Budgeting
Należy zauważyć, że zdecydowana większość przedsiębiorstw na świecie wciąż nie rezygnuje ze stosowania budżetowania, starając się je usprawniać (Banham, 2012, s. 44). Potwierdza to część analiz, które stoją nieraz w sprzeczności z wynikami podawanymi przez entuzjastów Beyond Budgeting. W badaniu, którego wyniki opublikowano w 2000 roku wskazano na to, iż wielu dyrektorów odpowiedzialnych za finanse planuje reformę systemu budżetowania w ich przedsiębiorstwach (Economic
137 Intelligence Unit Report, 2000, s. 4, za Bunce i in., 2002, s. 5). Kolejne interesujące badanie, przeprowadzone przez Libby, Lindsay (2007), którego respondentami było 212 zajmujących wysokie stanowiska kierownicze członków IMA80 (przy czym założeniem było, że posiadają oni wpływ na proces budżetowania w podmiotach przez nich reprezentowanych), przeprowadzono w przedsiębiorstwach amerykańskich, gdzie poziom zatrudnienia przekraczał 100 osób. Jednym z generalnych wniosków wypływających z tego badania było to, iż intencją menedżerów jest raczej rozwój w zakresie przeprowadzania omawianego procesu (jego usprawnianie), a nie rezygnacja z niego. Poniżej przedstawione są niektóre, szczegółowe rezultaty analiz:
rzadziej niż co szósty badany menedżer twierdził, iż budżety są zbędne;
zdecydowanie ponad połowa (66%) odpowiedzi wskazywała, że brak jest wiarygodności w budżetowym sposobie mierzenia dokonań menedżerów;
w przypadku 63% menedżerów - w ich przedsiębiorstwach budżety stanowiły istotny element procesu oceny dokonań, ale dość często brane pod uwagę były również inne czynniki (ponad 50% z tej grupy);
w wielu przedsiębiorstwach stwierdzono stosowanie gier budżetowych (w blisko 40% z nich okazało się, że praktyki te mają wpływ na ich działalność w perspektywie długoterminowej);
tylko 3,7% spośród respondentów nie potwierdziło przynajmniej w pewnym stopniu, że ”budżety mają potencjał, by być niezwykle użytecznymi, jeśli
stosowane są właściwie”.
Co więcej, istnieją przecież przedsiębiorstwa, w których budżetowanie dobrze spełniało swoją rolę, czego przykład stanowi IBM, w którym pomimo tego, iż w procesie planowania w 1973 roku zaangażowanych było 3.000 osób, miał dominującą pozycję na rynku komputerowym, do czego przyczyniło się także budżetowanie (Haeckel, 1999, s. 39, za Hope, Fraser, 2003a, s. 7). Można oczywiście wskazać dodatkowe przykłady przedsiębiorstw (Johnson & Johnson, Emerson Electric), które stosują budżetowanie, co nie przeszkadza im w osiąganiu znaczących sukcesów (Libby, Lindsay, 2007, s. 47).
Budżetowanie tradycyjne było już wcześniej obiektem analiz pod kątem możliwości jego usprawniania. Metodę „od zera” opracowano właśnie z takim
138
zamiarem, próbowano nawet z pewnymi sukcesami łączyć to narzędzie z innymi instrumentami (np. z ABB), jednakże wady tego sposobu budżetowania okazują się zbyt poważne (Hope, Fraser, 1997, s. 23). Odpowiednich efektów nie przyniosło również wdrażanie budżetowania kwartalnego (Hope, Fraser, 2000, s. 34). Często bowiem przedsiębiorstwa, które wdrożyły budżetowanie w formie kroczącej, odnotowywały wzrost koniecznych do ponoszenia przy planowaniu nakładów pracy (Bunce i in., 2002, s. 6).
Stanowisko zwolenników Beyond Budgeting wydaje się być dość jasne w kwestii usprawniania budżetowania. Jak stwierdzają J. Hope oraz R. Fraser (1997, s. 23), „lepsze budżetowanie nie jest rozwiązaniem”. Ci sami autorzy pisali dwa lata później, że przyczyną takiego stanu rzeczy są mankamenty tego narzędzia związane z zachowaniami członków organizacji, które pozostają mimo wprowadzanych ulepszeń (1999a, s. 17; 1999c, s. 25). Rozwiązaniem wydaje się być próba zmiany kultury organizacyjnej, aczkolwiek jest to proces niewątpliwie trudny i długotrwały (ale tego wymaga również implementacja Beyond Budgeting).
Wielu innych badaczy próbuje jednak znaleźć rozwiązanie problemów budżetowa, widząc szansę na jego integrację z innymi narzędziami. Już w 2000 roku M. Łada-Cieślak (2000a, s. 40) pisała, że: „do instrumentów, które mogą być powiązane
z procesem budżetowania operacyjnego, zalicza się przede wszystkim (…):
1) zbilansowaną kartę osiągnięć (Kaplana i Nortona) – poprzez dostarczanie mierników mogących stanowić kryteria alokacji zasobów oraz wartości docelowych tych mierników, jako celów, na których realizacje powinny zostać przydzielone środki;
2) benchmarking - jako instrument pozyskania wielkości wzorcowych zużycia zasobów, wskazujący na obszary działalności wymagających zmian, czyli obszary o największej luce wykonania;
3) analizę łańcucha wartości81 – tj. analizę umożliwiającą porównanie wysokości
kosztów poszczególnych działań z uzyskiwaną w wyniku ich realizacji wartością dla klienta oraz wskazującą priorytetowe, istotne z punktu widzenia strategii, obszary działalności przedsiębiorstwa”.
81 Łańcuch wartości to koncepcja, która została opracowana przez M. Portera i zakłada ona m.in., iż
(Koźmiński, Piotrowski, 1999, s. 193) „wszystkie przedsięwzięcia rynkowe (biznesy) są pewnymi
sekwencjami działań (…) podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej (…) jest (…) sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt”.
139 Rok później została przedstawiona propozycja niemiecka. Opublikowano propozycję kilku inicjatyw, które można podjąć w celu poprawy budżetowania. Spośród nich warto wspomnieć o sugestii dotyczącej używania wielkości o charakterze relatywnym w zapisach budżetowych oraz o zastosowaniu np. benchmarkingu oraz ABC w nowym procesie (Gleich, Kopp, 2001, za Sawicki, 2007, s. 82).
Na podstawie powyższych stwierdzeń należy zwrócić uwagę na fakt, że zalecano tworzenie usprawnionego systemu budżetowania poprzez łączenie go z wybranymi zasadami, czy też narzędziami proponowanymi w ramach Beyond Budgeting. Dobrym przykładem przedsiębiorstwa stosującego budżetowanie, które postanowiło wdrożyć wybrane praktyki Beyond Budgeting, było CIBA Vision (przykład opisany na podstawie Hope, Fraser, 2003a, s. 72). Celem było:
skrócenie procesu budżetowania; jego uproszczenie;
ograniczenie niekorzystnego zjawiska gier budżetowych.
Cele uzależniono od zewnętrznych parametrów, czyli osiągnięć rynku oraz konkurentów, wdrożono ponadto wewnętrzne rankingi (w postaci tabel ligowych) tworzone na podstawie wspólnych miar. Wprowadzone zmiany okazały się pomocne m.in. w wymianie doświadczeń i wiedzy między różnymi częściami organizacji.
Twórcy koncepcji Beyond Budgeting zwracają jednak uwagę na fakt, że różnego typu narzędzia wspomagające zarządzanie nie są poprawnie wdrożone, jeśli implementuje się je obok i dla wsparcia systemu budżetowania (Hope, Fraser, 2001a, s. 10). Twierdzą oni konsekwentnie, że potencjał wielu narzędzi wspomagających zarządzanie jest ograniczany, jeśli równolegle w danym przedsiębiorstwie, przeprowadzany jest proces budżetowania (Hope, Fraser, 2003a, s. 178; Bunce, 2007, s. 3-4; Bunce i in., 2002, s. 7; zob. Hope, Fraser, 2003c, s. 108, zob. Hope Fraser, 2001b, s. 23). W przypadku inicjatyw o charakterze ogólnym, które zmierzają np. do powiększenia stopnia decentralizacji i delegowania uprawnień w dół hierarchii, budżetowanie również ogranicza te możliwości (Caulkin, 2003, s. 17).
Niewątpliwie zgodzić się należy ze stwierdzeniem, że nie wystarczy wdrożyć nowe narzędzia, takie jak BSC, czy też ABC do dowolnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Muszą one do niego pasować, w przeciwnym razie efekty ich stosowania nie będą optymalne (Hope, Fraser, 1997, s. 20). Podobnie, jak w przypadku budżetowania, które musi pasować do specyficznych czynników warunkujących. Warto
140
jednak zauważyć, że implementacja nowych instrumentów może być dobrym pretekstem do usprawnienia przynajmniej części systemu zarządzania danym podmiotem. Na rysunku 2.12 przedstawiono sposoby osłabiania skuteczności narzędzi
Beyond Budgeting przez budżetowanie.
Rysunek 2.12. Sposoby osłabiania skuteczności narzędzi Beyond Budgeting przez budżetowanie
Źródło: Hope, Fraser (2003a, s. 179).
W tabeli 2.8 zaprezentowano uszczegółowienie tych problemów.
Tabela 2.8. Narzędzia Beyond Budgeting – cele stosowania oraz sposoby, w jakie budżetowanie ogranicza ich efektywność
Nazwa narzędzi
(grupy narzędzi) Cel stosowania
Dlaczego budżety stanowią barierę?
Modele wartości dla akcjonariuszy
„postrzeganie każdej
działalności jako zbioru aktywów, produktów, grup konsumentów”, do których
przydzielane są różnorodne zasoby (na podstawie kryterium, który stanowi przyrost wartości), zatem celem jest podejmowanie decyzji w oparciu o analizę przyrostu wartości;
wertykalny (zamiast horyzontalnego) przepływ informacji;
koncentracja na np. kwartalnych lub rocznych celach do osiągnięcia; ustalane są konkretne cele do
realizacji poszczególnym menedżerom, oparte np. na wartości dodanej dla akcjonariuszy Shareholder
141
Benchmarking
porównywanie się z innymi (najlepszymi w danej klasie, czy przedziale), czyli zapewnienie nieustannego poprawiania osiąganych wyników;
nadawanie celom atrybutu „wiarygodności”
(porównywanie się z osiągnięciami innych);
w zakresie celów przyjętych do realizacji, główną rolę odgrywają te, które są krótkookresowe, co więcej mają one charakter
finansowy; Zbilansowana karta wyników „zbudowanie organizacji skoncentrowanej na strategii”;
opracowanie planów działań, których zadaniem jest wypełnianie celów o charakterze średniookresowym;
elementy zbilansowanej karty wyników (wybrane mierniki o charakterze
niefinansowym) stają się częścią stałych kontaktów wydajnościowych, o perspektywie krótkookresowej;
budżetowanie zorientowane jest na pojedyncze działy przedsiębiorstwa, podczas gdy zbilansowana karta wyników akcentuje osiąganie średniookresowych celów międzywydziałowych;
Zarządzanie na postawie działań
analiza poszczególnych działalności pod kątem wartości, którą dodają produktom, jak również klientom;
identyfikacja tych kosztów, które nie powodują
dodawania wartości;
określanie przyszłych potrzeb w zakresie dostępności zasobów;
w budżetach koszty grupowane są według działów, funkcji;
koszty zapisane w budżetach, które nie przyczyniają się do dodawania wartości mogą pozostać nieodkryte; zazwyczaj roczny horyzont
czasowy budżetów (niezależnie od często specyficznych potrzeb klientów); Zarządzanie relacjami z klientami
określenie tych czynności, które są niezbędne do zaspokajania potrzeb klientów, ale także do budowania opłacalnych, długotrwałych relacji z nimi;
handlowcy realizują często cele natury stricte finansowej, które są zapisane w
budżetach, nie zwracając uwagi na opłacalność dla przedsiębiorstwa
poszczególnych klientów, jak również na ich potrzeby, czy poziom zadowolenia; System informacyjny przedsiębiorstwa oraz prognozowanie kroczące dostarczanie potrzebnych informacji członkom
organizacji w taki sposób, by docierały do nich wtedy, gdy tego potrzebują.
nadmierne kontrolowanie dostępu do informacji; niechęć do przekazywania
złych informacji. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Hope, Fraser (2003a, s. 180-192).
142
Stosowanie budżetowania sprawia, że bardzo trudno jest skutecznie dokonywać wielu istotnych i potrzebnych zmian w systemie zarządzania przedsiębiorstwem (np. odejść od sterowania „odgórnego”); omawiany instrument stanowi barierę transformacji (Hope, Fraser, 1999c, s. 24).
Tworzenie hybrydowego modelu budżetowania (łączenie budżetowania z innymi narzędziami oraz praktykami Beyond Budgeting) niesie ze sobą pewne zagrożenia. Np. dołączanie prognozowania kroczącego do procedur budżetowania w przedsiębiorstwie może powodować zwiększenie nakładów pracy, koniecznych do poniesienia w procesie sterowania działalnością podmiotu, przez co będą się zwiększały odpowiednie pozycje kosztowe (Hope, Fraser, 2001a, s. 9).
Nie powinno to jednak zniechęcać do podejmowania kolejnych prób w usprawnianiu tak popularnego na całym świecie systemu budżetowania operacyjnego. Wdrożenie koncepcji Beyond Budgeting niesie ze sobą spore ryzyko (zwłaszcza w warunkach niepewności wynikającej np. z ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego) związane z koniecznością wprowadzenia radykalnej zmiany funkcjonowania całego podmiotu. Wiąże się to np. z przekształcaniem kultury organizacyjnej, jak również z ponoszeniem znacznych kosztów, które wynikają chociażby z nieodzowności przeprowadzania licznych szkoleń wewnętrznych. Bezpieczniejsze wydaje się stopniowe eliminowanie mankamentów budżetowania operacyjnego poprzez wdrożenie w przedsiębiorstwie wybranych instrumentów wspomagających zarządzanie (obok budżetowania), jak również niektórych zasad
Beyond Budgeting. To rozwiązanie nie jest tak kosztowne, jak również system
zarządzania przedsiębiorstwem będzie mniej skomplikowany, niż w przypadku implementacji koncepcji Beyond Budgeting. Co więcej, sam proces wdrożenia będzie mniej ryzykowny, gdyż cały czas budżetowanie operacyjne będzie gwarantem spójności działań, prowadzonych w przedsiębiorstwie. Wprowadzenie tych zmian może być uznane za fazę przejściową, poprzedzającą przeprowadzenie radykalnego
reengineeringu systemu zarządzania danego podmiotu. W następnym rozdziale zostaną
przedstawione wyniki badań dotyczące polskich przedsiębiorstwach z branży wydawniczej w zakresie stosowania przez nie tego instrumentu, jak również planowanych w nich zmian. Dotychczasowe doświadczenia dotyczące koncepcji
143 Beyond Budgeting oraz wyniki badań mają pozwolić na opracowanie hybrydowego
145