Charakterystyka zarządzania relacjami w systemie pracy zdalnej Zarządzanie relacjami obejmuje działania, które przyczyniają się do budowania

odpowiedniego portfela relacji dostosowanych do specyfiki organizacji²¹². W związku z tym, wszelkie działania podejmowane w kierunku nawiązywania relacji ukierunkowane są

209 A. Matczewski, op. cit. s. 26.

210 I. Harnik (red.), J. Chmielewska, op. cit., s.69.

211 W. Ciechomski, Telepraca w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania, Leszno 2007, s.55.

212Cyt. R. Lenart-Gansiniec, Rozwój organizacji uczącej się a zarządzanie relacjami, Studia Ekonomiczne, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach nr 283, Katowice 2016, s. 33.

na uzyskiwanie jak największych korzyści zarówno dla organizacji, jak i interesariuszy. Nie mają też charakteru przypadkowych działań. W związku z tym można stwierdzić, że zarządzanie relacjami to wybór odpowiedniej strategii, tworzenie nieskomplikowanych struktur, wprowadzenie systemu motywacyjnego promującego samodzielność, innowacyjność i inicjatywy²¹³. W szerokim ujęciu relacje to różnorodne i wielorakie wzajemne powiązania. Relacje mogą być postrzegane w następujących ujęciach: sposób sformalizowania współpracy, dominujące sposoby zarządzania, relacje władzy w procesie współpracy czy treści relacji.

W ujęciu relacji, realizacja zadań w formule telepracy znacząco różni się od tradycyjnego modelu pracy. Wdrożenie telepracy wymaga porównania korzyści i problemów dla organizacji, widzenia pracownika, dla którego wdrożenie telepracy także musi być korzystne²¹⁴.

W przedsiębiorstwie stacjonarnym zarówno w relacji przełożony-pracownik, jak i między pracownikami funkcjonują bezpośrednie kontakty. Menedżer nadzorując pracę podległych mu osób, może szybko reagować na zmieniająca się sytuację, odpowiadać na pytania, a oni z kolei mogą na bieżąco np. konsultować postępy prac nad projektem.

Pracownik jest obecny na stanowisku pracy w określonych godzinach i w tych godzinach wykonuje powierzone mu zadania. Łatwo można go więc rozliczyć z czasu pracy.

Pracownik pracujący zdalnie ma ograniczony dostęp do swoich przełożonych (jest pozbawiony bezpośredniego kontaktu), jak i do współpracowników. Trudno też go na bieżąco kontrolować. Do rozliczenia czasu pracy pracownika zdalnego potrzebne są dodatkowe narzędzia technologiczne np. ewidencja czasu pracy w chmurze. Z tych względów, w porównaniu z organizacją pracy w przedsiębiorstwie stacjonarnym, w firmie zarządzanej zdalnie, fundamentem relacji między przełożonymi a pracownikami jest zaufanie i jasna komunikacja. Pracownik pracujący w domu, izolowany od innych współpracowników potrzebuje też większej motywacji niż pracownicy stacjonarni, działający w zespole. W porównaniu więc z przedsiębiorstwem tradycyjnym, firma zarządzana zdalnie w aspekcie organizacyjnym i relacyjnym jest znacznie bardziej skomplikowanym wyzwaniem. W pracy zdalnej o wiele lepiej sprawdza się rozliczanie zadaniowe pracy, które jednocześnie jestmotywacją dla pracowników²¹⁵. Niezwykle ważne

213 R. Lenart-Gansiniec, Rozwój organizacji uczącej., op. cit., s. 33.

214 S. Wrycza, Informatyka ekonomiczna…, op. cit., s. 98.

215 Por. https://products.office.com/pl-pl/business/articles/successfully-lead-your-mobile-workforce.

Pracownik, który wykona dzienne zadanie np. w ciągu czterech godzin, pozostałe może wykorzystać do celów prywatnych. [1.1.2019]

są także jasne i klarowne zasady działania. Harmonogramy, pliki z prezentacjami, materiały projektowe powinny być dostępne wszystkim członkom zespołu, co również wymaga dodatkowych rozwiązań technologicznych. W tradycyjnym przedsiębiorstwie dokumenty omawiane są podczas bezpośrednich spotkań. Jak podkreśla E. Bombiak ,,Zarządzanie relacjami z pracownikami, określane też jako zarządzanie wewnętrznym kapitałem relacyjnym, stanowi najbardziej dojrzałą fazę rozwoju funkcji personalnej w organizacji i oznacza dążenie do integracji celów organizacji i pracowników, a wręcz współodpowiedzialności zatrudnionych za organizację²¹⁶”. Relacje te są oparte na emocjonalnym zaagażowaniu i przywiązaniu, których podstawą jest zaufanie.

Nieodłącznym elementem zarządzania relacjami z pracownikami w gospodarce opartej na wiedzy jest empowerment (upodmiotowienie)217. To strategia zarządzania zakładająca tworzenie wspólnoty organizacyjnej opartej na samodzielności, partnerstwie, odpowiedzialności, samokontroli, zaufaniu, zaangażowaniu, innowacyjności oraz swobodnej komunikacji. Zgodnie z filozofią empowermentu organizacja to nie tylko zbiorowość ludzi gotowych wykonać zadanie, ale wspólnota szukająca możliwości współtworzenia wartości. W tak zbudowanych relacjach przełożony jest coachem, upoważniającym pracowników do wykonywania zadań oraz pozwalającym im na samodzielne wytyczanie celów, rozwiązywanie problemów i rozwijanie umiejętności, co łączy płaszczyznę organizacyjną z płaszczyzną psychologiczną. W sferze organizacyjnej oznacza przekazanie kompetencji pracownikom, zaś w warstwie psychologicznej to uświadomienie im ich podmiotowej roli w organizacji i wynikających z niej uprawnień.

Dzięki tak zbudowanym relacjami, pracownik zdalny ma większą motywację do samodzielnego wykonywania zadań i organizowania własnej pracy. Żeby jednak przedsiębiorstwo zdalne funkcjonowało sprawnie, wykorzystanie telepracy wymaga metodologii postępowania (regulaminów i instrukcji) postępowania w szczególności, jeśli projekt jest realizowany przez grupę osób pracujących w sieci. Przebieg działań musi być odpowiednio zorganizowany, a pracownicy muszą doskonalić swoją postawę wobec telekooperacji. Poza umiejętnościami technicznymi telepraca wymaga od pracownika znajomości organizacji pracy, zarządzania czasem, planowania. Dlatego też aktualnie telepraca dotyczy pracowników wysoko wykwalifikowanych i wykonujących prace zlecone.

216 E. Bombiak, Budowanie relacji wewnętrznych jako podstawa kształtowania kapitału relacyjnego przedsiębiorstwa, s. 102. https://www.researchgate.net/publication/322927278 [1.1.2019]

217 J. Moczydłowska, Zarządzanie relacjami z pracownikami (ZRzP) – nowe spojrzenie

na relacje organizacji z pracownikami „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, Tom XIV, Zeszyt 12, Część II, 2013, s. 37.

Badania związane ze specyfiką oddziaływania na e-pracowników pozwalają wyróżnić trzy style zarządzania:

• sformalizowany,

• kooperacyjny,

• oparty na zaufaniu.

Styl sformalizowany odnosi się przede wszystkim do osób wykonujących najprostsze prace, które nie wymagają specjalistycznych kompetencji, np. wprowadzanie danych, prace administracyjne czy korekta lub też do prac, w których występuje pewien stopień zrutynizowania, np. tłumaczenia, księgowość. Osoby wykonujące te zadania nie mają dużych szans zgłaszania własnych uwag, pomysłów, propozycji rozwiązań. Często traktowane są jako istotne „narzędzia wykonawcze”. Mogą być, choć nie muszą, rozliczane w systemie akordowym, a głównym czynnikiem motywacyjnym jest gratyfikacja finansowa²¹⁸.

Styl sformalizowany stosowany jest gdy występuje konieczność respektowania przez e-pracowników sformalizowanych procedur postępowania, ujętych w oficjalnej dokumentacji organizacji. Telepracownicy z reguły nie dysponują właściwie żadną (ewentualnie bardzo ograniczoną) swobodą w interpretacji przepisów i doborze metod do realizacji stawianych przed nimi celów. Określone normy czy procedury postępowania nie stwarzają okazji do

wykorzystania twórczej inwencji. Czasami wręcz wymagają jedynie szczególnej staranności i dokładności, a niekiedy zmuszają do pasywnej realizacji rutynowych zadań. Należy też

podkreślić, iż dotyczy to przede wszystkim nieetatowych pracowników firm, za których pracodawcy/zleceniodawcy nie czują się odpowiedzialni²¹⁹.

Styl kooperacyjny. Odnosi się szczególnie do telepracowników zatrudnionych na etat w organizacjach. O efektywności tego stylu decyduje dobra komunikacja pomiędzy telepracownikiem, a menedżerem. To ona warunkuje sukces²²⁰. Istotne przesłanki stylu kooperacyjnego to:

• Komunikacja w sytuacji pracy zdalnej stanowi bardzo ważny element. Bez dobrego przepływu informacji nie można mówić o efektywności pracy. W tym stylu zarządzania strategicznymi elementami są komunikacja oraz dyskusja połączona z procesem decyzyjnym, przeprowadzana na otwartym forum. Podejście to odwołuje się do staropolskiej mądrości „co dwie głowy, to nie jedna”, kładącej nacisk na potrzebę rozważania szerokiego

218 S. Partycki, op.cit., s.105.

219 A. Chobot, Nowe formy zatrudnienia, kierunki rozwoju i nowelizacji, PWN, Warszawa 2006, s.63.

220 S. Partycki, op. cit., s.107.

wachlarza opcji decyzyjnych przy opracowywaniu planu strategicznego przedsiębiorstwa.²²¹.

• Mimo iż telepracownicy działają w geograficznym rozproszeniu, tworzą jednak specyficzny rodzaj zespołu pracowniczego. Dlatego też brak odpowiednio zorganizowanego kontaktu może spowodować spadek jakości wzajemnych relacji.

Adekwatne organizowanie wymiany informacji musi uwzględniać zarówno pracowników zdalnych, jak i tradycyjnie zatrudnionych w organizacji. Telepraca nie może usuwać żadnego etatowego pracownika zdalnego z pola widzenia organizacji. Telepracownik to ktoś obecny wirtualnie, kto włączony zostaje w nurt życia pracowniczego właśnie poprzez dobrze prowadzoną komunikację. Jej brak może zaowocować problemami w zarządzaniu pracownikami jako zintegrowanym zespołem ukierunkowanym na realizację celów stawianych przez organizację²²².

• Należy też podkreślić, iż komunikacja międzyludzka w systemie telepracy przybiera charakter bardziej przedmiotowy, przebiega głównie w formie korespondencji elektronicznej, a tym samym jest bardziej skrótowa i skąpa. Niektórzy telepracownicy wskazują na brak w niej elementów emocjonalnych, pozawerbalnych, które mają wpływ na rodzaj relacji i poziom identyfikacji z grupą. Poza tym, jak każda forma pisana, komunikacja w telepracy może być uciążliwa, co powoduje jej minimalizację. To z kolei może stać się przyczyną wielu nieporozumień, braku precyzji i szczegółowości przekazywanych informacji ²²³.

• Czynnikiem obniżającym efektywność telepracy jest nieumiejętne przekazy-wanie konstruktywnej informacji przez pracodawcę bądź w ogóle nieudzielanie żadnych informacji. Menedżerowie, myśląc życzeniowo, zakładają apriori, że praca wykonywana

jest dobrze. Zarządzający muszą zatem, jak mówi jeden z badanych, „umieć pracować w systemie zdalnym zadaniowym, ustalać tzw. deliveres, czyli co dokładnie i na kiedy.

Trzeba nauczyć ludzi meldowania o kłopotach odpowiednio wcześnie, żeby można było podjąć jakiekolwiek środki zaradcze. Menedżer zespołu wirtualnego musi mieć świadomość, że budowanie poczucia kompetencji u pracowników zdalnych odbywa się również poprzez przekazywanie im feedbacku o efektach pracy²²⁴.

221 A. Kraus, Innowacyjne formy wykorzystania nowych technologii informacyjnych na rynku pracy: prognozy i perspektywy, Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów, s.128.

222 W. Ciechomski, Telepraca w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, Wyższa Szkoła Marketingu i Zarządzania, Leszno 2007, s.81.

223 Ibidem, s.82.

224 M. Rotkiewicz, Optymalizacja kosztów pracy, Wyd. C.H, Beck, Warszawa 2010, s.242.

Styl oparty na zaufaniu. Najczęściej ten styl zarządzania odnosi się do wysokiej klasy profesjonalistów, pracowników o wysokich kompetencjach, dobrze opłacanych.

W badaniach reprezentują go przedstawiciele zawodów informatycznych, architekci, projektanci, dziennikarze. O roli i znaczeniu zaufania wspominano już we wcześniejszej części rozdziału, dlatego też kwestia ta nie będzie rozbudowywana. Niemniej jednak należy wspomnieć, iż podstawą tego stylu zarządzania powinny być takie zachowania i działania,

jak: decentralizacja procesu podejmowania decyzji, prawidłowa komunikacja i współpraca oraz wiara wobec pracownika zdalnie realizującego zadania²²⁵. Przesłankami

stosowania stylu opartego na zaufaniu są:

• Budowanie klimatu zaufania ma wpływ kultura organizacyjna, która powinna charakteryzować się kooperatywnością i kompetencyjnością. Zaufanie to „towar dość kruchy”. Proces jego budowy może być długotrwały i skomplikowany. Prowadzi on nie tylko do zmian w organizacji przedsiębiorstwa, ale także w mentalności, zarówno potencjalnych telepracowników, jak i ich szefów²²⁶.

• Kultura oparta na współdziałaniu, cechująca się nastawieniem na

współpracę, kooperację i komunikację, wspiera zarówno pracowników zdalnych, jak i menedżerów zawiadujących całą wirtualną drużyną.

• Wysoki poziom profesjonalizmu telepracowników. Oznacza to, że organizacje posiadające w swoich zespołach tego rodzaju pracowników, muszą położyć nacisk na innowacyjność, pozytywne współzawodnictwo, wymianę wiedzy i informacji.

A zatem zobligowane są niejako do stworzenia kultury opartej na kompetencjach. Staje się ona kluczowym elementem osiągania zespołowych celów, również w ramach telepracy, gwarantuje efektywność oraz sensowność podejmowanych działań. Często pojawia się kwestia koncentracji na rezultatach pracy, partycypacji, kompetencji zwanych talentami. Te zmienne muszą stać się również istotą zarządzania telepracownikami²²⁷.

Zarządzanie partycypacyjne jest techniką umożliwiającą telepracownikom współuczestnictwa. Opiera się ono na zasadzie otwartości, złożoności i różnorodności wiedzy, umiejętności, postaw i pomysłów poszczególnych pracowników. Partycypacja ma zapewnić wielość perspektyw, dzięki szerokiemu poszukiwaniu i akceptowaniu twórczych rozwiązań. Tworzy ona pracownikom warunki do podmiotowego zaistnienia, co w konsekwencji sprzyja budowaniu odpowiedzialności za los organizacji, w której lub dla

225 S. Partycki, op. cit., s.110.

226 M. Brzozowski, Organizacja wirtualna, op. cit., s.113

227 M. Rotkiewicz, op. cit., s.244.

której, pracują. Telepracownicy, którymi są najczęściej osoby z zewnątrz, mają stworzone warunki aktywnego uczestnictwa w podejmowaniu decyzji związanych z realizacją konkretnego celu²²⁸

Zarządzanie partycypacyjne, włączające e-pracowników w proces podejmowania decyzji, dające im dostęp do istotnych dla realizowania zadania informacji, wymaga odpowiedniej kultury organizacyjnej. Jest to ważny czynnik w sytuacji, kiedy

telepracownikom daje się prawie równy udział w „grze” - realizacji zadania.

Pracownik czuje się współodpowiedzialny za pomyślność zadania. Jest to tym bardziej istotne, że pracownik zdalny nie zawsze jest obecny w organizacji, dlatego powinien odczuwać atmosferę motywacji, dążenie do dobrej organizacji pracy i efektywnej współpracy z rozproszonymi pracownikami. Celem tego rodzaju działań jest wykształcenie w telepracownikach, taktowanych jako partnerzy biznesowi, odpowiedzialności za realizowane zadania i wykonywanie ich jak najlepiej²²⁹.

W trybie telepracy konieczne jest zapewnienie telepracownikom narzędzi umożliwiających realizację postawionych zadań. Wśród takich narzędzi znajdują się również rozwiązania wspierające obieg informacji pomiędzy telepracownikami oraz pracownikami w siedzibie organizacji. System informatyczny zapewnia telepracownikom informacje o zadaniach do wykonania, umożliwia również przekazanie zakończonej pracy.

Jeśli telepracownicy wspólnie pracują nad danym zadaniem, system zapewnia możliwość zdalnej współpracy²³⁰.

Zmiana organizacji pracy na pracę zdalną wymaga zapewnienia telepracownikowi komputera z oprogramowaniem niezbędnym do wykonywania pracy oraz szybkiego dostępu do Internetu. W zależności od specyfiki pracy danej osoby zestaw może być rozbudowywany o kolejne elementy, np. kamerę internetową, drukarkę. Gdy telepracownik korzysta w swojej pracy z zasobów informacyjnych znajdujących się w firmowej sieci, konieczne jest ich zdalne udostępnienie. Jednocześnie wyznacza się pracownika/pracowników w firmie, którzy są odpowiedzialni za wsparcie techniczne telepracowników, np. poprzez zdalne rozwiązywanie problemów technicznych²³¹.

Niekiedy, zwłaszcza gdy w organizacji jest wielu telepracowników, ustala się formalne reguły komunikowania. Zasady obejmują np. dostępność telepracownika poprzez

228 A.Chobot. op.cit. s.59.

229 A..Szewczyk, Teleworking jako alternatywna forma pracy, op. cit., s.68.

230 S. Olszewski, K. Parys, M. Trojańska, Przestrzenie życia osób.., op. cit., s.171.

231 Ibidem, s.171-172.

e-mail lub telefon w określonych godzinach, np. między 10 a 16, maksymalny czas odpowiedzi na e-maila lub na próbę kontaktu telefonicznego.

W praktyce, często okazuje się, że wykorzystanie nawet wyrafinowanych narzędzi informatycznych nie jest w stanie zastąpić kontaktu bezpośredniego. Sprawność obiegu informacji jest uzależniona nie tylko od czynników twardych, ale również od miękkich.

Więzi interpersonalne oraz komunikacja niewerbalna w niektórych sytuacjach odgrywają bardzo istotną rolę. Problem dotyczy zwłaszcza stałych telepracowników, czyli wykonujących całą pracę poza siedzibą firmy. W takim przypadku zaleca się działania integrujące te osoby z pozostałymi pracownikami. Przykładowo, może to być obowiązek obecności w siedzibie firmy w określone dni miesiąca, udział w szkoleniach i spotkaniach z udziałem innych pracowników²³².

Punktem centralnym biura telepracownika jest komputer, który nie jest tylko narzędziem do edycji tekstów czy arkuszy kalkulacyjnych, ale zapewnia współpracę wszystkich dodatkowych urządzeń, a co ważniejsze umożliwia kontakt ze światem zewnętrznym przez Internet. Przy wyborze komputera warto wykorzystać porady praktyków, skorzystać z czasopism tematycznych. Przede wszystkim parametry komputera powinny odpowiadać wykonywanej pracy, np. komputer z lepszym wyposażeniem i większym monitorem będzie niezbędny dla grafika, a większa moc obliczeniowa potrzebna jest programiście²³³.

W przypadku każdej pracy, której wyniki przesyłane są poprzez sieć Internet, kwestią kluczową jest bezpieczeństwo danych oraz zabezpieczenie przed wirusami. W tych przypadkach telepracownik powinien ściśle współpracować z informatykami firmy.

Oprogramowanie używane przez telepracownika do wykonywania zadań powinno być legalne, mające odpowiednie licencje i zezwolenia (czy będzie to po prostu Microsoft Office do prac biurowych, analiz, projektów czy też oprogramowanie specjalistyczne, przygotowywane na zamówienie firmy)²³⁴.

Zasadnicza różnica pomiędzy telepracownikiem stacjonarnym – „domowym” lub pracującym w telecentrum, a telepracownikiem nomadycznym polega na innej konstrukcji biura. W przypadku telepracownika domowego kluczowe jest przygotowanie przestrzeni do pracy, stanowiska zgodnego z normami bhp oraz wszystkich niezbędnych urządzeń peryferyjnych, w przypadku pracownika nomadycznego najważniejszy jest sprzęt

232 S. Wrycza, op. cit., s.101.

233 J. Bednarek, A. Andrzejewska (red.), op.cit., s.54.

234 Z. Malara, op.cit., s.265.

niewielkich rozmiarów (notebook czy też drukarka) oraz zapewnienie łączności z Internetem poprzez telefon komórkowy²³⁵.

Należy zwrócić uwagę na wpływ telepracy świadczonej za pośrednictwem Internetu na kulturę organizacyjną firmy. Według typologii Scheina telepraca wpływa na:

● fizyczne wytwory kulturowe: firma zajmuje mniej powierzchni biurowej, w biurze pracuje mniej osób i jest spokojniej, zaś liczba fizycznych kontaktów z klientami może nie rosnąć proporcjonalnie do ogólnej liczby klientów;

● artefakty behawioralne: kontakty w firmie są mniej oficjalne, kontrola pracy opiera się na wynikach, polecenia zamiast ustnie, wydawane są przez sieć, praca nie jest wykonywana na pokaz, lecz gdy jest rzeczywiście potrzebna;

● artefakty językowe: wypowiedzi w firmie są mniej sformalizowane, a dokumenty przekształcają swoją strukturę z linearnej w hipertekstową²³⁶.

Analogicznie zmieniają się normy i wartości: normy oceniania pracowników nakierowane zostają na wyniki, stosunki interpersonalne stają się mniej formalne, a dzięki grupowej współpracy rośnie orientacja pracowników na wyniki osiągane przez całą organizację²³⁷.

Oznacza to, że telepraca jest innowacyjną metodą pracy, formą zorganizowania procesu pracy. Ważnym aspektem telepracy jest wybór odpowiedniej formy świadczenia pracy, zgodnej zarówno z potrzebami firmy, jak i pracownika.

Telepraca może być wprowadzona wśród pracowników o wysokiej samodyscyplinie, samodzielności, nastawieniu na rezultaty wykonywanej pracy, dobrze zorganizowanym czasie pracy. Samo wdrożenie telepracy w pojedynczych zakładach nie gwarantuje upowszechnienia się tego zjawiska. Kluczowa dla popularyzacji idei telepracy może się okazać dostępność dla szerokiego kręgu pracodawców i wyników konkretnych wdrożeń tej formy pracy zakończonych sukcesem. Dzięki możliwości wykorzystywania nowoczesnych technik informatycznych i telekomunikacyjnych bezpośrednia wymiana informacji oraz dostarczenie efektów pracy nie stanowią już problemu, bez względu na odległości miejsca wykonywania pracy. Niezależnie od miejsca pobytu telepracowników mogą oni pracować i dostarczać efekty swojej pracy pracodawcom²³⁸.

235 A. Kraus, Innowacyjne formy…, op. cit., s.100.

236 E. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Pub lishers, San Francisco.

237 A. Kraus, op. cit., s.101.

238 M. Brzozowski, Optymalizacja wirtualna, op. cit., s.61.

Warto podkreślić, że dzisiaj najbardziej pożądaną cechą pracownika jest zdolność szybkiego przystosowania się do zmian. Elastyczność i chęć zdobywania wiedzy stanowi wymóg teraźniejszości i wymóg przyszłości. Wiek XXI, będący wiekiem informacji, wymaga od większości pracowników sprawnego władania wszystkimi zdobyczami techniki komputerowej, internetowej i innych technik ICT. Pożądany model uczestnika rynku pracy to taki, który potrafi harmonijnie łączyć technikę i wiedzę, kwalifikacje i doświadczenie²³⁹. Zarządzanie relacjami w przypadku pracy zdalnej z założenia powinno opierać się na zaufaniu, gdyż dostępne narzędzia tylko w pewnym stopniu pozwalają menadżerom na kontrolowanie podległych im pracowników. Specyficzne są także kanały kontaktu mocno ograniczające relacje bezpośrednie – zadania zleca się na odległość i wykonuje je zdalnie.

W sytuacji, kiedy pracownik w dużej mierze wyznacza sobie indywidualnie rytm pracy, niezwykle istotnym zagadnieniem są formy i systemu skutecznego motywowania pracowników.