System informacyjny przedsiębiorstwa i prognozowanie kroczące

Trudno nie zgodzić się z ogólnym stwierdzeniem E. Nowaka (2000, s. 40), iż „dobrze zorganizowany system informacyjny jest podstawowym warunkiem

wypracowania właściwego systemu controllingowego”.

J. Hope oraz R. Fraser zauważyli, że (2001a, s. 24) „większość systemów

informacyjnych odzwierciedla strukturę organizacyjną”. Co więcej, w nowym modelu,

zakładającym zarządzanie wartością, przepływ informacji w podmiocie gospodarczym powinien mieć kierunek horyzontalny, czyli poziomy (Szychta, 2008, s. 428). Odpowiada to zatem decentralizacji, płaskiej strukturze organizacyjnej.

Przedsiębiorstwa powinny stosować zasadę, której można nadać nazwę „wzajemności informacyjnej”; została ona sformułowana poniżej. Informacje, które generowane są na skutek stosowania jednej ze zintegrowanych metod wspomagających zarządzanie podmiotem, powinny być dostępne do wykorzystania przez pozostałe narzędzia (Szychta, 2008, s. 430). Wymaga to spójnego systemu informacyjnego przedsiębiorstwa oraz właściwego przepływu danych. Wydaje się również, że wprowadzanie wielu odgórnych reguł ograniczających dostęp do wybranych kategorii informacji dla określonych części organizacji (jak to się często dzieje w przypadku budżetowania operacyjnego) może skutecznie uniemożliwić realizację omawianej zasady. Warto przy tym pamiętać, że informacje natury księgowej stanowią jedną z wielu kategorii informacji, które potrzebne są menedżerom w ich pracy (Abernethy, Guthrie, 1994, s. 49).

Można sformułować również inne pożądane cechy systemu informacyjnego przedsiębiorstwa. Powinien on m.in. umożliwiać, by osoby, które chcą pozyskać informacje otrzymywały je szybko z pominięciem danych nieistotnych; mieć wbudowany system ostrzegania; być transparentny (otwarty); umożliwiać znajdowanie trendów (wykorzystanie hurtowni danych) (Hope, Fraser, 2001a, s. 25). Menedżerowie frontowi powinni mieć dostęp do bardzo aktualnych informacji, które dotyczą najważniejszych aspektów ich działalności (Hope, Fraser, 2000, s. 32-33).

Warto również zauważyć, że omawiany system (również w odniesieniu do planowania) nie powinien być przesadnie sformalizowany, istotna jest przede

108

wszystkim treść, a nie forma (Koźmiński, Piotrowski, 1999, s. 228). Należy jednak zachować pewien stopień formalizacji, choćby po to, by zapewnić sprawny przepływ informacji między poszczególnymi narzędziami.

Należy zwrócić uwagę na fakt, iż istnieje wiele podejść do budowy systemów informacyjnych w przedsiębiorstwach; cztery z nich zostały opisane przez Ashtona i in. (1995, s. 222-228). Ciekawa koncepcja została przedstawiona przez R. J. Schonbergera (1980), który analizował systemy informacji zarządczej48 i rozróżnił aż sześć takich podjeść, w zależności od stopnia zaangażowania w proces budowy użytkowników systemu. Można jednak założyć, że wybór odpowiedniej drogi konstrukcji może być uzależniony od poszczególnych czynników, o charakterze warunkującym49 (Luthans, 1976, za Schonberger, 1980, s. 16). W kontekście rozważań nad budową systemu informacyjnego przedsiębiorstwa oraz w świetle teorii uwarunkowań sytuacyjnych, istotne jest także stwierdzenie, że system ten (jego struktura) powinien pasować do przyjętego przed dany podmiot rodzaju strategii, od tego bowiem zależy efektywność jednostki⁵⁰ (Abernethy, Guthrie, 1994, s. 49).

Technologie informatyczne (wraz z tak istotnym elementem, jaki stanowią bazy danych) wspierają obecnie systemy rachunkowości (Nowak, 2011, s. 18). Można powiedzieć szerzej, że zdanie to dotyczy systemów informacyjnych przedsiębiorstw, a szczególnego znaczenia nabierają technologie internetowe. Stosowanie nowoczesnych rozwiązań internetowych (Web 2.0) ułatwia np. wymianę myśli między pracownikami (Hope, 2009, s. 6), zdecydowanie pomaga także w transformacji przedsiębiorstwa (Hope, 2008, s. 10-11). Obecnie, coraz częściej spotykane są rozwiązania

e-learninigowe, dzięki którym przeprowadzane są np. szkolenia wewnętrzne, co

zapewnia oszczędności w zakresie kosztów i znacznie ułatwia przekształcanie podmiotu.

Coraz istotniejsze miejsce w koncepcji Beyond Budgeting oraz w codziennej działalności wielu podmiotów gospodarczych nabiera prognozowanie kroczące. Może ono pełnić bardzo istotną rolę w nowym modelu (Hope, Fraser, 1999b, s. 31; Bunce,

48 Z ang. Management Information System.

49 Może tu chodzić np. o funkcje (operacyjne, strategiczne), które system ten ma wspierać (Schonberger,

1980, s. 17).

50 Jeden z wniosków badania był taki, że przedsiębiorstwa elastyczne, które można określić jako

innowacyjne potrzebują zasilania informacjami nie tylko o charakterze księgowym, ale również informacjami niefinansowymi, nastawionymi na zewnętrzne otoczenie oraz na przyszłość (Abernethy, Guthrie, 1994, s. 51, 61). Wynik ten zgodny jest z ogólną koncepcją Beyond Budgeting.

109 2007, s. 7). Jak definiują Koźmiński i Piotrowski (1999, s. 218) „prognozowanie polega

na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów. Prognoza jest informacją o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości”. Prognozowanie kroczące może

być ujęte jako (Pawlak, 2012a, s. 226): „systematycznie powtarzane, realistyczne

antycypowanie zdarzeń, osiągnięć oraz warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, o stale określonym horyzoncie czasowym”. Należy przy tym pamiętać, że zgodnie

z przyjętą praktyką, przedmiotem prognozowania powinny być wyłącznie te elementy związane z działalnością, które mają istotny wpływ na funkcjonowanie danego podmiotu. Tych elementów powinno być niewiele, aktualizacja prognoz powinna trwać maksymalnie dwa dni, a za najważniejszy ich efekt uznaje się obserwację trendów (Bunce, 2007, s. 7-8). Można stosować prognozowanie kroczące również do analiz, których efektem mają być lepsze decyzje związane z inwestycjami (Hope, Fraser, 2001b, s. 23). Rysunek 2.5 obrazuje ideę cyklicznego przygotowywania predykcji.

Rysunek 2.5. Roczne i dwuletnie prognozy kroczące przygotowywane co trzy miesiące

Źródło: Pawlak (2012a, s. 227).

Prognozy mogą być sporządzane (i tak też często się dzieje) w centrali podmiotu (poziom korporacyjny), czas ich tworzenia jest krótki (Libby, Lindsay, 2003, s. 30). Konieczne jest odseparowanie funkcji związanych ze sporządzaniem prognoz od wykonywania zadań, które są z tymi prognozami powiązane, w celu uniknięcia manipulacji wynikami (Pawlak, 2012a, s. 230). Np. dział sprzedaży nie powinien przygotowywać predykcji przychodów ze sprzedaży, gdyż prezentowane informacje mogą być niewiarygodne. Innymi słowy, sporządzanie prognoz powinno być przeprowadzane w oderwaniu od określania celów do osiągnięcia (zob. Hope, Fraser, 2001a, s. 24).

Niezwykle istotna jest także kolejna zasada. Proces dokonywania oceny osiągnięć nie może być powiązany ze stosowaniem w przedsiębiorstwie prognozowania

110

kroczącego (zob. np. Hope, Fraser, 1998, s. 23). Efekty przewidywania mają służyć jako informacje, na podstawie których podejmuje się określone decyzje. Jeśli będą stanowiły podstawę do ocen, to osoby je sporządzające mogą podlegać pewnym naciskom. Prowadziłoby to do braku wiarygodności prognoz.

Nowy model zakłada zatem obiektywizm sporządzanych prognoz, które powinny być także możliwie dokładne, z drugiej jednak strony istotą tego instrumentu jest jego elastyczność, czyli np. przygotowywanie ich wtedy, gdy jest to potrzebne (Hope, Fraser, 1997, s. 22). Zawsze należy poszukiwać równowagi między szczegółowością prognoz a czasem ich sporządzania. Wielu autorów stwierdza, że należy zwrócić uwagę na długość trwania procesu sporządzania prognoz, tak by nie okazało się, że będzie on nadmiernie czasochłonny (zob. Banham, 2012, s. 44). Narzędzie to utraciłoby wówczas swoją elastyczność.

W przypadku tradycyjnego budżetowania poszczególne zapisy w planach stanowią swego rodzaju prognozy, należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że są one traktowane jako zobowiązania (Hope, Fraser, 1997, s. 22). Stanowi to o jednej z różnic między budżetowaniem kroczącym a prognozowaniem kroczącym51.

Istotne jest, by system informacyjny, zasilający prognozowanie m.in. zapewniał łatwy i szybki dostęp do potrzebnych danych (Hope, Fraser, 1997, s. 22). Wynika to chociażby z faktu konieczności jak najszybszego sporządzania prognoz.

Prognozowanie kroczące może być istotnym narzędziem wspomagającym procesy związane ze strategią danego podmiotu (Hope, Fraser, 2003c, s. 111). Cykliczne dokonywanie przeglądów strategicznych, oparte na rezultatach regularnych predykcji może prowadzić do stałego dostosowywania strategii jednostki gospodarczej do bieżących uwarunkowań rynkowych.

Należy mieć świadomość, że prognozy są błędne (Bunce, 2007, s. 7). Wynika to z oczywistego faktu, że odnoszą się do przyszłości, która kształtowana jest przez wiele nieprzewidywalnych czynników. Powinny to rozumieć wszystkie osoby, które podejmują decyzje oparte na prognozach.

Stosowanie omawianego narzędzia może mieć bardzo dobry wpływ na cały system informacyjny przedsiębiorstwa ze względu na to, że zwiększa się atrybut szybkości w zakresie przepływu (obiegu) informacji (Hope, Fraser, 2003c, s. 112), pod

111 warunkiem, że nie zostanie wdrożona nadmierna liczba reguł ograniczających dostęp pracowników do niektórych danych.

Wśród czynników wymienionych przez M. Mitchella (2005, s. 11), które mogą negatywnie wpłynąć na efekty procesu prognozowania, warto wymienić m.in.: manipulowanie prognozami; nieciągłość (np. w zakresie stosowania procesów, czy narzędzi wspomagających); nadmierne wydłużenie czasu sporządzania predykcji. Nieprawidłowe stosowanie tego instrumentu może powodować (tak jak to się dzieje w niektórych bankach w Ameryce Północnej), że prognozy są traktowane jak budżety: następuje ich zbieranie z poszczególnych działów, a następnie konsolidowanie, co wymaga dużych nakładów pracy (Mitchell, 2005, s. 4). Pozostaje to w sprzeczności z ideą prognozowania kroczącego. W 2002 roku przebadano 2000 przedsiębiorstw globalnych, a analizy wykazały m.in., że w 77% spośród nich przeprowadzane prognozowanie dotyczyło tej części danego roku podatkowego, która pozostawała do jego zakończenia (Nearly Half..., 2002, za Hope, Fraser, 2003a, s. 26). Ograniczona jest wtedy wartość prognoz, zwłaszcza tych, sporządzanych w ostatnim kwartale danego roku. W tabeli 2.5 przedstawiono przykłady barier wdrożenia prognozowania, sporządzanego w sposób kroczący.

Tabela 2.5. Przykłady barier wdrożenia prognozowania kroczącego

Bariera Opis Przykładowe rozwiązanie

problemu Brak odpowiednich umiejętności wśród pracowników, którzy będą tworzyć prognozy

Idea prognozowania kroczącego nie jest nowa, niemniej jednak jej popularyzacja nastąpiła stosunkowo niedawno, zatem znajomość i umiejętność zastosowania tego instrumentu mogą być niewielkie nawet wśród pracowników działu

controllingu.

Przeprowadzenie szkoleń dla wybranych pracowników z zakresu prognozowania kroczącego. Brak zrozumienia aplikacji wspomagających tworzenie prognoz

Ze względu na stale powiększające się moce obliczeniowe oraz pojemność dysków komputerów, oprogramowanie specjalistyczne bywa bardzo rozbudowanie, przez co jego funkcjonowanie może stać się trudne do zrozumienia. Ponadto nowe oprogramowanie, które jest wprowadzane do przedsiębiorstwa, może wywołać lęk przyszłych użytkowników ze względu np. na przewidywany stopień trudności jego

Wybór oprogramowania, które jest stosunkowo łatwe w obsłudze (bez strat jakości rezultatów); szkolenia z zakresu użytkowania tego

112 obsługi Brak powiązania prognoz ze strategicznymi decyzjami Skuteczna implementacja prognozowania kroczącego w przedsiębiorstwie ma

spowodować, że prognozy będą brane pod uwagę podczas podejmowania decyzji zarówno operacyjnych, taktycznych, jak i strategicznych (horyzont prognoz może sięgać kilku lat), jeśli zatem zarządzający nie chcą z różnych powodów uwzględniać prognoz podczas podejmowania kluczowych decyzji, wówczas stanowi to istotną barierę w poprawnej implementacji systemu.

Przeprowadzenie szkoleń dla kadry zarządzającej z zakresu prognozowania kroczącego.

Brak ufności w wiarygodność

prognoz

W przypadku, gdy wcześniejszy system planowania

w przedsiębiorstwie był

nieefektywny, wśród pracowników może istnieć przekonanie, że

prognozy będące rezultatem nowego systemu przewidywania również będą błędne; przyczyną braku ufności w wiarygodność prognoz może być też brak zrozumienia idei prognozowania kroczącego.

Analiza przyczyn (również w odniesieniu do

poszczególnych pracowników) poprzednich niepowodzeń w zakresie przewidywania przyszłych zdarzeń; szkolenia z zakresu prognozowania kroczącego dla wszystkich pracowników, którzy będą przygotowywać prognozy oraz z nich korzystać.

Źródło: Parmenter (2007, s. 140-141), za Pawlak (2012b, s. 83-84).

Poniżej przedstawiono niektóre przykłady praktycznego zastosowania omawianego narzędzia. W Volvo Cars wybrane prognozy sporządzane są (Hope, Fraser, 1999a, s. 19):

 co miesiąc z horyzontem czasowym predykcji, który wynosi 3 miesiące;  co kwartał z horyzontem czasowym predykcji, który wynosi 2 lata;  co roku z horyzontem czasowym predykcji, który wynosi lata 4;  co roku z horyzontem czasowym predykcji, który wynosi lat 10.

W Park Nicollet Health Services sporządzane są co trzy miesiące prognozy o charakterze finansowym, których horyzont czasowy predykcji obejmuje okres półtoraroczny oraz prognozy długoterminowe – pięcioletnie (Hall, 2007, s. 21).

Inny, ciekawy przypadek stanowi Omgeo, w którym budżetowanie zostało zastąpione przez stosowanie prognozowania kroczącego (zostało to opisane nieco szerzej w McGee, 2003, s. 100).

113 W jednym z przedsiębiorstw z branży finansowej zaobserwowano zjawisko polegające na tym, że uzasadnienie dla dużych wydatków stanowiły wysokie prognozy w zakresie przychodów (Mitchell, 2005, s. 4). Jeśli takie zjawisko jest obserwowane w danym podmiocie, należy zwrócić szczególną uwagę na to, czy prognozy nie stały się obiektem manipulacji, co miałoby niekorzystny wpływ nie tylko na system informacyjny przedsiębiorstwa, ale również na jego przyszłe wyniki.