-nia. Dlatego zaangażowanie w realizację projektu kierownika-pasjonata jest gwarancją powstania profesjonalnego środowiska dla prowadzonych przez niego projektów.
Dbanie o pasję wśród osób zarządzających organizacją sprzyja wsparciu realizowanych przedsięwzięć projektowych ze strony zarządu. Powinno być związane z postrzeganiem projektów jako szansy na skuteczną realizację strategii organizacji. Należy jednak zwró-cić uwagę na osoby, które maja złe doświadczenia wynikające z realizacji nieudanych projektów. Dlatego prezentacja przyszłych przedsięwzięć projektowych powinna prze-biegać tak, aby wspierać także pasję do projektów wśród osób zarządzających daną or-ganizacją.
Danie tożsamości kierownikom projektów w organizacji ukierunkowane jest na nie traktowanie roli kierownika projektu jako dodatkowego zajęcia, często niedocenianego i narażonego na krytykę w przypadku niepowodzeń. Aby ograniczyć poczucie osamot-nienia i niezrozumienia podejmowanych działań należy zadbać o możliwość spotykania się z osobami pełniącymi podobne role w organizacji i wymiany doświadczeń. Ponad-to organizacja, w której realizowane są projekty powinna zadbać o budowanie ścieżek rozwoju i formalnego uznania kompetencji w zarządzaniu projektami jako jednej z klu-czowych w organizacji. Takie podejście do kierowników projektu spowoduje poczucie docenienia i dbania o osoby pełniące te role, co powinno przełożyć się na dodatkowy impuls do rozwoju i profesjonalizacji ich działań.
130
Budowanie kompetencji, a nie wyręczanie zakłada, że największą wiedzę na temat zarządzania projektami powinni mieć sami kierownicy projektów. Takie podejście po-woduje, że osoby te zaczynają zwracać uwagę na metody swojej pracy, i co ważne, sa-modzielnie dokonują korekt w swoim działaniu. Taki sposób rozwoju kompetencji po-woduje, że stają się lepszymi partnerami do rozmowy ze sponsorami.
Dbanie o inspirację to ciągłe poszukiwanie nowych źródeł inspiracji. G. Szałajko [2016] podkreśla, że szkolenia mogą stanowić takie źródło, ale pod warunkiem, że prowadzą je ciekawi ludzie. Dlatego warto angażować kierowników projektu do wyboru partnerów szkoleniowych. Innymi wskazywanym często źródłem są np. wizyty studyjne, spotkania z coachami kariery czy sesje wymiany doświadczeń z innymi organizacjami. Kierownicy projektów powinni być zachęcani do samodzielnego rozwoju i aktywnego poszukiwa-nia rozwiązań problemów pojawiających się w ich projektach. Ważne jest aby zbudować społeczność kierowników projektów, którzy będą „pielęgnować” własne metody pracy. Powinno to doprowadzić do racjonalizowania procesów i dopasowania ich do potrzeb poszczególnych projektów.
„Świętowanie” sukcesów dobrze zarządzanych projektów związane jest z docenie-niem zespołów projektowych i ich promowadocenie-niem. Najczęściej spotykanym sposobem jest organizacja wewnętrznego konkursu na najlepiej zarządzany projekt. Zaletą takich konkursów jest tzw. transfer wiedzy i doświadczenia, ponieważ zgłoszone projekty pod-legają ocenie poprzez przeprowadzanie wywiadów z kluczowymi interesariuszami oraz przegląd technik i narzędzi wykorzystywanych przez zespoły biorące udział w rywali-zacji. Tego typu przedsięwzięcia umożliwiają promowanie zarówno zespołów projekto-wych, jak i samych organizacji.
Powyższe działania nie zamykają całego wachlarza możliwych do podjęcia dzia-łań w celu budowania pasji do zarządzania projektami w organizacjach. Warto jednak podkreślić, że to właśnie od zaangażowania pracowników należących do zespołu pro-jektowego zależy powodzenie przedsięwzięcia, którego podstawą jest wzajemne od-działywanie kierownika i członków zespołu projektowego. Dlatego mówiąc o pasji do zarządzania projektami nie należy zapominać, że projekty to przedsięwzięcia, które powinny rozwijać potencjał, spełniać marzenia oraz wpływać pozytywnie na życie za-wodowe. K. Żbikowska [2016, s. 1] wymienia satysfakcję, niezłomność, zaangażowanie oraz odpowiedzialność jako fundament zarządzania projektami z pasją. Satysfakcja to zadowolenie z uczestnictwa w realizacji danego projektu. Dotyczy satysfakcji zawodo-wej (awans, pochwała czy rozwój zawodowy) oraz osobistej (poczucie własnego roz-woju, nabycie nowych umiejętności, itp.), które w przypadku projektów realizowanych z pasją zaczynają się przenikać. Ponadto podkreśla się, że zadania wykonywane z satys-fakcją wymagają zużycia mniejszej ilości zasobów, pobudzają kreatywność, nie powo-dują opóźnień w harmonogramach, motywują do efektywniejszej pracy i dają poczucie Anna Marciszewska
131 satysfakcji z wykonywanej pracy. Drugim, wymienianym obliczem pasji w zarządzaniu projektami jest niezłomność, opierająca się na przekonaniu, że realizowany projekt jest wartościowy i warto się w niego angażować. Związane jest to wytrwałością i kon-sekwencją w działaniu, które są podstawą we wdrażaniu zmian powstałych w wyniku realizowanych projektów. Podkreśla się także konieczność tworzenia odpowiedniego planu działaniu i konieczność jego konsekwentnego wdrażania. Kolejnym czynnikiem wpływającym na budowanie pasji w zarządzaniu projektami jest zaangażowanie, które przyczynia się do wydajniejszej pracy na rzecz projektu oraz podejmowania odważniej-szych i sprawniejodważniej-szych decyzji. Poprzez zaangażowanie wzrasta chęć wspierania innych, a zarządzanie zmianą jest łatwiejsze, ale pod warunkiem, właściwego ukierunkowania swoich ambicji. Ostatnim wymienianym czynnikiem wpływającym na pasję w projek-tach jest odpowiedzialność za wszystkie podejmowane działania. Oznacza to posiada-nie umiejętności wyciągania wniosków z zaistniałej sytuacji oraz motywowania siebie i innych do kontynuowania projektu [Żbikowska 2016, s. 1].
Podsumowując powyższe rozważania warto podkreślić, że procesy zachodzące w projektach wymuszają ciągłą aktualizację, podnoszenie i zmianę kwalifikacji oraz umiejętności pracowników [Gładys-Jakóbik 2000, s. 3]. Dlatego tak ważne jest z jednej strony nabywanie przez nich nowych kompetencji i ciągłe uczenie się, a z drugiej strony podejście z pasją do zarządzania projektami na której można budować rozwój organi-zacji poprzez projekty.