Wyzwania wynikające z rozwoju telepracy w aspekcie zarządzania przedsiębiorstwem

Efektywność działania przedsiębiorstwa, szczególnie w warunkach postępu technologicznego, zdeterminowana jest przez walkę konkurencyjną, wzrost oczekiwań klientów i zmiany w kontekście organizacyjnym. Wyzwaniem staje się poszukiwanie najlepszych technik zarządzania, które przyczyniłby się do wzrostu ich efektywności, w tym organizacyjnej. W tym kontekście podstawą sukcesu przedsiębiorstwa jest dostęp do wiedzy, odpowiednie zarządzanie nią oraz optymalizacja kosztów²⁵⁴.

Wdrożenie pracy zdalnej do przedsiębiorstwa sprawia, że nie ma ono już klasycznego, potocznego znaczenia związanego z pewnością czasu i miejsca wykonywania zadania pracowniczego. Można stwierdzić, że czynnikiem odróżniającym organizacje dawnego typu od nowoczesnych, jest zastąpienie przymusu organizacyjnego, zaufaniem, kooperacją i porozumieniem, większą orientacją na realizację projektu niż na władzę. Ze względu na zwiększoną elastyczność mogą one przybierać postać stylu lub metody osiągania zamierzonego celu organizacji. Nie są odbierane jedynie jako przedmiot realizacji aspiracji własnych i organizacyjnych. Telepraca przesuwa akcent ze struktury organizacyjnej jako pierwszoplanowego czynnika organizacji w kierunku realizacji funkcji organizacji, promując jednocześnie zespoły i pracę zespołową²⁵⁵.

Pierwszym i najistotniejszym wyzwaniem telepracy jest fakt, iż jest ona często wykonywana poza obrębem instytucji macierzystej. Rodzi się więc pytanie dla menedżera

253 S. Partycki, Perspektywy rozwoju…, op. cit., s.98.

254Por. J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE Warszawa 1996.

255 E. Stroińska, Elastyczne formy zatrudnienia, op. cit., s.494.

skąd wie, iż jego podwładni wykonują czynności zawodowe? Zarządzający nie znajdzie na to odpowiedzi wprost. Musi zdać sobie sprawę, że taka sytuacja jest specyficzna dla całej pracy tzw. informacyjnej czy opartej na wiedzy, w trakcie której tworzy się dane, informacje i wiedzę. Zagrożenia związane z trudnością w nadzorze i kontroli telepracowników są pochodną tradycyjnego stylu zarządzania i mogą być traktowane jako jeden z jego elementów – oznacza to nie tyle wzrost skomplikowania tego procesu, co zmianę sposobów ich prowadzenia. Nie ma bezpośredniego sposobu, aby dowiedzieć się czy pracownik, rzeczywiście pracuje „...skoro nie da się przeniknąć do wnętrza głowy z wyjątkiem takich wypadków, w których praca jest widoczna jako jakiegoś rodzaju efekt fizyczny, na przykład naciskanie klawiszy przez sekretarkę, przy domniemaniu, że nie pisze listu do domu. Skoro znaczna część pracy informacyjnej zachodzi w mózgu jest niewidoczna. Nie da się jej zobaczyć. Nie da się jej usłyszeć. Nie da się jej dotknąć. Nawet, jeżeli jest wykonywana - albo nie wykonywana - tuż przed oczami”²⁵⁶. W przypadku zarządzania telepracownikiem wyzwaniem dla telemenedżera staje się problem kontroli, a w zasadzie problem braku kontroli.

Często kierownicy odczuwają przymus bezpośredniego przebywania razem z podwładnymi wierząc, że praca jest wówczas wykonywana znacznie lepiej. W tym wypadku zarządzający pełnią rolę szefa - strażnika, policjanta, nadzorcy wierząc, że atrybuty takiej cechy, np. charyzma, ponura lub przyjazna mina zainspiruje podwładnych do działania²⁵⁷.

W przypadku telepracy brak osobistej obecności menedżera w miejscu, w którym znajduje się aktualnie pracownik, a co za tym idzie, nie ma możliwości kontroli bezpośredniej jego pracy. W tym wypadku powszechnie praktykowany sposób zarządzania dominujący w klasycznym modelu zarządzania staje się bezużyteczny. Podejście „widzę cię, więc wiem jak i że pracujesz” staje się nieaktualne. Fizyczna obecność menedżera, który w każdym momencie może przyjść i zobaczyć, co robi jego podwładny traci rację bytu.

Dlatego też w przypadku telepracy zarządzanie, aby było skuteczne, powinno opierać się nie na kontroli, a na odpowiednim motywowaniu pracownika oraz indywidualnym zaangażowaniu telepracownika w czynności zawodowe²⁵⁸. Przesłanką kontrol pracownika zdalnego są: szczegółowy opis stanowiska pracy, kultura organizacyjna ukierunkowana na

256 J. Nilles, op. cit., s.124.

257E. Stroińska, Telepraca jako forma zatrudnienia i organizacji pracy, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź 2010, s.62.

258 E. Stroińska, Elastyczne formy zatrudnienia, op. cit., s.495.

precyzyjne określenie szans na rozwój kariery, dopasowane do zadań systemy motywacyjne i akceptowane dla obu stron transakcji systemy wynagrodzeń, rozwój i szkolenia umożliwiające adaptację do nowych wymagań rynku²⁵⁹.

Współczesne firmy przywiązują wielką wagę do pracy zespołowej, ale także do rywalizacji między pracownikami. Temu służą spotkania integracyjne i motywacyjne systemy wynagradzania. Niedostatek codziennego kontaktu pomiędzy pracownikami może być dużym zagrożeniem dla firmy. Dla ambitnego pracownika brak wywierania ciągłej presji może stanowić duży problem. Specjalnych procedur wymaga kwestia dyscyplinowania pracowników i rozliczania ich z efektów pracy. Niezbędne mogą być testy psychologiczne sprawdzające przydatność do telepracy i odporność na związany z nią stres.

Nie do pominięcia jest ryzyko związane z uzależnieniem firmy od infrastruktury technicznej.

Awarie sprzętu, wirusy czy ataki hakerów to przykłady zagrożeń, których skutki mogą spowodować trudne do oszacowania straty²⁶⁰.

W raporcie Międzynarodowej Organizacji Pracy zastosowany został tzw. model Karaska, do którego hipotetycznie przyporządkowano poszczególne stanowiska pracy zdalnej. Model ten charakteryzuje się występowaniem trzech głównych właściwości pracy warunkujących określony poziom obciążenia nią. Chodzi tu o wymagania stawiane pracownikom, wpływ na różne aspekty pracy i wsparcie społeczne w miejscu pracy.

W zależności od wielkości wymagań w pracy i możliwości wpływu na warunki pracy (jej kontroli) określone rodzaje pracy można przyporządkować w zależności od aktywności i występującego napięcia psychologicznego do odpowiednich pól²⁶¹. Zależności te przedstawia rysunek 1.

Pole oznaczone jako A charakteryzuje się niskim poziomem wymagań i wysokim zakresem kontroli. Zakłada się, że na tych stanowiskach występuje niskie napięcie psychologiczne, które należy rozumieć jako niski poziom stresu związanego z wykonywaną pracą. W polu B wysoki poziom wymagań i wysoki zakres kontroli oraz przyjmuje się, że występuje tu największa aktywność pracownika. Pole oznaczone jako C ilustruje niski poziom wymagań i niski zakres kontroli. Ten rodzaj pracy jest najmniej aktywny. Pole D charakteryzuje się wysokim poziomem wymagań i niskim zakresem kontroli. Zakłada się, że na tych stanowiskach występuje najwyższy poziom napięcia czyli sytuacja najbardziej stresogenna dla pracownika, wynikająca z obciążenia psychologicznego. Najlepszym

259 A. Matczewski, op. cit., s.81.

260 A. Szewczyk (red.), op. cit., s.12-13.

261 E. Stroińska, Telepraca jako forma zatrudnienia i organizacji pracy, op. cit., s 62-63.

rozwiązaniem dla każdego pracodawcy jest stworzenie takich warunków pracy, aby znaleźć się w polu oznaczonym B. Najbardziej niekorzystnym obszarem dla telepracowników jest pole D, w którym zbiegają się wysokie wymagania z małą możliwością wpływu na organizacje i warunki pracy²⁶².

Rysunek 1. Stanowiska i typy telepracy w odniesieniu do modelu Karaska Wysoki zakres kontroli

Niskie napięcie Telecentrum, telechatki, centra satelickie

Niski poziom wymagań

Praca aktywna

Samozatrudnienie, telepraca mobilna Wysoki poziom wymagań Praca pasywna

Wprowadzanie danych Wysokie napięcie

Telepraca w domu, call centre Niski zakres kontroli

Źródło: E. Stroińska, Telepraca jako forma zatrudnienia i organizacji pracy, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź 2010, s.62

Istotną cechą w procesie zarządzania pracownikiem zdalnym jest wykazywanie umiejętności przywódczych przez telemenedżera, a nie postawa autorytarna. Szczególnie ważnymi cechami przywództwa w odniesieniu do telepracy są dwie: wiarygodność i dobre wzajemne stosunki. „Kluczem do przywództwa jest umiejętność inspirowania innych do samodzielnych działań w taki sposób, żeby zmierzali do tych samych celów, które wskazuje przywódca”²⁶³. Należy nadmienić, że zaufanie i uczciwość, prowadzące do zaangażowania, muszą mieć charakter relacji sprzężenia zwrotnego, czyli zaufanie telemenedżera do telepracowników i odwrotnie. Obopólne zaufanie w zakresie dobrego kierowania, sprawiedliwego nagradzania i karania, to istotna część procesu zarządzania telepracownikiem. Jeżeli kierownik ufa pracownikom, że ci pracują bez względu na fizyczną odległość, to wówczas podwładni ufają, że menedżer kompetentnie pokieruje ich pracą i wskaże im odpowiednią drogę do dalszej współpracy. Zaufanie we współczesnych organizacjach zaczyna odgrywać kluczową rolę w zarządzaniu. Oczywiście nie chodzi tu

262 E. Stroińska, Telepraca…, op.cit. , s.63.

263 J. Nilles, op.cit., s. 125.

A B

C D

o bezkrytyczne okazywanie sympatii każdemu. Chodzi raczej o świadomość wzajemnej odpowiedzialności za wykonywaną pracę, za występujące w nowej formie stosunki pracy²⁶⁴. Brak bezpośredniej kontroli oraz zastąpienie jej zaangażowaniem i wiarygodnością powoduje zmiany w samym procesie kierowania. W sytuacji alokacji czasowo-przestrzennej wymaga jedynie zarysowywania odpowiednich kierunków do dalszej współpracy, a nie jasno wytyczonych wskazówek: co, gdzie, kiedy i jak należy wykonywać, by osiągnąć cel.

Zadaniem telemenedżera jest określenie konkretnych, wymiernych standardów, do których ma dążyć jego pracownik. Jednakże powinien on określić swoje wymagania w ten sposób, aby telepracownik mógł się sam zorientować, co ma zrobić, czemu ma to służyć i wiedział jak dobrze w sensie jakości ma wykonać powierzone mu zadanie. Kierowanie telepracownikiem polega na wskazaniu stanu, który ma on osiągnąć bez szczegółowego opisu jak ma do niego dotrzeć²⁶⁵.

Rysunek 2. Funkcje procesu zarządzania

Źródło: Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s. 40.

W sprawnym procesie zarządzania pracownikiem zdalnym, bez możliwości jego bezpośredniej kontroli, szczególnego znaczenia nabiera komunikacja. Jest to spoiwo łączące jednostki, grupy i organizacje w grupę współpracowników.

W przypadku telepracy komunikacja to nie tylko proces przekazywania informacji w obrębie organizacji i na zewnątrz. To jest sprawne narzędzie pokonywania przestrzeni fizycznej i czasowej telepracowników. Obowiązkiem zarządzającego jest tworzenie

264 P. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku: wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 194.

265 W. Ciechomski, op. cit., s.57.

odpowiedniej atmosfery do przebiegu komunikacji zarówno między pracownikami tradycyjnymi i pracownikami zdalnymi, ale też między samymi pracownikami zdalnymi.

Jest to zadanie o wiele trudniejsze niż w przypadku standardowego przebiegu wymiany informacji. Rzetelnie przebiegający proces komunikacji, dokładnie przekazywane informacje mogą wywoływać zwiększoną automotywację poszczególnych jednostek czy grup do wykonywania pracy²⁶⁶.

Obecnie kierowanie coraz mniej opiera się na mechanizmach nakazowych, a coraz bardziej ma charakter doradczo-integrujący. W sytuacji braku bezpośredniego, osobistego kontaktu między kierownikiem a pracownikiem zdalnym, kierowanie przybiera raczej formę

„mentorską”, w której kierownik nie mogąc zweryfikować czy pracownik wykonał polecenie prowadzi go w ten sposób, aby podwładny osiągnął planowany rezultat²⁶⁷.

Ze względu na fakt, iż zarządzanie telepracownikami w procesie telepracy w zakresie kontroli uniemożliwia bezpośredni nadzór nad wykonywaną pracą istotne jest, aby menedżer dokonał precyzyjnej specyfikacji zadań do wykonania oraz skoncentrował się na rezultatach wytworzonych przez telepracobiorcę. Zarządzanie telepracą w praktyce wymaga zastosowania odmiennych metod²⁶⁸.

Forma pracy jaką jest praca zdalna wymaga zmiany sposobu zarządzania.

Oczywiście nie oznacza to, że wprowadzając formę pracy zdalnej do organizacji wprowadzone zostaną drastyczne zmiany w samym procesie zarządzania. Idąc śladem typologii H. Fayola widać wpływ telepracy na przebieg kierowania, koordynowania i kontrolowania w procesie zarządzania. Jednakże owo oddziaływanie nie zmierza w kierunku likwidacji poszczególnych elementów składowych. Zachodzi tu specyficzna zmiana w sposobie funkcjonowania procesu zarządzania ze względu na bezpośrednią nieobecność zainteresowanych procesem pracy stron. Zastosowanie telepracy wpływa na ograniczenie roli informacyjnej zarządzającego. Kierownik traci część swoich uprawnień na rzecz zwiększającej się dostępności do informacji, ale też i postępującej autonomii pracowników zdalnych. Telepracownik pełni również rolę swego rodzaju negocjatora w środowisku, w którym działa. Jest on nim w odniesieniu do kierownika, innych pracowników zdalnych lub tradycyjnych. To powoduje, iż również część uprawnień czysto negocjacyjnych oraz facylitatorskich zostaje przesunięta od kierownika w stronę pracownika zdalnego (jest to wywołane specyfiką jego pracy). W tym miejscu wyraźnie zarysowuje się

266 E. Stroińska, Elastyczne formy zatrudnienia, op. cit., s 64.

267 A. Kraus, op.cit.,s.126.

268 E. Stroińska, op. cit., s.65.

proces dezintermediacji, czyli postępującego eliminowania szczebli pośrednich. Oznacza to, iż praca w systemie telepracy wymaga od potencjalnych pracowników umiejętności, które do tej pory zarezerwowane były dla kadry zarządzającej²⁶⁹.

Do najważniejszych wyzwań stojących przez przedsiębiorstwem, które zdecyduje się na reorganizację z pracy stacjonarnej na pracę zdalną, nawet tylko w częściowym zakresie wymaga wyodrębnienia procesów, w tym zmiany sposoby zarządzania, nowych metod kontroli wydajności, zmian technologicznych oraz oszacowania kosztów i korzyści.

W kolejnym etapie, dotyczącym budowania infrastruktury, należy zastanowić w jaki sposób koordynować wszystkie wprowadzone zmiany. Infrastruktura technologiczna i struktura organizacyjna, to jednak nie wszystko. W organizacji pracy zdalnej istotne są także zmiany relacji w grupie i uruchomienie sprawnych kanałów wymiany informacji.

269 M. Brzozowski, op. cit., s.67.

ROZDZIAŁ3.