Kluczowym podmiotem w procesie kierowania i zarządzania jest kierownik (menedżer). Jego aktywność w tym zakresie opisuje się często przez pryzmat wykonywanych ról za-wodowych. Można tu przywołać np. znaną klasyfikację ról Mintzberga [1973], obejmu-jącą role interpersonalne (reprezentant, lider, łącznik), informacyjne (obserwator, propa-gator, rzecznik) i decyzyjne (przedsiębiorca rozwiązujący problemy, rozdzielający zasoby, negocjator.
Z kolei Jabłoński [2015, s. 63], odnosząc się do współczesnych warunków, za najważ-niejsze dla menedżera uznaje role inspiratora, mediatora i organizatora
Także Rakowska [2008, s. 45], odnosząc się do współczesnych organizacji wymienia następujące role: agenta zmian, menedżera wiedzy, menedżera-przedsiębiorcy, mene-dżera zarządzającego projektami i zespołami, coacha, mentora, menemene-dżera-dyplomaty i euromenedżera.
W tych propozycjach daje się zauważyć pewną ewolucję w zakresie charakteru pracy związanej z warunkami nowej gospodarki. Drucker [1999, s. 42] analizując zmiany w za-rządzaniu definiuje wręcz menedżera jako osobę odpowiedzialną za stosowanie i wyko-rzystanie wiedzy.
Wydaje się, że interesujące i płodne poznawczo jest spojrzenie na pracę menedżera przez pryzmat podejmowania decyzji. „Cokolwiek robi kierownik robi to poprzez podej-mowanie decyzji [Drucker 1993, s. 345].
Kierowanie (zarządzanie) jest permanentnym procesem decyzyjnym. Jego składo-we: identyfikacja problemu –> wypracowanie wariantów rozwiązań –> wybór wariantu (decyzja) –> przekazanie do wykonania, kontrole pozwalają na integrowanie i utrzymy-wanie dynamiki trzech warstw pracy kierowniczej, tj. informacyjnej, interpersonalnej i realnego działania. Jest to efektywny sposób rozwiązywania problemów, co często uważa się za istotę pracy menedżera [Listwan 2016].
Trzeba jednak podkreślić, iż zarówno pełnienie określonych ról czy też charakter uczestnictwa w procesie decyzyjnym w organizacjach (zespołach) nowej gospodarki są zmienne. Są to więc w coraz większym stopniu role i kierownicy „czasowi”, a nie „stali”. Dotychczasowy menedżer staje się wykonawcą, specjalistą w nowym projekcie, a funk-cję kierownika przejmuje inna osoba.
Jest oczywiste, iż każdy podejmujący się tej funkcji winien posiadać stosowne do niej kompetencje. W modelowym wydaniu na kompetencje te składają się kompetencje specjalistyczne (techniczne), konceptualne i interpersonalne [Katz 1974]. Ich struktura i ranga różnicują się w zależności od warunków, m.in. miejsca w hierarchii zarządza-nia. Przyjęte założenia i charakterystyka kierowanej jednostki organizacyjnej (zespołu) wskazują na szczególne znaczenie kompetencji interpersonalnych związanych z kształ-Tadeusz Listwan
123 towaniem zespołu pracowniczego, integrowania i motywowania pracowników po to, by wykorzystać potencjał kadrowy z pożytkiem dla organizacji, jak też rozwoju kapitału ludzkiego. Niezbędna jest zatem rzetelna wiedza o samych pracownikach, jak i o spo-sobach oddziaływania na nich. Jest to o tyle trudne, że często krótki czas interakcji ze współpracownikami ogranicza te możliwości. Stąd znaczenie świadomości i zaufania uczestników organizacji.
Nakreślone warunki, w tym partnerskie relacje, zbliżony poziom wykształcenia (kwa-lifikacji) i zmienność ról samych uczestników czynią, iż kierowanie ewoluuje w kierun-ku przywództwa i to charakterze służebnym (Servant Leadership). Klasyczny kierownik zmienia się w koordynatora demokratycznego [Sikorski 2006, s. II].
W takich okolicznościach, zwłaszcza w organizacjach sieciowych, zyskuje na zna-czeniu umiejętność komunikowania się, dzielenia się informacją i wiedzą w coraz większym stopniu za pomocą sieci (Internetu). Jest to zjawisko przybierające na sile, mimo że jeszcze niedawno menedżerowie 2/3 informacji czerpali ze spotkań oso-bistych lub z rozmów telefonicznych [Daveport 1994]. Okazuje się, że osoby komu-nikujące się za pomocą sieci są bardziej otwarte na wyrażanie opinii. Sieć pozwala pracować niezależnie od dystansu i przywiązywania wagi do lokalnych czy korpo-racyjnych granic, dostarcza informacji w rzeczywistym czasie, szybciej i dokładniej niż poprzednio, służąc elastyczności i sprawności decyzyjnej w tworzeniu wartości [Krawiec 2009, s. 97]. W tym kontekście trzeba podkreślić wagę i rozwój kompetencji cyfrowych menedżera.
Bardzo istotny i coraz częściej podnoszony jest etyczny wymiar praktyk zarządczych. Ludzie nie chcą być okłamywani, chcą, aby liderzy byli uczciwi, wierni przyjętym warto-ściom i zasadom etyki biznesu.
Wreszcie nieodzowne jest podkreślenie niezbędności posiłkowania się w zarządza-niu intuicją oraz tworzenia warunków dla jej wyzwolenia i wykorzystania.
Zakończenie
Przedstawiona w niniejszym tekście charakterystyka menedżera i kierowania ze-społem pracowniczym jest próbą odnoszącą się do warunków nowej gospodarki w aktualnym kształcie. Warunki te, podobnie jak aktywność i pożądane kompetencje menedżerów stopniowo ewoluują. Jest sprawą otwartą, jaką postać przybiorą one ostatecznie. Istniejące próby opisu organizacji przyszłości na podstawie etapu ich rozwoju zwanym integralnym (turkusowym) określają je jako wielce zhumanizowane i sprawne. Nie działają już w oparciu o hierarchię dominacji. Cała hierarchia zostaje sprowadzona do zespołów liczących zwykle 10–15 osób działających samodzielnie, Menedżer i kierowanie zespołem w warunkach nowej gospodarki
124
zgodnie ze swoimi możliwościami i konsultujących jedynie swe decyzje z tymi, na któ-rych będą one wpływały. Zmierza to w kierunku samozarządzania i ograniczenia kadry zarządczej [Laloux 2016]. Jest to perspektywa optymistyczna, aczkolwiek wydaje się dość odległa.
125
Bibliografia
Ankona D., Bresman H. (2009), Zespół X. Jak budować zespoły, które odnoszą sukces, Oficyna Wolters Kluwer business, Kraków.
Belbin M. (2009), Zespoły zarządzające, sekrety ich sukcesów i porażek, Oficyna Wolters Kluwer business, Kraków.
Borkowska S. (2001), Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Cushman D.P, King S.S. (1999) Communication and high speed management, State University of New York Press, New York.
Devenport T.H. (1994), Saving it’s soul: Human Centered Information Management, “Harvard Business Review”, March-April.
Drucker P.F. (1999), Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Jabłoński M. (2015), Kompetencje a role współczesnego menedżera [w:] Bednarska-Wnuk I. i in. (red.) Zachowania organizacyjne, Wydawnictwo UŁ, Łódź.
Katz R.L. (1974), Skills of an Effective Administrator, „Harvard Business Review”, March-April. Katzenbach J., Smith D. (2001), Siła zespołów, wpływ pracy zespołowej na efektywność organiza-cji, Oficyna ekonomiczna, Kraków.
Krawiec F. (2009), Nowa gospodarka i wizja lidera firmy XXI wieku, Difin, Warszawa. Laloux F. (2015), Pracować inaczej, Wydawnictwo studio Emka, Warszawa.
Listwan T. (2016), Menedżer jako zawód [w:] Osbert-Pociecha G., Nowosielski S., Meandry teorii i praktyki zarządzania, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław.
Listwan T. (2010), Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami [w:] Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H Beck, Warszawa.
Mączyński J. (1998), Diagnozowanie partycypacji decyzyjnej, Wydawnictwo IFS PAN, Warszawa. Menedżer i kierowanie zespołem w warunkach nowej gospodarki
126
Mintzberg H. (1973), The Nature of Managerial Work, Harper & Row Publishers, New York. Miller D. (2010), Zespoły. Co trzeba wiedzieć, robić i mówić aby stworzyć dobry zespół, PWE, Warszawa.
Montoya-Weiss M., Massey A., Song M. (2001), Getting in together: Temporal coordination and conflict management in global virtual teams, „Academy of Management Journal”, nr 44. Rakowska A. (2008), Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organi-zacjach, Wydawnictwo UMCS, Lublin.
Sikorski Cz. (2006), Organizacja bez wodzów, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
Simon H. A. (1991), Organizations and Markets, „Journal of Economic Perspectives”, Spring 1991, nr 5.
Tapscott D. (1996) Gospodarka Nadziei i Niepokoje Ery Świadomości Systemowej, Business Press, Warszawa.
Anna Marciszewska
| anna.marciszewska@ue.wroc.pl Katedra Ekonomiki i Organizacji PrzedsiębiorstwaUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu