III. WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE I KIERUNKI METROPOLITALNEGO ZARZĄDZANIA METROPOLITALNEGO ZARZĄDZANIA
3. Definicja zarządzania metropolitalnego (metropolitan governance) Dynamicznie zmieniające się pod wpływem globalizacji miasta i obszary
metropolitalne wymagają nowych sposobów zarządzania. Spowodowało to rozwój koncepcji metropolitan (regional, local, urban) governance, która obejmuje szereg zmian w sposobach działania państw i sektora publiczne‐ go, będących reakcją na procesy globalizacji, gospodarczej i politycznej restrukturyzacji (np. powstanie Unii Europejskiej) oraz zmian technolo‐ gicznych40. Jest to złożony proces obejmujący zmiany w wielu sferach spo‐ łecznych i na różną skalę41. J. Pierre definiuje governance jako proces i mechanizmy, dzięki którym znaczące i dysponujące zasobami podmioty koordynują swoje działania i środki, aby osiągnąć wspólnie zdefiniowane cele [Pierre 2005, s. 452]. J. M. Fontan i współpracownicy [2009] twierdzą, iż urban governance zakłada przejście od hierarchii do horyzontalności, która opiera się na wzajemnej zależności sektora publicznego, prywatnego i NGOs. Ponadto, osiągnięcie celów polityki zależy od współpracy między wieloma podmiotami, których interesy i zakresy odpowiedzialności krzyżu‐ ją się w sposób płynny i uwarunkowany wieloma czynnikami. Ten ostatni aspekt jest ważny, ponieważ sugeruje, że governance może być rozumiane jako będące w ruchu relacje, które nie podlegają stagnacji i nie muszą opie‐ rać się wyłącznie na stałych, zdefiniowanych zewnętrznie strukturach [Fontan et al. 2009, s. 834]. Diana Mitlin twierdzi, że termin governance odnosi się do instytucji i procesów zarówno formalnych, jak i nieformal‐ nych, prowadzących do interakcji państwa z szeregiem innych podmiotów, których dotyczą działania rządu [Mitlin 2004, s. 3]. R. J. Oakerson definiuje
governance jako proces, poprzez który ludzie regulują swoje współzależno‐
ści w kontekście wspólnych, dzielonych z innymi środowisk. Każde środo‐ wisko jest źródłem wartości dzielonych przez członków danej społeczności. Jedne z tych społeczności są małe, a inne bardzo duże [Oakerson 2004, s. 19]. Pełen zestaw wartości dzielonych przez daną społeczność jest tym, co klasyczni republikanie określają mianem sfery publicznej/wspólnego dobra (res publica/public realm). Governance koncentruje się na ochronie i zmoc‐ nieniu tej sfery publicznej. Obejmuje ona zestaw wartości materialnych i niematerialnych: ulice i chodniki, zasoby wody i dziką przyrodę, rynki i rozliczenia, strukturę osadniczą, pokój i dobrobyt. Dzielenie wspólnych zasobów jest często problematyczne i to właśnie problem podziału leży u podstaw governance. Wspólne otoczenie jest źródłem wielu wartości, które powodują jedno główne ograniczenie, a mianowicie nie ma możliwo‐ ści maksymalizowania wszystkich tych wartości jednocześnie. Dlatego konieczne są kompromisy, co do których członkowie społeczności często
40 Zob.: Harvey 1989; Jessop 1994; Harding, Le Gale 1997.
Definicja metropolitalnego zarządzania… 135 nie mogą się zgodzić i co wymaga wspólnych obrad. Governance, jako pro‐ ces, przede wszystkim zajmuje się osiąganiem tych kompromisów. Aby to ułatwić ludzie tworzą struktury governance oparte na zgodzie chętnych do wspólnego decydowania. Struktury te dostarczają ustalonych środków pozwalających na identyfikację i zdiagnozowanie problemów, wyjaśnienie informacji, uszeregowanie i ocenę alternatywnych rozwiązań oraz wdroże‐ nie, opartych na ustalonych wcześniej regułach, rozwiązań a także monito‐ ring ich realizacji i wprowadzanie zmian, jeśli zajdzie taka potrzeba [Oaker‐ son 2004, s. 20].
Dobrowolna współpraca między lokalnymi podmiotami ma decydujące znaczenie dla wypracowania nowoczesnych metod zarządzania na pozio‐ mie lokalnym. Oznacza ona potrzebę odejścia od tradycyjnie rozumianego modelu władzy lokalnej, który opiera się na hierarchizowanych, formalnych procedurach i instytucjach na rzecz tworzenia przywództwa potrzebnego do rozwoju społeczności lokalnej [Swianiewicz, Mielczarek, Klimska 2004, s. 25]. Istotą działania samorządu staje się tworzenie klimatu dla współpra‐ cy różnych aktorów funkcjonujących w danej jednostce terytorialnej, która ma doprowadzić do osiągnięcia celów rozwoju. W zakresie lokalnego zarzą‐ dzania kluczowa jest teoria reżimów miejskich Clarence’a Stone’a, która zakłada rezygnację samorządu z modelu „władzy nad” innymi w sensie możliwości wydawania poleceń, narzucania swojej woli innym poprzez hierarchiczne zależności (power over) na rzecz modelu „władzy ku”, czyli umiejętności gromadzenia zasobów pozwalających na osiągnięcie założo‐ nych celów. Rozróżnienie między „władzą nad” i „władzą ku” oznacza na‐ wiązanie do klasycznego rozróżnienia Burnsa pomiędzy władzą hierar‐ chiczną i przywództwem [Burns 1995]. Gdy dany samorząd opanuje model „władzy ku”, to jednocześnie zyskuje zdolność do osiągania formułowanych celów publicznych. W oczywisty sposób zakłada ona łączenie zasobów różnych aktorów, co musi odbywać się na podstawie dobrowolnych i za‐ zwyczaj nieformalnych porozumień [Swianiewicz, Mielczarek, Klimska 2004, s. 25]. W tym drugim rozumieniu nowoczesny polityk lokalny ma być nie tyle władcą, ile przywódcą.
Również koncepcja „nowej kultury politycznej” Clarka akcentuje aktyw‐ ną rolę społeczności lokalnej w procesie zarządzania. Dla Clarka jednym z wyróżników tej „nowej kultury” jest bezpośrednie odwoływanie się lide‐ rów politycznych do wyborców, z pominięciem struktur partyjnych i innych tradycyjnych pośrednich kanałów komunikacji [Clark, Hoffmann‐Martinot 1998]. Częste staje się odwoływanie do mechanizmów demokracji bezpo‐ średniej (zwłaszcza referendów lokalnych) i poszukiwanie sposobów wzmacniania partycypacji społecznej w zarządzaniu.
W teorii Stone’a najważniejszym partnerem władz lokalnych są zazwy‐ czaj wpływowi przedsiębiorcy działający na terenie miasta. Typowy miejski
reżim ma zatem charakter do pewnego stopnia elitystyczny [Stone 1989]. Teoria ta powstała na gruncie obserwacji prowadzonych w miastach ame‐ rykańskich, ale może znaleźć zastosowanie również w Europie, ponieważ dopuszcza różne formy reżimów. Według Mossberger i Stokera w miastach europejskich sektor prywatny nie odgrywa tak dużej roli jak w USA. Więk‐ sze znaczenie w lokalnych koalicjach mają aktorzy z sektora publicznego, na przykład pracownicy administracji, grupy sąsiedzkie czy organizacje poza‐ rządowe [Mossberger, Stoker 2001, s. 819].
Do rządzenia poprzez partnerstwa nawiązuje także koncepcja, która podkreśla, że w praktyce działania samorządów nastąpiło przejście od tradycyjnego samorządu terytorialnego do nowoczesnego zarządzania lokalnego (from local government to local governance). Peter John definiuje zarządzanie lokalne (local governance) jako elastyczny model podejmowa‐ nia decyzji publicznych oparty na luźnych powiązaniach poziomych pomię‐ dzy różnymi aktorami [John 2001, s. 9]. Z kolei według Stokera jest to sys‐ tem zarządzania, w którym granice między publicznym i prywatnym sekto‐ rem zacierają się. Jego istotą są mechanizmy zarządzania, które nie opierają się na wykorzystaniu władzy i sankcji nakładanych przez rząd, lecz na interaktywnych relacjach między instytucjami rządowymi i pozarządowymi (w tym prywatnymi) [Stoker 1998, s. 1]. Jak już wspomniano, termin gover‐
nance jest często łączony ze słowem sieć, z czego zrodziło się pojęcie „sieci
zarządzania” (governance networks). Przyczyną takiej idei jest fakt, iż
governance często odbywa się w/i poprzez sieci społecznych i politycznych
podmiotów. E. Sørensen i J. Torfing definiują owe „sieci zarządzania” jako: 1) stosunkowo stabilną, poziomą współpracę współzależnych od siebie, ale organizacyjnie autonomicznych aktorów; którzy 2) kontaktują się ze sobą poprzez negocjacje; 3) które to negocjacje odbywają się w ramach wspól‐ nych ram normatywnych, poznawczych i regulacyjnych; 4) która to współ‐ praca do pewnego stopnia ma charakter samoregulujący; 5) i przyczynia się do osiagnięcia celów o charakterze publicznym [Sørensen, Torfing 2004, s. 7]. L. Bruszt sądzi, iż współzarządzanie sieciowe (multilevel governance) może być postrzegane jako sposób zorganizowania różnorodności, włącza‐ jący w programy rozwojowe interesy, wartości i oczekiwania reprezento‐ wane przez różnych aktorów publicznych i niepublicznych, uczestniczących w tworzeniu i wdrażaniu programów rozwojowych [Bruszt 2008, s. 12].
Termin governance w szerszym znaczeniu odnosi się do sposobów i praktyk mobilizacji i organizacji wspólnych działań [Cars, Healer, Madani‐ pour, Magalhaes 2002]. Governance oznacza również połączenie w zrów‐ noważony sposób dwóch różnych działań: przewodzenia i zarządzania. Rolą zarządzania jest utrzymanie i administrowanie już istniejącym systemem, przy dbaniu o szczegóły operacyjne. Poprawne zarządzanie (good manage‐
Definicja metropolitalnego zarządzania… 137 ‒ dostępność do informacji, procesów i instytucji, dla tych, których bez‐ pośrednio dotyczą podejmowane decyzje;
‒ przejrzystość wobec obywateli, którym ułatwia się zdobywanie wie‐ dzy o działalności decydentów;
‒ chęć współpracy/elastyczność wymaganą przez zainteresowane pod‐ mioty, które, dzięki możliwości zbierania informacji i monitorowania wybo‐ rów menedżerów, oczekują od decydentów by ci działali w ich interesie.
Te trzy elementy są kluczowe dla uzyskania skutecznego i efektywnego działania w zakresie zarządzania, uznanego za uczciwe i odpowiedzialne [Ambruosi et al. 2010, s. 322].
Efektywny metropolitan governance wymaga również kompleksowego i zintegrowanego zarządzania strategicznego, w tym planowania. Wizja rozwoju dla całego obszaru, wykraczająca poza granice pojedynczych ju‐ rysdykcji, ma zasadnicze znaczenie nie tylko w kontekście osiągnięcia spój‐ ności polityki rozwoju obszaru metropolitalnego, ale także efektywnego osiągania krótko‐, średnio‐i długookresowych celów tej polityki. I to jest to, co robią liderzy. Ich zadaniem jest zmiana i przekształcenie istniejącego systemu lub stworzenie nowego. Z tego punktu widzenia dobry governance polega w praktyce na inspirowaniu politycznego przywództwa, które z jednej strony daje społeczeństwu możliwość pokojowego rozwiązywania sporów i konfliktów, a z drugiej integruje je w procesie realizowania wspól‐ nie wypracowanych zamierzeń. Aktywne zaangażowanie społeczeństwa, poprzez swoje jak największe uczestnictwo, uprawomocnia przywództwo. Liderzy natomiast muszą działać we współpracy z menedżerami, ponieważ ich funkcje wzajemnie się uzupełniają. Good governance w rzeczywistości potrzebuje jednocześnie osób, które „robią właściwe rzeczy” i ludzi, którzy „robią rzeczy we właściwy sposób” [Ambruosi et al. 2010, s. 322].
Aby doprecyzować, o co dokładnie chodzi, gdy mówimy o dobrym współdziałaniu (good governance), określono siedem głównych elementów, które powinien uwzględniać system good governance (tab. 8).
Urban governance jest sumą wielu sposobów w jakie osoby i instytucje,
sektor publiczny i prywatny, planują i zarządzają wspólnymi sprawami miasta. Jest to ciągły proces, w którym sprzeczne i różnorodne interesy mogą zostać uwzględnione a wspólne działania mogą zostać podjęte. Obej‐ muje on zarówno formalne instytucje, jak i nieformalne układy oraz kapitał społeczny obywateli.
Urban governance jest nierozerwalnie związany z dążeniem do dobrobytu
obywateli. Dobry urban governance musi umożliwić kobietom i mężczyznom dostęp do korzyści z obywatelstwa miejskiego. Dobry urban governance, oparty na zasadzie miejskiego obywatelstwa, zakłada, że żaden człowiek nie może być pozbawiony dostępu do produktów i usług zaspokajających pod‐ stawowe potrzeby życia w mieście, w tym odpowiedniego schronienia,
bezpieczeństwa własności, czystej wody, kanalizacji, czystego środowiska, zdrowia, edukacji i wyżywienia, zatrudnienia oraz bezpieczeństwa publicz‐ nego i mobilności. Poprzez dobry urban governance zapewnia się obywate‐ lom platformę, która pozwoli im na pełne wykorzystanie ich talentów do poprawy warunków społecznych i ekonomicznych [Good… 2000]. Gover‐
nance wykracza poza poprawę usług publicznych, by skoncentrować się na podniesieniu jakości życia ludzi [Governance… 2006]. Tabela 8 Elementy governance Elementy governance Kwestie Instytucje i prawo Kto stanowi i wprowadza w życie przepisy? Jakie to są przepisy i jakie są kary za ich łamanie? Kto rozwiązuje spory? Prawo uczestnictwa
i reprezentacji Jak społeczeństwo może wpływać lub określać stanowione przepi‐sy? Kto reprezentuje obywateli, którzy są zainteresowani lub których dotyczą decyzje odnośnie do spraw publicznych? Poziom władzy Na jakim poziomie powinna być sprawowana władza dotycząca
kwestii lokalnych/regionalnych? Odpowiedzialność
i jawność W jaki sposób osoby podejmujące decyzje są za nie odpowiedzial‐ne? Prawa własności Kto jest właścicielem zasobów naturalnych lub ma prawo je kontro‐
lować? Rynki i przepływy
finansowe W jaki sposób praktyki finansowe, polityki gospodarcze i rynki wpływają na władzę publiczną? Nauka i ryzyko Jak nauki ekologiczne i społeczne są włączone w proces podejmo‐
wania decyzji w celu ograniczania ryzyka dla ludzi i ekosystemów?
Źródło: [World resources… 2003, s. 7].
W powyższych rozważaniach pojawiają się pojęcia urban governance,
multilevel governance i metropolitan governance. Można uznać, że na metropolitan governance składa się urban/local governance oraz multilevel governance. Urban governance dotyczy współdziałania różnych interesariu‐
szy w ramach jednej jednostki terytorialnej, natomiast multilevel governan‐
ce dodatkowo włącza współpracę z podmiotami z innych poziomów władzy.
Obszary metropolitalne składają się z wielu jednostek terytorialnych, z których każda powinna funkcjonować na podstawie swojego systemu
local governance, ale oprócz tego istotną rolę odgrywają w nich władze
regionalne oraz rząd centralny, które tworzą z władzami lokalnymi system współrządzenia wielopoziomowego (multilevel governance).
S. Davoudi i współpracownicy definiują governance przez pryzmat tery‐ torium. Traktowane jest ono dwojako. Po pierwsze, jako struktura politycz‐ na i społeczna, po drugie, jako kapitał terytorialny. Jako struktura społecz‐ no‐polityczna jest wynikiem wspólnych działań zorganizowanych grup interesów i instytucji terytorialnych, podjętych po to, aby rozwiązać wspól‐
Definicja metropolitalnego zarządzania… 139 ne problemy, będących pod wpływem interakcji zachodzących między poszczególnymi aktorami. W tym kontekście governance oznacza zdolność interesariuszy do osiągania konsensusu w ustalaniu celów dotyczących przyszłości terytorium i współpracy w celu ich osiągnięcia.
W podejściu do terytorium jako kapitału terytorialnego zróżnicowanie te‐ rytorialne wpływa na zdolność do promowania i przyciągania inwestycji.
Governance rozumiany jest wówczas jako terytorialna organizacja wynikająca
z relacji charakteryzujących interakcje miedzy aktorami. Ta wizja, zbudowa‐ na dzięki uznaniu i wzbogaceniu kapitału terytorialnego, promuje zrówno‐ ważoną spójność terytorialną w ramach podejścia wieloskalowego, przy jednoczesnym poszanowaniu zasady pomocniczości [Davoudi et al. 2008].
Na jakość governance w kategoriach efektywnego administrowania oraz otwartych i odpowiedzialnych polityków kładzie się w ostatnich latach coraz większy nacisk. To sprawia, że pojawiają się dwa dalsze cele. Po pierwsze, wytworzenie efektywnego i responsywnego procesu podej‐ mowania decyzji wobec gwałtownie zmieniających się okoliczności. Po drugie, podniesienie jakości lokalnych demokracji. Jest to kolejny sposób na osiągnięcie przez miasta przewagi nad innymi oraz na wygenerowanie wartości dodanej do swoich działań.
Wreszcie governance szuka nowych sposobów bycia kreatywnym, bu‐ dowania silnych stron oraz pozyskiwania i wykorzystywania zasobów. W skali lokalnej możemy znaleźć próby zidentyfikowania i wykorzystania lokalnej wiedzy, budowania instytucjonalnych kompetencji, rozwoju kapita‐ łu społecznego, a wszystko po to, aby wykorzystać to jako narzędzia, za pomocą których można rozwiązać lokalne problemy, zaspokoić lokalne potrzeby i osiągnąć społeczne włączenie wykluczonych jednostek poprzez kreatywne zatrudnienie, przy minimalnej interwencji państwa. Na konieczność wdrożenia koncepcji współrządzenia w obszarach metro‐ politalnych wskazują również dokumenty przyjęte przez Unię Europejską: 1. Agenda Terytorialna Unii Europejskiej (Territorial Agenda of the Euro‐ pean Union – TAEU). 2. Karta Lipska n.t. Zrównoważonych Miast Europejskich. Agenda Terytorialna nie ma charakteru obligatoryjnego, ale stanowi stra‐
tegiczne i zorientowane na działanie ramy dla terytorialnego rozwoju Eu‐ ropy, w tym dla krajowych polityk rozwoju przestrzennego. Dokument przyczynić się ma do trwałego wzrostu gospodarczego oraz tworzenia miejsc pracy, jak również do społecznie i ekologicznie zrównoważonego rozwoju poprzez wzmocnienie spójności terytorialnej Europy. Celem Agen‐
dy jest wzmocnienie globalnej konkurencyjności i zrównoważenie wszyst‐
kich regionów Europy poprzez zidentyfikowanie i zmobilizowanie ich terytorialnych potencjałów. W dokumencie zostały wyznaczone następują‐ ce priorytety:
1. Wzmacnianie rozwoju policentrycznego oraz innowacji poprzez two‐ rzenie sieci współpracy regionów miejskich i miast.
2. Nowe formy partnerstwa i zarządzania terytorialnego pomiędzy ob‐ szarami wiejskimi i miejskimi.
3. Wspieranie regionalnych klastrów (gron) konkurencyjności i innowa‐ cji w Europie.
4. Wzmacnianie i rozbudowa sieci transeuropejskich.
5. Wspieranie transeuropejskiego zarządzania ryzykiem, z uwzględnie‐ niem efektów zmian klimatycznych.
6. Wzmacnianie struktur ekologicznych i zasobów kulturowych jako wartości dodanej dla rozwoju.
Z priorytetów tych wynika, że jednym z bardziej istotnych elementów, które mają się przyczynić do rozwoju spójności terytorialnej, jest współpra‐ ca regionów miejskich, w co niewątpliwie wpisują się obszary metropolital‐ ne. Zwraca się też uwagę na konieczność znajdowania nowych form part‐ nerstwa i zarządzania w obszarach metropolitalnych.
Osiągnięcie spójności terytorialnej możliwe jest wyłącznie poprzez in‐ tensywny i stały dialog pomiędzy wszystkimi interesariuszami rozwoju terytorialnego. Tego rodzaju proces współpracy nazywamy zarządzaniem terytorialnym. Sektor prywatny (a zwłaszcza przedsiębiorstwa działające w danym regionie lub miejscowości), środowisko naukowe, sektor publicz‐ ny (w szczególności władze lokalne i regionalne), organizacje pozarządowe, a także poszczególne sektory muszą działać wspólnie na rzecz lepszego wykorzystania najważniejszych inwestycji w europejskich regionach i roz‐ wiązywania problemów związanych ze zmianami klimatycznymi [Agenda… 2007].
Agenda zaleca, by miasta centralne danego obszaru współpracowały jako
elementy składowe systemu policentrycznego, aby umożliwić korzystanie z generowanej przez nie wartości dodanej innym ośrodkom położonym w sąsiedztwie. W celu ułatwienia tego procesu konieczne jest rozszerzenie i stałe aktualizowanie sieci infrastruktury.
Zgodnie z zasadą partnerstwa, odpowiednie władze, jako wzajemnie za‐ leżni od siebie partnerzy, winny rozpoznać wspólne aktywa, opracować wspólne strategie rozwoju na szczeblu regionalnym i lokalnym by w ten sposób wspólnie stworzyć podstawy zwiększania atrakcyjności obszaru metropolitalnego oraz warunki zachęcające do podejmowania decyzji inwe‐ storskich zarówno ze strony sektora prywatnego, jak i publicznego [Agenda… 2007]. Decyzje o ulokowaniu inwestycji powinny być podejmowane wspól‐ nie przez aktorów z sektora prywatnego i publicznego. W tym kontekście konieczne jest tworzenie, na przykład przez lokalne władze, wspólnych stowarzyszeń, mających na celu wspólną promocję oraz opracowanie strate‐ gii rozwiązywania wspólnych problemów. Ze względu na zmiany demogra‐
Definicja metropolitalnego zarządzania… 141 ficzne (starzenie się społeczeństw), jak również migracje pomiędzy rynkami pracy i wewnątrz nich, władze muszą ściśle ze sobą współpracować, aby być w stanie utrzymać na atrakcyjnym poziomie usługi użyteczności publicznej i infrastrukturę, co może przyciągnąć młodych obywateli. Tego rodzaju współpraca jest nowym zjawiskiem w upolitycznionych strukturach władzy i dla jej wzmocnienia niezbędne staje się zastosowanie nowych form zarzą‐ dzania publicznego (governance) w obszarach metropolitalnych.
Karta Lipska stanowi uzupełnienie Agendy i podejmuje temat polityki zin‐
tegrowanego rozwoju obszarów miejskich jako zadania o wymiarze europej‐ skim. Zintegrowane podejście do rozwoju miasta, tworzenie i zapewnianie wysokiej jakości przestrzeni publicznych, aktywna polityka innowacyjna i edukacyjna, promocja skutecznego i korzystnego cenowo transportu, to część z wielu zaleceń zawartych w tym dokumencie [Karta… 2007].
Współdziałanie różnych podmiotów może przyjmować różne formy, co przekłada się na konkretne korzyści dla organizacji (tab. 9). Z tabeli wyni‐ ka, iż korzyści, jakie przynosi każda z form współdziałania są różne, ale zarazem, że są osiągane niezależnie od jej zakresu i pojawiają się zarówno w przypadku nieformalnych sieci, jak i ścisłych powiązań w ramach part‐ nerskiej współpracy.
Nawiązywanie współpracy o charakterze dobrowolnym między lokal‐ nymi podmiotami ma decydujące znaczenie dla osiągnięcia odpowiedniej jakości w nowoczesnym zarządzaniu lokalnym. Oznacza to fundamentalną zmianę w stosunku do tego, czym był tradycyjny samorząd lokalny, który opierał się na zhierarchizowanych, formalnych procedurach i instytucjach. Chodzi tu jednak o to, że samorząd stracił bezpośrednie uprawnienia wład‐ cze do decydowania. Jednocześnie powstał klimat do współpracy różnych aktorów, służący osiąganiu wspólnych celów.
Lokalni aktorzy formułujący i realizujący polityki lokalne tworzą sieci, które mają charakter otwarty (dla innych uczestników), ale jednocześnie często niestabilny. W ich ramach wielokrotnie brak formalnej hierarchii, co skłania do stwierdzenia, że proces budowy zaufania między aktorami ma kluczowe znaczenie dla efektywności funkcjonowania układów lokalnych. Współpraca aktorów oparta na wzajemnym zaufaniu jest niezbędna, po‐ nieważ żadna z organizacji ani nikt z indywidualnych aktorów nie ma wy‐ starczających zasobów do samodzielnego osiagnięcia swoich celów. A zatem w samym sercu koncepcji lokalnego zarządzania (local governance) leży potrzeba partnerstwa władzy lokalnej i aktorów wywodzących się ze spo‐ łeczności lokalnej.
Tabela 9 Rodzaje strategicznych zachowań organizacji nastawionych na współdziałanie Organizacja Wymiana infor m acji Wzajemna korzyść Zmiana form działania Osiągnięcie wspólnych celów Wspólne wykor zystanie zasobów Zwiększenie kompetencji Sieć (networking) + + Koordynacja (co‐ordination) + + + + Kooperacja (co‐operation) + + + + + Partnerska współpraca (collaboration) + + + + + + Źródło: [Kożuch 2005, s. 13].
Wszystkie wymienione tu pokrótce koncepcje teoretyczne mają jedną ważną, z naszego punktu widzenia, cechę wspólną – zakładają, że współcze‐ sne, skuteczne zarządzanie sprawami publicznymi nie może być pozosta‐ wione wyłącznie władzom publicznym. Samorządy mają więc ważną rolę do odegrania, ale nie będą w stanie się z niej wywiązać, o ile nie będą umiały współpracować z innymi aktorami, w tym przede wszystkim tymi wywo‐