Instrumenty metropolitan governance

7. Instrumenty metropolitan governance Efektywny metropolitan governance, konkurencyjność gospodarcza i roz‐ wój zrównoważony są wzajemnie od siebie zależne.

Efektywny metropolitan governance wymaga spełnienia trzech kluczo‐ wych funkcji:

‒ kompetencji, oznaczających posiadanie władzy do przyjęcia, wdroże‐ nia i zabezpieczenia zintegrowanej strategii metropolitalnej,

‒ możliwości, oznaczających posiadanie wiedzy i zrozumienia pozwala‐ jących na podejmowanie świadomych decyzji,

‒ posiadania środków do regularnego monitorowania, korygowania i uaktualniania strategii.

Wszystkie powyżej opisane funkcje wzajemnie się zazębiają. Rozwój me‐ tropolitalnej strategicznej wizji (przywództwo) wymaga, aby decyzje były podejmowane w odpowiedniej skali geograficznej (pomocniczość pionowa). W tym kontekście, umocnienie pozycji mieszkańców miast i okolic (pomoc‐ niczość pozioma) jest najlepszym sposobem na zagwarantowanie, że skala geograficzna/przestrzenna nie będzie oddalona od lokalnych problemów obywateli.

Praktyczną metodą zastosowania zasad metropolitan governance jest proces zintegrowanego podejmowania decyzji. Zazwyczaj na poziomie lokalnym uniwersalne zasady good governance zderzają się z bałaganem konkurujących ze sobą interesów i priorytetów. Środki i metody wykorzy‐ stywane do osiągnięcia równowagi, pojednania i uzyskania kompromisu miedzy konkurującymi interesami muszą być zintegrowane w celu zapew‐ nienia większego prawdopodobieństwa zrównoważonego rozwoju [UN‐ HABITAT 2002, s. 15].

Działania, jakie należy podjąć w celu wdrożenia zarządzania zgodnego z filozofią metropolitan governance, obejmują:

‒ decentralizację zadań i środków dla władz lokalnych opartą na zasa‐ dach subsydiarności i odpowiedzialności,

‒ wspieranie udziału społeczeństwa obywatelskiego w zakresie projek‐ towania, wdrażania i monitorowania lokalnych priorytetów,

‒ korzystanie z szerokiej gamy form partnerstwa, w tym z sektorem prywatnym, aby osiągnąć wspólne cele,

‒ budowanie potencjału wszystkich podmiotów do pełnego uczestnic‐ twa w procesach podejmowania decyzji oraz rozwoju miejskiego,

‒ ułatwianie tworzenia sieci na wszystkich poziomach.

Ponadto, trzeba w pełni wykorzystać zalety nowoczesnych technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych w celu wspierania good governance i zrównoważonego rozwoju.

Do głównych instrumentów i sposobów zarządzania metropolitalnego należą:

‒ planowanie strategiczne,

‒ plany zagospodarowania przestrzennego,

‒ wspólne programy rozwoju transportu, infrastruktury, gospodarki odpadami itp.,

‒ zintegrowane działania promocyjne, ‒ agencje rozwoju,

Instrumenty metropolitan governance 159 ‒ partnerstwo publiczno‐prywatne i inżynieria finansowa, ‒ kontrakty terytorialne45, ‒ komunikacja i reprezentacja (advocacy), ‒ sprawny i efektywny system pobierania podatków i opłat lokalnych, ‒ właściwe otoczenie instytucjonalne. Planowanie strategiczne Dla każdego obszaru metropolitalnego powinna zostać opracowana zin‐ tegrowana strategia rozwoju tego obszaru. Wdrażając metropolitan gover‐

nance należy skoncentrować się na kilku najważniejszych dla całego teryto‐

rium zadaniach, dziedzinach i przestrzeniach, które powinny zostać ujęte w tej strategii. Strategiczne planowanie metropolitalne powinno: ‒ odnosić się do wyjątkowych wartości i tożsamości obszaru metropoli‐ talnego, ‒ bazować na uczciwej i solidnej analizie SWOT, ‒ ustalać wizję i określać priorytety, ‒ zidentyfikować wyzwania, którym należy sprostać, ‒ cele przełożyć na konkretne zadania, ‒ określać wspólne cele dla wszystkich interesariuszy, ‒ wykorzystywać efekt dźwigni i mobilizować zasoby, ‒ określać punkt odniesienia do oceny postępów (benchmark progress) [Clark 2011]. Sukces strategii rozwoju obszaru metropolitalnego zależny jest od zaan‐ gażowania wszystkich partnerów społecznych i gospodarczych. W tworze‐ niu strategii udział muszą wziąć wszystkie podmioty i osiągnąć consensus w zakresie misji i długoterminowej wizji rozwoju całego obszaru [Potoczek, Jachowicz 2005, s. 136]. Strategia ta powinna: ‒ kształtować sposób zarządzania rozwojem obszaru w przyszłości, ‒ stanowić jasne ramy dla rozwoju gospodarczego i inwestycji publicznych, ‒ opierać się na konkretnych danych i prognozach, ‒ sprzyjać zewnętrznym inwestycjomu, przezwyciężać widoczne napięcia, ‒ ustalać standardy i mierzalne cele; być przewodnią w stosunku do in‐ nych strategii i programów, ‒ integrować działania, wykorzystywać szeroki zestaw narzędzi i pod‐ chodzić do zagadnień przekrojowo, ‒ prowadzić do porozumień między różnymi poziomami władzy, które pozwolą na podejmowanie decyzji i osiągnięcie zgodności co do zakresu i sposobu ich realizacji,

‒ określać rodzaje inwestycji i sposób ich realizacji,

‒ prowadzić do wzmocnienia roli poszczególnych podmiotów [Clark 2011]46.

Plan zagospodarowania przestrzennego

Wolny rynek jest ułomnym instrumentem koordynacji rozwoju złożo‐ nych układów funkcjonalnych, jakimi są obszary metropolitalne. Na skutek globalizacji i będącej jej następstwem metropolizacji jednostki terytorialne zmuszone są do konkurowania między sobą o mieszkańców i kapitał. Jed‐ nym ze sposobów tej konkurencji jest przygotowywanie przez gminy ko‐ rzystnych ofert lokalizacyjnych pod kątem przedsiębiorstw i gospodarstw domowych oraz dostosowywanie do tego celu zagospodarowania terenu, często kosztem terenów otwartych. To z kolei prowadzi do nasilenia się zjawiska suburbanizacji i intensyfikacji wszystkich jej negatywnych skut‐ ków. Dlatego też konieczna jest koordynacja sposobów zagospodarowania przestrzeni a służyć temu powinno planowanie przestrzenne. Plan zago‐ spodarowania przestrzennego umożliwia alokację w przestrzeni określo‐ nych dóbr publicznych (infrastruktury technicznej i społecznej, przestrzeni publicznych, obszarów chronionych itd.) na podstawie wcześniej progno‐ zowaną wielkości popytu [Stawasz, Drzazga, Szydłowski 2011, s. 207]. Sporządzenie planu dla obszaru metropolitalnego pozwala m.in. na uniknię‐ cie sytuacji, z jaką mamy do czynienia obecnie w Polsce, a mianowicie prze‐ znaczenia nadmiernej powierzchni gruntów na daną funkcję47.

Podczas zagospodarowywania przestrzeni przez jej użytkowników po‐ wstają negatywne technologiczne efekty zewnętrzne, będące przyczyną powstawania konfliktów społecznych w „grze o przestrzeń” [Stawasz, Drza‐ zga, Szydłowski 2011, s. 208]. Planowanie przestrzenne, będąc płaszczyzną ujawniania odmiennych interesów, a także negocjacji, porozumień i rozwią‐ zywania konfliktów, jest szczególnym czynnikiem faktycznego upodmioto‐ wienia zbiorowości terytorialnych i jej członków [Potoczek 2005b, s. 122]. Wielość interesariuszy, których dotyczą ustalenia planów zagospodarowa‐ nia przestrzennego powoduje, że często jest on podstawowym instrumen‐

46 Istnieje bogata literatura zarówno krajowa, jak i światowa, na temat plano‐ wania strategicznego i procesu tworzenia strategii dla jednostek samorządu teryto‐ rialnego, zob.: Gawroński 2010; Hausner 2008; Lisiński 2004; Markowski 1999; Noworól 1998; 2007; Prusek 1995; Wojciechowski 2003; Bryson 2011; Denhardt, Denhardt 2008; Allison, Kaye 2003; Klasik, Kuźnik 2001.

47 Wiele gmin położonych w bezpośrednim sąsiedztwie metropolii prze‐ kwalifikowało grunty z rolnych na budowlane, co doprowadziło do nadmiernej podaży działek budowlanych i stało się źródłem problemów finansowych dla samorządów, które zobowiązane są wyposażyć te działki w odpowiednią infra‐ strukturę.

Instrumenty metropolitan governance 161 tem metropolitan governance, najczęściej w proces opracowywania planu włączane są bowiem inne podmioty. Wynika, to w dużej mierze z obowiązku konsultacji ustaleń planu narzuconego przepisami prawa. Plan jest koncepcją, która rodzi się na podstawie negocjacji i kompromisów, z uwzględnieniem zasady partnerstwa [Potoczek 2005, s. 122]. Partycypacyjne opracowanie planu pozwala na jego skuteczniejszą realizację w przyszłości, natomiast porozumienia osiągnięte podczas tego procesu mogą zaowocować również innymi formami współpracy (w tym PPP), w innych dziedzinach.

Planowanie, jako narzędzie korygujące ułomności rynku, służyć powinno podnoszeniu sprawności zarządzania w obszarach metropolitalnych [Sta‐ wasz, Drzazga, Szydłowski 2011, s. 199].

Wspólne programy rozwoju

Zintegrowane programy dotyczące realizacji poszczególnych zadań bę‐ dących w gestii gmin, jak np. rozwój transportu, infrastruktury, gospodarki odpadami, ochrony środowiska opracowane wspólnie przez wszystkie j.s.t. tworzące obszar metropolitalny pozwalają na bardziej skuteczną realizację zadań oraz umożliwiają obniżenie kosztów świadczenia poszczególnych usług publicznych. Pozwalają również na koordynację tych zadań na pozio‐ mie metropolitalnym. Skutki podejmowanych działań są wówczas rozpa‐ trywane w powiązaniu z korzyściami i kosztami dla wszystkich gmin. Pod‐ stawą ich oceny jest analiza korzyści i kosztów sporządzana ex ante i ex post.

Promocja

Obszary metropolitalne, jeśli chcą być konkurencyjne na arenie między‐ narodowej, powinny stworzyć metropolitalną markę48, która będzie je wyróżniać. Kiedyś miasta potrzebowały marki, aby przyciągnąć turystów. Po zwiększeniu mobilności spowodowanej globalizacją, marka jest po‐ trzebna, aby przyciągnąć przedsiębiorstwa, inwestorów, innowatorów, studentów, nowych mieszkańców, imprezy międzynarodowe i wszystkie rodzaje instytucji. Inwestycja w jedną metropolitalną markę, która będzie wyróżniać uczelnie, przedsiębiorstwa, instytucje kultury, zdrowia itd., z jednego obszaru metropolitalnego przynosi więcej korzyści niż inwestycja w kilkadziesiąt marek przez każdy z podmiotów funkcjonujących w obsza‐ rze metropolitalnym. Jeśli każdy z nich będzie używać jednej metropolital‐ nej marki, to zwrot z inwestycji będzie znacznie większy. Silna marka jest instrumentem, który jest w stanie wypozycjonować metropolię i sprzedać potencjał, który ona posiada na rozwijających się rynkach [Clark 2011].

Agencje rozwoju

Kolejnym instrumentem metropolitan governance są agencje rozwoju. Są to organizacje, które realizują część zadań rozwoju metropolitalnego w interesie publicznym, wykorzystując struktury korporacyjne, a nie ko‐ munalne czy rządowe. Działają one bardziej jak przedsiębiorstwo prywatne niż jako usługodawcy rządu. Zapewniają upodmiotowienie zarządzania w obszarze metropolitalnym. Agencje rozwoju działają głównie w takich dziedzinach, jak: ‒ tworzenie marki i promocja na arenie międzynarodowej, ‒ przyciąganie i utrzymanie inwestycji oraz nowych miejsc pracy, ‒ uruchamianie działalności gospodarczej i wzrost zatrudnienia, ‒ nieruchomości, rozwój infrastruktury, ‒ zielona ekonomia i problemy społeczne, ‒ tworzenie wizji, strategii, ułatwianie współpracy, ‒ rozwój kapitału ludzkiego, ‒ świadczenie usług bądź zarządzanie dzielnicą.

Utworzenie takiej agencji może przyśpieszyć działania prowadzone w obszarze metropolitalnym, może być pomocne przy rozwiązaniu sytuacji kryzysowej. Dzięki agencji rozwoju można podjąć działania na odpowiednia skalę, co nie zawsze jest możliwe w ramach istniejących struktur zarządza‐ nia, a co za tym idzie, można działać bardziej skutecznie i trwale. Pozwala to również na zaangażowanie szerokiej gamy partnerów oraz zastosowanie innowacyjnych rozwiązań. Agencje rozwoju stanowią swego rodzaju war‐ tość dodaną do programów rozwoju lokalnego i dostosowują działania na rzecz rozwoju do zmian jakie zachodzą w otoczeniu społeczno‐eko‐ nomicznym i politycznym [Clark 2011].

Przywództwo

Ponieważ władze publiczne nie posiadają pełnej kontroli nad procesami rozwoju, które są ściśle powiązane z mechanizmem rynkowym, mogą szu‐ kać sposobów oddziaływania na te procesy za pośrednictwem odpowied‐ nich polityk i programów. Można to określić jako przewodzenie. Najważ‐ niejsze funkcje przywódcze przedstawia rys. 6.

Instrumenty metropolitan governance 163 Rys. 6. Funkcje przywódcze w obszarach metropolitalnych Źródło: [oprac. własne na podstawie Clark 2010, s. 12] Z badań nad efektywnym przywództwem w miastach wynika, że na do‐ bre przywództwo składają się: ‒ liderzy polityczni (często jest to kilku dobrych polityków, którzy po‐ zostają na swoim stanowisku dłużej niż trwa jedna kadencja wyborcza), ‒ urzędnicy, ‒ przywództwo biznesu, polityków i obywateli jako części zespołu liderów, ‒ efektywne przywództwo ze strony wyższych poziomów władzy (np. urząd marszałkowski),

‒ efektywne współdziałanie i koordynacja pomiędzy wieloma podmiotami, ‒ silna, jasna i pewna obecność mediów, które oddziałują na opinię pu‐ bliczną [Clark 2010, s. 12].

Ważnym instrumentem, który może wzmocnić metropolitan governance, są liderzy biznesowi. Najczęściej są to organizacje (np. organizacje praco‐ dawców), powstałe po to, aby służyć swoim członkom, ale często angażują się też w działania na rzecz terytorium, w którym funkcjonują. Ich rola wynika z następujących czynników: Funkcje przywódcze Przekonywanie opinii publicznej, mediów oraz instytucji Ustalenie przyszłego kierunku dla całego miasta ^Zbieranie informacji Działanie na rzecz i negocjowanie zmiany Koordynacja i budowanie aliansów Wspólne tworzenie strategii Wspólne przedsię‐ wzięcia i inwestycje Innowacja polityki i praktyki Promowanie projektów katalizatorów

‒ mogą skuteczniej lobbować u władz wyższych szczebli niż władze lo‐ kalne ponieważ reprezentują bardziej klientów niż podwładnych rządów narodowych i regionalnych oraz osiągają lepsze efekty,

‒ mogą przyciągać i zatrzymywać inwestycje dzięki oferowaniu wcho‐ dzącym liderom biznesowym gotowych „klubów” i ukazywaniu obszaru metropolitalnego jako atrakcyjnego miejsca z punktu widzenia wiarygod‐ nego użytkownika,

‒ mogą zachęcać do współpracy metropolitalnej, ponieważ często dzia‐ łają jednocześnie w wielu gminach ościennych i łatwo mogą wykazać bez‐ sensowność konkurencji między nimi,

‒ mogą zachęcać do ponadpartyjnej zgody i współpracy, gdyż są bez‐ stronne,

‒ mogą ponosić koszty pewnych działań, których bezpośrednie sfinan‐ sowanie przez władze może być trudne (np. honorarium za udział gwiazdy w jakimś wydarzeniu),

‒ mogą pośredniczyć we włączeniu w proces promowania i rozwoju metropolii innych wiodących organizacji jak: uczelnie, lotniska, instytucje kultury i sportu i wiele innych,

‒ mogą poprawić jakość i innowacyjność programów i strategii rozwoju metropolitalnego poprzez zastosowanie know‐how przedsiębiorstw,

‒ mogą zapewnić lepszą komunikację z mediami dla potrzeb miasta, gdyż postrzegane są przez nie jako mniej egoistyczne niż władze,

‒ mogą na szerszą skalę organizować i promować społeczną odpowie‐ dzialność biznesu niż jest to możliwe, gdy firmy działają w pojedynkę,

‒ dzięki uczestnictwu w międzynarodowych sieciach biznesowych mo‐ gą włączać w programy rozwoju metropolitalnego najlepsze międzynaro‐ dowe praktyki.

Z tych powodów organizacje biznesowe zaczęły być postrzegane jako kluczowe elementy architektury instytucjonalnej dla miasta i rozwoju metropolii. Brak aktywnego przywództwa w biznesie w ramach programu rozwoju może prowadzić do luki, którą samorządom trudno będzie wypeł‐ nić we własnym zakresie [Clark 2011].

Partnerstwo publiczno‐prywatne

Najistotniejsze dla rozwoju metropolitan governance jest szeroko rozu‐ miane partnerstwo. Partnerstwo służy budowaniu sieci. Jest ono jednocze‐ śnie instrumentem polityki publicznej oraz formą organizacji sektora pry‐ watnego, publicznego i obywatelskiego, która wzmacnia local/regional

governance [Considine 2005, s. 105]. Wykorzystanie sieci prowadzi do

mieszania się środków publicznych i prywatnych. Może ono przyjmować różne formy, ale najczęstszą stanowi tworzenie mniej lub bardziej formal‐ nych partnerstw między władzami publicznymi a podmiotami z sektora

Instrumenty metropolitan governance 165 prywatnego. Partnerstwa te pozwalają każdej ze stron korzystać z zasobów, które byłyby nieosiągalne, gdyby zostały w ich dyspozycji [Peters, Pierre 1998, s. 227]. Głównym powodem współpracy tych sektorów są ograniczo‐ ne środki (finansowe i techniczne) władz publicznych, które nie są w stanie zaspokoić rosnących wymagań społeczeństwa w zakresie ilości i jakości dóbr i usług publicznych. Z drugiej strony, sektor prywatny nie jest w stanie przełamać monopolu sektora publicznego na dostarczanie tych dóbr i usług bez częściowego ustąpienia pola przez ten sektor, wymuszonego względami społecznymi, politycznymi i finansowymi [Gawroński 2010, s. 124]. W warunkach ograniczeń fiskalnych (fiscal austerity) konkurencja globalna powoduje osłabienie pozycji samorządów terytorialnych. Sektor publiczny, który na skutek globalizacji, ma coraz mniejsze wpływy z podatków, rela‐ tywnie ubożeje, natomiast sektor prywatny się bogaci. Samorządy perma‐ nentnie znajdują się w sytuacji niedoborów, a potrzeby obu sektorów w zakresie infrastruktury są zbliżone. W tej sytuacji sektor prywatny jest gotów uczestniczyć w finansowaniu przedsięwzięć infrastrukturalnych, wiedząc, że w długim okresie odniesie dzięki temu korzyści.

Podstawowym założeniem dla przedsięwzięć PPP jest stworzenie związ‐ ku między podmiotami prywatnym i publicznym, w którym ryzyko ponosić będzie ta strona, która potrafi nim najefektywniej zarządzać pod względem kosztów oraz w którym każda ze stron będzie mogła jak najlepiej realizo‐ wać swoje zadania [Pieprzny i in. 2005, s. 508–509].

Partnerstwo publiczno‐prywatne rozumiane jest jako oparte na umowie porozumienie między jednostką publiczną i podmiotem prywatnym o cha‐ rakterze komercyjnym, dzięki któremu umiejętności i zasoby każdego z sektorów wykorzystywane są przy dostarczaniu usług odbiorcom i udo‐ stępnianiu obiektów użytkownikom [Rutkowski 2010, s. 31]. We wszyst‐ kich formach PPP mamy do czynienia z relacjami zachodzącymi między władzami publicznymi, organizacjami pozarządowymi, przedsiębiorstwami oraz instytucjami otoczenia biznesowego. Celem PPP jest zapewnienie społeczeństwu wysokiej jakości usług, za co odpowiedzialność ponosi sektor prywatny i publiczny [Brzozowska 2006, s. 21–22]49.

Sposobem na ograniczenie ułomności władzy, która zazwyczaj zaintere‐ sowana jest maksymalizacją budżetu i rozrostem administracji, może być prywatyzacja części zadań realizowanych przez sektor publiczny. Ma to prowadzić do zwiększenia konkurencji między podmiotami świadczącymi usługi, co w efekcie powinno spowodować obniżenie kosztów i zwiększenie efektywności realizacji zadań publicznych [Zalewski 2005, s. 13–15].

49 Na temat uwarunkowań prawnych, form i korzyści PPP istnieje bogata litera‐ tura, zob.: Rutkowski 2010; Moszoro 2005.

Na znaczenie PPP dla realizacji projektów inwestycyjnych w obszarze infrastruktury, świadczenia usług publicznych oraz wprowadzania szerzej zakrojonych innowacji wskazuje również Unia Europejska [Komunikat… 2009, s. 2]. W celu stymulowania współpracy różnych sektorów wprowadza liczne programy i instrumenty. Jednym z nich jest JESSICA (Joint European Suport for Sustainable Investment in City Areas), co oznacza wspólne euro‐ pejskie wsparcie na rzecz trwałych inwestycji w obszarach miejskich. Inicja‐ tywa ta jest instrumentem inżynierii finansowej wpierającym inwestycje na obszarach miejskich. Zakres wsparcia w ramach inicjatywy obejmuje zróż‐ nicowany krąg tematyczny – rozpoczynając od rewitalizacji, poprzez eduka‐ cję, kulturę, turystykę, transport, kończąc na odnawialnych źródłach ener‐ gii. JESSICA pozwala na wykorzystanie funduszy strukturalnych UE w sys‐ temie zwrotnym, czyli oferuje odnawialne instrumenty finansowe (pożycz‐ ki, gwarancje), dając możliwość lepszego wykorzystania środków funduszy strukturalnych i pozyskania udziału instytucji finansowych, banków i przed‐ siębiorców, m.in. dzięki partnerstwu publiczno‐prywatnemu. Istotnym zastrzeżeniem jest fakt, że projekty realizowane przy wsparciu inicjatywy JESSICA powinny generować dochód. Współwystępowanie w tych projek‐ tach elementów komercyjnych z niekomercyjnymi ma umożliwić wypeł‐ nienie luki na rynku pomiędzy dotacjami a kredytami i innymi instrumen‐ tami bankowymi [http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/RPO/Aktualnosci/ Strony/Jessica_240310.aspx].

Możliwość autentycznej partycypacji partnera prywatnego w przedsię‐ wzięciu i zachowanie kontroli przez partnera publicznego pozwala na efektywną współpracę, która jest główną ideą governance. Również mecha‐ nizm negocjacji, wykorzystywany przy zawieraniu umów, jest kluczowy dla

governance. PPP mogą jednocześnie prowadzić do wzmocnienia współpracy

z innym partnerami. Podmioty, które z sukcesem zrealizowały projekt w ramach PPP, powinny wykazywać większe zaufanie względem innych podmiotów i zwiększoną gotowość do podejmowania kolejnej współpracy.

Dzielenie władzy między publiczne, prywatne i obywatelskie podmioty przyjmuje różnorodne formy i jest szeroko propagowane przez różne orga‐ nizacje międzynarodowe (UNDP, Bank Światowy, OECD), ale niewątpliwie najwięcej w tym zakresie zrobiła Unia Europejska. Wdrożyła liczne progra‐ my wspierające procesy rozwojowe wymagające współpracy różnych part‐ nerów (np. LEADER), które były pionierskie, jeśli chodzi o nowe narzędzia finansowania i dostarczania usług, co prowadziło do wzmacniania local

governance. Z punktu widzenia rozwoju metropolitan governance takim

programem współpracy jest program URBAN50. Również Fundusze Struktu‐ ralne są instrumentem, który stymuluje współpracę różnych aktorów.

Instrumenty metropolitan governance 167 Związki partnerskie między różnymi podmiotami stanowią wstępny waru‐ nek w procedurze ubiegania się o środki z funduszy strukturalnych. W efek‐ cie tych uwarunkowań, rządzenie na poziomie lokalnym przestało być do‐ meną wybranych polityków, a stało się procesem permanentnych negocjacji między kluczowymi podmiotami działającymi na obszarze gminy (regionu). Zatem efektywne rządzenie na szczeblu miasta, regionu, kraju czy też na arenie międzynarodowej możliwe jest jedynie poprzez pozyskanie i mobili‐ zację zasobów oraz podmiotów spoza formalnych kręgów władzy [Painter 1997, s. 128].

Socjologowie, ekonomiści i planiści zwracają uwagę na fakt, że współ‐ praca nie tylko poprawia elastyczność i efektywność władz, lecz przynosi również korzyści wynikające z tworzonych międzysektorowych sieci dla podnoszenia efektywności gospodarczej miast i regionów. W literaturze dotyczącej kapitału społecznego wskazuje się, że powiązane z nim zasoby mogą zostać uwolnione poprzez poprawę komunikacji i zaufania, które może być wzmocnione dzięki współpracy między uczestnikami sieci51.

Komunikacja i reprezentacja (advocacy)

W zarządzaniu obszarem metropolitalnym bardzo istotna jest kwestia komunikacji między poszczególnymi interesariuszami, w tym społeczeń‐ stwem. Wszelkie strategie i programy działania muszą być tworzone meto‐ dami partycypacyjnymi. Właściwa komunikacja pozwala na pełniejsze zrozumienie planowanych działań, a co za tym idzie zmniejsza obawę i opór przed wprowadzaniem zmian. Ważne jest, aby zwykli mieszkańcy, którzy są zaangażowani w proces np. tworzenia strategii rozwoju mogli korzystać z pomocy eksperta („advocate”), który będzie im służył radą na temat oma‐ wianych problemów i możliwych rozwiązań oraz reprezentował społecz‐ ność przed oficjalnymi organami władzy publicznej. Osoba taka jest szcze‐ gólnie potrzebna:

‒ grupom, które są w trudnej sytuacji społecznej, mają problem z wy‐ powiadaniem się, ‒ aby zapewnić, że interesy wszystkich grup ludności, których dotyczy opracowywany plan są sprawiedliwie brane pod uwagę, ‒ do mediacji między poglądami zwykłych mieszkańców a spojrzeniem ekspertów [http://www.partizipation.at/advocacy‐planning.html]. Sprawny i efektywny system pobierania podatków i opłat lokalnych Podatki i opłaty lokalne stanowią znaczące źródło dochodów gmin. Pra‐ wo do ich ustalania mogą mieć również obszary metropolitalne (jeśli są

51 Więcej na temat roli kapitału społecznego w local governance zob.: Putnam 1993; Lin 2001; Stewart 2003.

wyodrębnionym poziomem administracji). Od wielkości tych dochodów zależą możliwości finansowania usług publicznych o znaczeniu metropoli‐