133Organizacje non-profit to podmioty przywiązujące uwagę do relacji międzyludzkich,

charakteryzujące się szybkim tempem rozwoju pracowników, elastycznością pracy oraz podmiotowym traktowaniem pracowników. Chcąc uniknąć sytuacji, w których pracow-nicy nie są w stanie zarządzać powierzonymi im projektami należy zwrócić uwagę na pasję z jaką podchodzą do zarządzania projektami. Dlatego na podstawie powyższych zasad dotyczących budowania pasji do przedsięwzięć projektowych w organizacjach w poniższej tabeli przedstawiono zasady budujące pasję do zarządzania projektami z punktu widzenia organizacji non-profit.

Tabela 1. Budowanie pasji do zarządzania projektami w organizacjach non-profit

Zasady ^{Działania podejmowane przez organizację non-profit i jej pracow-}_{ników/wolontariuszy}

Budowanie na pasji

- osoby posiadające doświadczenie projektowe nie mają problemu z awansem na koordynatora projektu;

- obszar realizacji projektu jest często zbieżny z zainteresowaniami zawodowymi pracownika/wolontariusza;

- koordynator projektu to z jednej strony pomysłodawca projektu, ale z drugiej osoba odpowiedzialna za pozyskanie funduszy na realizację projektu;

- osoby pełniące rolę koordynatorów projektów są to zazwyczaj osoby lubiące to co robią i posiadające wiedzę, a także doświadcze-nie projektowe;

- w przypadku braku kompetencji potrzebnych do prowadzenia pro-jektów osoby te potrafią wypracować własne metody pracy; - pracownicy mają ograniczony dostęp do szkoleń finansowanych z środków organizacji, ale mogą korzystać ze wsparcia unijnego w tym obszarze,

- pracownicy/wolontariusze współpracujący z daną organizacją od dłuższego czasu stają się zaufanymi partnerami;

- głównym ograniczeniem jest często brak dostępu do członków ze-społu o wysokich kompetencjach i doświadczeniu projektowym. Dbanie o pasję wśród

osób zarządzających organizacją

- osoby zarządzające często pełnią rolę koordynatora projektów, szcze-gólnie tych ważnych dla danego podmiotu;

- posiadają duże doświadczenie projektowe;

- pełnią często rolę ekspertów i służą wsparciem merytorycznym; - często to osoby zarażające pasją do projektów swoich pracowników.

Danie tożsamości kie-rownikom projektów w organizacji

- docenianie roli koordynatora projektu;

- duża odpowiedzialność za realizowane przedsięwzięcia projektowe, szczególnie w przypadku ich niepowodzeń;

- dbanie o możliwość wymiany doświadczeń pomiędzy osobami peł-niącymi podobne role;

- brak formalnego podejścia do budowania ścieżek rozwoju; - rozwój i profesjonalizacja działań osób zarządzających projektami wynika przede wszystkim z ich chęci i „pasji” do zarządzania projekta-mi, a nie z polityki personalnej organizacji

134

Budowanie kompeten-cji, a nie wyręczanie

- koordynatorzy projektów posiadają wiedzę i doświadczenie w zarzą-dzaniu projektami, chociaż nie zawsze są największymi autorytetami w tym obszarze;

- mają poczucie własnego rozwoju, co przekłada się na satysfakcję podejmowanych działań,

- liderzy projektów są często pomysłodawcami projektów, co ułatwia im prowadzenie rozmów z potencjalnym sponsorami;

- osoby realizujące projekty charakteryzuje zaangażowanie, wytrwa-łość i konsekwencja w działaniu oraz odpowiedzialność za podejmo-wane decyzje;

- występuje brak formalnego podejścia do metody pracy w projektach; - rozwój kompetencji następuje w wyniku własnych doświadczeń oraz możliwości dokonywania korekt w podejmowanych działaniach projektowych.

Dbanie o inspirację

- dostęp do szkoleń dostosowanych do potrzeb organizacji non-profit; - możliwość udziału w spotkaniach mających na celu wymianę do-świadczeń w zarządzaniu projektami ukierunkowanymi na specyfikę interesariuszy organizacji pozarządowych;

- dostęp do portali/społeczności trzeciego sektora umożliwiających samodzielny rozwój i aktywne poszukiwania rozwiązań problemów pojawiających się w projektach.

„Świętowanie” sukce-sów dobrze zarządza-nych projektów

- brak transferu wiedzy i doświadczenia poprzez konkursy wewnętrz-ne w organizacji;

- brak sformalizowanych działań związanych z docenieniem zespołów projektowych i ich promowaniem;

- promowanie przedsięwzięć projektowych najczęściej z punktu wi-dzenia usług dla beneficjentów realizowanego przedsięwzięcia, a nie zespołu projektowego.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Schmidt 2012, s. 154-156, Fudaliński 2013, s. 96, Żbikowska 2016, s. 1, Szałajko 2015, s. 18-19 ].

Podsumowując powyższe rozważania należy stwierdzić, że w organizacjach non -profit występuje proces budowy pasji do zarządzania projektami. Proces ten pozwala spojrzeć na projekty z różnej perspektywy, ważnej zarówno dla samej organizacji, jak i pracowników zaangażowanych w przedsięwzięcie projektowe. Głównym zagrożeniem dla omawianego procesu jest etap świętowania sukcesu dobrze zarządzanych projek-tów. Wydaje się, że główna przyczyna tkwi w ograniczonych środkach finansowych i specyfice pracy w organizacjach pozarządowych, gdzie liczy się przede wszystkim cel społeczny realizowanych przedsięwzięć projektowych. Drugim problemowym obsza-rem jest brak formalnego ujęcia procesu rozwoju zawodowego pracowników/wolon-tariuszy w polityce personalnej organizacji. Chociaż z drugiej strony warto podkreślić, że to właśnie w organizacjach pozarządowych chęć i pasja do zarządzania projektami przyczynia się do rozwoju i profesjonalizacji osób zarządzających projektami. Charakte-ryzuje je także satysfakcja, niezłomność, zaangażowanie czy odpowiedzialność podczas realizowanych przedsięwzięć projektowych, a to właśnie stanowi fundament zarządza-nia projektami z pasją.

135

Podsumowanie

Przestawione rozważania stanowią ogólne ujęcie problematyki budowania pasji do za-rządzania projektami w organizacjach non-profit. Organizacje te zatrudniają w projek-tach zarówno tzw. płatny personel, jak i wolontariuszy, co może przyczyniać się do wy-stępowania wielu problemów związanych z zarządzaniem tymi dwoma grupami, których rola i potrzeby są odmienne. Dlatego tak ważne jest, aby przy doborze członków do ze-społów projektowych zwracać szczególną uwagę czy osoby te charakteryzują się otwar-tością na nowe projekty, gotowością do podejmowania nowych wyzwań, umiejętnością kreowania własnego rozwoju zawodowego, jak również czy posiadają umiejętności two-rzenia, a następnie wdrażania własnych projektów. To może powodować pewne trud-ności, gdyż wymusza na pracownikach konsekwencję w działaniu, a przede wszystkim umiejętności wyznaczania sobie celów i sposobów ich osiągnięcia [Bogacz-Wojtanowska 2005, ss. 14–16]. Czynnikiem ograniczającym występowanie tych trudności w organiza-cjach non-profit jest właśnie budowanie pasji do zarządzania projektami. Z prezentowa-nego materiału wynika, że omawiane organizacje pomimo braku formalprezentowa-nego podejścia do rozwoju i profesjonalizacji członków zespołu projektowego potrafią tak dobrać lub zmotywować swoich pracowników / wolontariuszy aby wzbudzić w nich chęć i pasję do zarządzania projektami. Proces ten jest ważny, gdyż jak wynika z literatury przedmiotu [Domański 2014, s. 71], organizacje non-profit funkcjonują przede wszystkim w sposób podporządkowany projektom, a ich realizacja z pasją zwiększa zarówno zaangażowanie pracowników, jak również sprawność realizowanych przedsięwzięć.

136

Bibliografia

Bogacz-Wojtanowska (2005), Wzory zatrudnienia w organizacjach pozarządowych, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa.

Domański, J. (2014), Zarządzanie ryzykiem w organizacjach non profit, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.

Frączak P. (2008), Zarządzanie przedsiębiorstwem społecznym, „Ekonomia Społeczna”, nr 1/2008(2).

Fudaliński J. (2010), Wybrane aspekty rozwoju sektora organizacji non-profit w Polsce, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów”, Zeszyt Naukowy 101, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa.

Fudaliński J. (2013), Perspektywy rozwoju zarządzania społecznego w sektorze organizacji non profit w Polsce, Difin, Warszawa.

Gładys-Jakóbik J. (2000), W poszukiwaniu przedsiębiorstwa inteligentnego: organizacje i ich oto-czenie w opiniach polskich kierowników [online] [w:] Raport o zarządzaniu, Warszawa

Gumkowska M. Herbs J., (2009), Z projektem lub bez, http://wiadomosci.ngo.pl, dostęp: 23 li-stopada 2015.

Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 2015. Raport z badań (2016), Stowarzysze-nie Klon/Jawor, Warszawa.

Kopczyński T. (2014), Myślenie systemowe i sieciowe w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.

Makowska M. (2014) Ścieżka rozwoju zawodowego w trzecim sektorze, Instytut Spraw Pu-blicznych, materiał publikowany na http://www.aglomeracja.holdikom.com.pl z dnia 10 kwietnia 2014.

Marciszewska A. (2015), Rola organizacji non-profit w rozwoju regionalnym – ujęcie projektowe [w:] Stroińska E. (red.), Rola zarządzania projektami i procesami w budowaniu przewagi konku-rencyjnej w wymiarze lokalnym i regionalnym, „Przedsiębiorczość i zarządzanie”, t. XVI, z. 5, cz. 1, Łódź-Warszawa.

137 Marciszewska A. (2014), Project team selection process in non-profit organizations, “Theory of Management 7”, Faculty of Management Science and Informatics, University of Zilina, ss. 205–209.

Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z późn. zm. z dnia 22 stycznia 2010.

Schmidt J. (2012), Rozwój organizacji pozarządowych. Teoria i praktyka, SEDNO Wydawnictwo Akademickie, Warszawa.

Szałajko G. (2015), Budowanie pasji do zarządzania projektami, Kwartalnik Strefa PMI, Listopad, ss. 18–19.

Trocki M. (2012), Nowoczesne zarządzanie projektami, PWE, Warszawa.

Żbikowska K. (2016), Jak realizować projekty z pasją? [online], http://4pm.pl/artykuly/jak-realizo-wac-projekty-z-pasja, dostęp: 10 kwietnia 2017.

Stanisław Nowosielski