96 Istnieje interesujące badanie (Szadziewska, 2002) przedsiębiorstw produkcyjnych Polski północnej,
wskazujące, że znaczna część analizowanych podmiotów (nawet dużych i średnich) nie stosowała budżetowania według ośrodków odpowiedzialności (zob. s. 104).
TAK 35,85% NIE
64,15%
Czy w Państwa wydawnictwie
stosowane jest budżetowanie
168
a jednocześnie, że jest to przedsiębiorstwo zbyt małe na jego stosowanie. Tę wypowiedź można interpretować w ten sposób, że w tym wydawnictwie nie stosuje się tego narzędzia, przez co jest ono dla nich nieznane. Są to jednak odpowiedzi zasadniczo sprzeczne, więc nie były one brane pod uwagę podczas dalszych analiz.
Odpowiedzi respondentów zostały przedstawione w tabeli 3.3.
Tabela 3.3. Procentowy rozkład odpowiedzi na pytanie o przyczyny niestosowania budżetowania operacyjnego
Przyczyna niestosowania budżetowania operacyjnego Liczba
odpowiedzi
Procentowy udział odpowiedzi
JEST TO NARZĘDZIE DLA NAS NIEZNANE 1 7,69%
JESTEŚMY PRZEDSIĘBIORSTWEM ZBYT MAŁYM NA STOSOWANIE BUDŻETOWANIA
OPERACYJNEGO
11 84,62%
INNE PRZYCZYNA 1 7,69%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.
Zdecydowana większość respondentów wskazała na to, że reprezentują podmioty zbyt małe do tego, by konieczne było wdrażanie w nich budżetowania operacyjnego. Aż 69,23%97 wydawnictw miało roczne obroty nieprzekraczające 1 mln złotych. Nie należy zatem dziwić się temu, że wśród przyczyn niestosowania omawianego instrumentu zdecydowanie dominuje niewystarczająca wielkość wydawnictw. Osoba, która wskazała na inną przyczynę napisała, że „nie można zaplanować czegoś tak
nieprzewidywalnego, jak wydatki, które uzależnione są od realizacji planu wydawniczego na uczelni: deklaracje złożenia książek do wydawnictwa oraz ich późniejsze realizacje pokrywają się w około 30%”. Przyczyna leży zatem w specyfice
zarządzania wydawnictwem uczelnianym. Warto także zauważyć, że była dostępna jeszcze jedna opcja: „zrezygnowaliśmy ze stosowania tego narzędzia ze względu na
(proszę podać przyczynę)”. Żaden z respondentów jej jednak nie zaznaczył. Należy
więc przyjąć, że koncepcja Beyond Budgeting była dla wydawców nieznana lub też jej założenia nie przekonały ich (przynajmniej do czasu, w którym przeprowadzane było niniejsze badanie).
W tabeli 3.4 przedstawiono dane metryczkowe podane przez respondentów, reprezentujących wydawnictwa stosujące budżetowanie operacyjne.
169 Tabela 3.4. Dane metryczkowe respondentów, którzy zaznaczyli, że w wydawnictwach przez nich reprezentowanych jest stosowane budżetowanie operacyjne
Pytanie o: Kafeteria Liczba
odpowiedzi Procentowy udział odpowiedzi edukacyjny charakter wydawnictwa TAK 11 57,89% NIE 8 42,11% dopuszczalność rozwoju przez akwizycje TAK 9 47,37% NIE 10 52,63% średnie roczne przychody ze sprzedaży wydawnictwa za ostatnie 3 lata od 0 do 1 mln PLN 7 36,84% od 1 mln PLN do 5 mln PLN 3 15,79% od 5 mln PLN do 10 mln PLN 2 10,53% od 10 mln PLN do 40 mln PLN 4 21,05% powyżej 40 mln PLN 3 15,79% Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.
Należy zwrócić uwagę na fakt, że nie ma wśród analizowanych wydawnictw znaczącej przewagi tych o charakterze edukacyjnym. Co więcej, liczebność zbiorowości podmiotów dopuszczających możliwość rozwoju przez akwizycje jest tylko o jeden mniejsza od liczby wydawnictw, które takiej możliwości nie przewidują. Wśród wydawnictw stosujących budżetowanie operacyjne, zdecydowanie najwięcej (36,84%) jest podmiotów o średnich rocznych przychodach poniżej 1 mln złotych. Podmioty o przychodach powyżej 5 mln złotych stanowią blisko połowę całej analizowanej grupy. Zupełnie inaczej sytuacja przedstawia się w przedsiębiorstwach, które nie stosują budżetowania operacyjnego (34 wydawnictwa). Tylko dwa z nich mają średnie roczne przychody powyżej 5 mln złotych, a aż 22 poniżej 1 mln.
Na tym etapie analiz nie ma potrzeby sporządzania histogramu, czyli graficznej interpretacji rozkładu średniorocznych przychodów wydawnictw. Tendencja jest bowiem wyraźnie widoczna. Przeliczanie liczebności poszczególnych przedziałów w celu uzyskania tzw. natężeń liczebności może jedynie uwydatnić fakt, iż w badaniu wzięły udział głównie podmioty niewielkie, większe wydawnictwa mają zdecydowanie mniejszą reprezentację.
Pytanie drugie w kwestionariuszu dotyczyło długości (w dniach) opracowywania budżetu głównego przedsiębiorstwa. Na potrzeby analizy odpowiedzi poczyniono pewne założenia:
170
miesiąc ma 30 dni;
jeśli respondent podał przedział dni, wówczas do dalszych analiz była brana pod uwagę średnia arytmetyczna, której argumentami były skrajne wartości podanego przedziału.
Interpretację odpowiedzi respondentów należy rozpocząć od ustalenia, czy mamy do czynienia z rozkładem typowym, czy też nietypowym, co warunkuje zastosowanie odpowiednich narzędzi statystycznych (zob. Pułaska-Turyna, 2008, s. 103). Ustalmy przedziały klasowe, dla których następnie obliczymy liczebności. Można na wstępie zaproponować następujące trzy przedziały klasowe:
0 - 10 dni (wydawnictwa poświęcają bardzo niewiele czasu na budżetowanie); 11 – 90 dni (typowa liczba dni przeznaczanych na budżetowanie przez
wydawnictwa, uwzględniając doświadczenia autora oraz literaturę przedmiotu); 91-180 dni (wydawnictwa poświęcają bardzo dużo czasu na budżetowanie).
Możemy określić liczebności, częstości oraz udział procentowy98 poszczególnych przedziałów, co prezentuje tabela 3.5.
Tabela 3.5. Analiza długości trwania (w dniach) opracowywania budżetu głównego przedsiębiorstwa
Długość trwania (w dniach) opracowywania
budżetu głównego przedsiębiorstwa Liczebność Częstość99
Udział procentowy
1 – 10 5 0,26 26%
11 – 90 11 0,58 58%
91 - 180 3 0,16 16%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.
Na podstawie tak przedstawionych danych trudno jeszcze wnioskować o typowości rozkładu. Problem stanowią różne szerokości przedziałów (zob. Pułaska-Turyna, 2008, s. 38). W celu zniwelowania różnic obliczymy natężenia liczebności. Jako rozpiętość bazową przyjęto najszerszy przedział, czyli 90 dni. Wyniki obliczeń znajdują się w tabeli 3.6.
98 Na podstawie Pułaska-Turyna, 2008, s. 29.
171 Tabela 3.6. Natężenia liczebności na jednostki długości przedziałów
Długość trwania (w dniach) opracowywania budżetu głównego przedsiębiorstwa
Natężenie liczebności na jednostkę długości przedziału (szerokość bazowa równa 90
dni)
1 – 10 45
11 – 90 12,38
91 - 180 3
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.
Można zatem skonstruować histogram (wykres 3.4). Zaleca się jednak, by histogram sporządzać uwzględniając przynajmniej 5 przedziałów100 (zob. Histogram, 2015). Przyjęto zatem następujące klasy (w nawiasach podano natężenia liczebności na jednostkę długości przedziału przy założeniu, że rozpiętość bazowa wynosi 50 dni):
1-10 (25); 11-50 (10); 51-90 (3,75); 91-130 (2,5); 131-180 (1).
100 Niektórzy autorzy sugerują, że powinno być przynajmniej 6, czy też nawet 10 klas, a ich liczbę określa
się np. na podstawie wartości pierwiastka kwadratowego z liczebności danej zbiorowości (zob. Pułaska-Turyna, 2008, s. 30; Szulc, 1969, s. 86). W naszym przypadku zbiorowość jest mało liczna, dlatego też zaproponowano podział na 5 klas.
172
Wykres 3.4. Histogram – rozkład długości czasu przeznaczanego na budżetowanie Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.
Na osi odciętych znajdują się przyjęte wcześniej przedziały długości czasu (w dniach) przeznaczanego na budżetowanie, natomiast oś rzędnych reprezentuje wartości natężenia liczebności. Analizując powyższy wykres należy zwrócić uwagę na fakt, że nie mamy do czynienia z rozkładem typowym101. Badane zagadnienie należy zatem opisać za pomocą miar pozycyjnych (wyliczenia i interpretacje opracowano na podstawie Pułaska-Turyna, 2008).
Obliczmy zatem kwartyle, które informują o położeniu rozkładu. Do obliczeń posłuży szereg szczegółowy uporządkowany, który powstał z odpowiedzi udzielonych przez respondentów. Ustalenie klas oraz ich liczebności miało na celu jedynie analizę typowości rozkładu i określenie zestawu narzędzi analitycznych, które należy w danej sytuacji zastosować.
Mediana wynosi 30 dni, co można teoretycznie interpretować następująco: przynajmniej połowa badanych wydawnictw poświęca na budżetowanie operacyjne co
101 Potwierdza to również test normalności Shapiro-Wilka. Wyliczona wartość statystyki testowej
wyniosła W=0,84512, odczytana z tablicy wartość krytyczna (dla poziomu prawdopodobieństwa p=0,05) jest równa 0,901. Należy wyciągnąć zatem wniosek, że (dla założonego poziomu istotności) rozkład zmiennej nie jest zbliżony do normalnego.
0 5 10 15 20 25 30