Polskie szkolnictwo wyższe od początku lat 90. XX w. znajduje się w fazie trans-formacji spowodowanej zmianami zarówno gospodarczymi, politycznymi, socjolo-gicznymi, jak i demograficznymi i prawnymi. Rosnący popyt na usługi edukacyjne sprawił, że liczba szkół (szczególnie niepublicznych) znacznie wzrosła51. Popyt ten generowany głównie był przez rosnące aspiracje edukacyjne Polaków, którzy zaczęli przypisywać duże znaczenie wykształceniu oraz zapotrzebowaniem rynku pracy na wykwalifikowaną kadrę52. Liberalizacja ustawy o szkolnictwie wyższym 1990 r. sprawiła, że zwiększyła się liczba instytucji szkolnictwa wyższego. Obok istniejących uczelni publicznych zaczęły pojawiać się szkoły niepubliczne, jak nowe publiczne
50 Za: P. Ciżkowicz, Trendy demograficzne a finansowanie szkolnictwa wyższego, Forum Akademic-kie 07-08/2010, http://forumakademicAkademic-kie.pl/fa/2010/07-08/trendy-demograficzne-a-finansowanie-szkol- http://forumakademickie.pl/fa/2010/07-08/trendy-demograficzne-a-finansowanie-szkol-nictwa-wyzszego/, dostęp: 2.02.2013.
51 I. Seredocha, Potrzeba planowania strategicznego w usługach edukacyjnych, [w:] Marketingowe zarządzanie szkołą wyższą, red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2006, s. 45., [w:] R. Ryńca, M. Matuszak, Uwagi w sprawie zarządzania stra-tegicznego w szkołach wyższych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nr 116/2010, s. 369.
52 A. Buchner-Jeziorska, Konkurencja usług edukacyjnych na poziomie wyższym, [w:] G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Marketingowe zarządzanie szkołą wyższą, Wydawnictwo WSB w Poznaniu, Poznań 2006, s. 45.
– głównie państwowe wyższe szkoły zawodowe. Upowszechnienie kształcenia spowo-dowało konieczność jego upraktycznienia przydatności na rynku pracy53. Zmiana sys-temu kształcenia była szczególnie widoczna w programach studiów ekonomicznych oraz w nowych przedsięwzięciach w postaci studiów niestacjonarnych, czy tworzenia ośrodków zamiejscowych54. Duża liczba chętnych do studiowania sprawiła, że więk-szość uczelni nie borykała się z problemem naboru na oferowane kierunki studiów55.
Obecnie trend ten uległ odwróceniu. Aktualnie można zaobserwować zjawisko du-żej konkurencji na rynku usług edukacyjnych będącej efektem zmniejszenia studiują-cych spowodowanym niżem demograficznym oraz wejściem Polski do Unii Europej-skiej56. Zaistniałe okoliczności wymuszają zatem konieczność obserwacji otoczenia oraz wykorzystania nowoczesnych metod i technik zarządzania umożliwiających utrzymanie przewagi konkurencyjnej uczelni na rynku57.
Sytuacja taka wymaga wobec kierownictwa uczelni nabycia umiejętności szybkie-go reaszybkie-gowania na nowe tendencje i zjawiska58. Jak wskazuje I. Seredocha, obserwacja działań konkurencji, czynników o charakterze ekonomicznym, demograficznym oraz społecznym powinna umożliwić uczelniom znalezienie nowych kierunków rozwoju oraz wypracowanie skutecznych metod zarządzania59. Postępująca globalizacja, mają-ca między innymi skutek w migracji ludności oraz zmianach stylu życia, wymusza przemiany w zarządzaniu szkołą wyższą, w tym zmiany w misji uczelni. Pogłębiająca się demokratyzacja wyższego wykształcenia, wynikająca z umasowienia edukacji, wymaga od uczelni dywersyfikacji oferty edukacyjnej oraz dostosowania jej do no-wych oczekiwań rynku, w tym także wykorzystania nono-wych technologii informatycz-nych, które umożliwią odmienne od dotychczasowych sposobów zdobywania wiedzy (np. na odległość). Nie bez znaczenia na szkolnictwo wyższe ma także wpływ rynek pracy, który oczekuje od szkół wyższych bardzo dobrze wykwalifikowanych
53 Kontynuacja przemian. Raport o stanie edukacji 2011, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2012, s. 125–126.
54 P. Deszczyński, Rola uczelni wyższych w kształtowaniu podstaw przedsiębiorczych z perspektywy absolwenta, menedżera i profesora, [w:] Kształtowanie postaw przedsiębiorczych a edukacja ekonomicz-na, red. P. Wachowiak, M. Dąbrowski, B. Majewski, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Eko-nomicznych, Warszawa, lipiec 2007, s. 81.
55 A. Buchner-Jeziorska, Konkurencja usług edukacyjnych na poziomie wyższym, [w:] G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Marketingowe zarządzanie szkołą wyższą, Wydawnictwo WSB w Poznaniu, Poznań 2006, s. 45.
56 I. Seredocha, Potrzeba planowania strategicznego w usługach edukacyjnych, [w:] G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Marketingowe zarządzanie szkołą wyższą, Wydawnictwo WSB w Poznaniu, Poznań 2006, s. 59.
57 R. Ryńca, M. Matuszak, Uwagi w sprawie zarządzania strategicznego w szkołach wyższych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 116/2010, s. 370.
58 T. Wawak, Jakość zarządzania w szkołach wyższych, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2012, s. 442.
59 I. Seredocha, Potrzeba planowania strategicznego w usługach edukacyjnych, [w:] G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Marketingowe zarządzanie szkołą wyższą, Wydawnictwo WSB w Poznaniu, Poznań 2006, s. 60; [w:] R. Ryńca, M. Matuszak, Uwagi w sprawie zarządzania strategicznego w szkołach wyższych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 116/2010, s. 370.
wentów60. Mobilność studentów oraz dostęp do międzynarodowych porównań jakości wykształcenia sprawia, że konkurowanie uczelni o studentów, wysoko wykwalifiko-waną kadrę jest coraz większe.
W literaturze przedmiotu dyskusja nad stanem i kierunkami pożądanych reform pol-skiego szkolnictwa wyższego jest znana od dawna i często artykułowana. Wśród star-szych raportów znane są między innymi Raporty Instytutu Badań nad Gospodarką Ryn-kową61 z 2000 roku, Raport Banku Światowego62 z 2004 oraz Raport OECD63 z 2007 r. W Raporcie Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową zwrócono uwagę, że „szkol-nictwo wyższe w Polsce niewątpliwie wymaga reform, które przyspieszyłyby proces jego dostosowania do wymagań współczesnej sytuacji społeczno-gospodarczej”64. W raporcie przedstawiono słabe strony polskiego szkolnictwa wyższego w 2000 r., do których zaliczyć można było między innymi niski poziom nakładów państwa na bada-nia, małą elastyczność programów nauczabada-nia, wadliwe i mało efektywne struktury za-rządzania państwowymi uczelniami, utrudniające zastosowanie menedżerskich rozwią-zań w zakresie zarządzania oraz niewielką otwartość polskich uczelni na świat65.
W raporcie Banku Światowego zwrócono natomiast uwagę, że polskie szkolnictwo wyższe charakteryzuje brak jasnej strategii i wizji rządowej. Autorzy raportu podkre-ślali między innymi konieczność stworzenia warunków, które umożliwiłyby uczel-niom większą innowacyjność oraz przyczyniły się do poprawy konkurencyjności go-spodarki. W raporcie zwrócono także uwagę na potrzebę środowiskowej debaty nad kierunkami zmian polskiego szkolnictwa wyższego66.
W raporcie OECD do głównych słabych stron szkolnictwa wyższego w 2007 roku za-liczono archaiczny ustrój i zarzadzanie uczelniami, w tym także ścieżki kariery wraz ze strukturą stopni i tytułów naukowych, ograniczone rozmiary działalności badawczej oraz niewielkie zaangażowanie w usługi zewnętrzne. Brak informacji i polityki informacyjnej uniemożliwiajacy monitorowanie szkolnictwa wyższego i tworzenie na podstawie tej informacji polityki edukacyjnej67.
60 J.K. Thieme, Szkolnictwo wyższe. Wyzwania XXI wieku. Polska, Europa, USA, Difin, Warszawa 2009, s. 21–25.
61 Instytut Badań nad Gospodarą Rynkowoą, Szkolnictwo wyższe w Polsce, uwarunkowania, ocena i rekomendacje, red. M. Dutkowski, Raport nr 28/2001, Gdańsk 2001.
62 Bank Światowy, Europejski Bank Inwestycyjny, Szkolnictwo wyższe w Polsce, Raport nr 29718, 13 lipca 2004.
63 O. Fulton, P. Santiago, CH. Edquist, E.El-Khawas, E.Hackl, OECD Reviews of Teritiary Education – Poland, Paris, September 2007.
64 Instytut Badań nad Gospodarą Rynkowoą, Szkolnictwo wyższe w Polsce, uwarunkowania, ocena i rekomendacje, red. M. Dutkowski, Raport nr 28/2001, Gdańsk 2001.
65 Za: J.K. Thieme, Szkolnictwo wyższe. Wyzwania XXI wieku. Polska, Europa, USA, Difin, Warsza-wa 2009, s. 323.
66 Bank Światowy, Europejski Bank Inwestycyjny, Szkolnictwo wyższe w Polsce, Raport nr 29718, 13 lipca 2004.
67 Za: J.K. Thieme, Szkolnictwo wyższe. Wyzwania XXI wieku. Polska, Europa, USA, Difin, Warsza-wa 2009, s. 332.
Tabela 7. Syntetyczna ocena stanu szkolnictwa wyższego w Polsce pod kątem zagrożeń i słabych stron
Zagrożenia Słabe strony
– Zmniejszenie liczby studentów będące efektem niżu
demograficznego
– Kryzys ekonomiczny mogący przyczynić się do obniżenia PKB a w konsekwencji do obniżenia dotacji przyznawanych przez państwo uczelniom publicznym – Niski stopień środków na badania
pochodzący z sektora prywatnego – Niewielki udział wydatków
Państwa na szkolnictwo wyższe – Niski na tle innych państw Unii
Europejskiej poziom nakładów jednostkowych w szkolnictwie wyższym
– Niewielki popyt w porównaniu z innymi krajami UE na kursy przyuczania do zawodu i w ustawiczne kształcenie się – Zwiększająca się mobilność
studentów
– Otwarcie granic na nowe rynki edukacyjne
– Zmniejszenie się poczucia korzyści z wyższego wykształcenia na rynku pracy (umasowienie studiów) – Przewaga wśród studiujących
mieszkańców miast oraz osób lepiej sytuowanych a także nierówności społeczne w ujęciu geograficznym – Trudności finansowe sektora
biznesowego i administracji publicznej, które powodują zmniejszenie liczby i wartości zleceń na prowadzenie badań naukowych
– Słaba pozycja polskich uczelni na arenie międzynarodowej – Niska ocena wyników prowadzonych badań naukowych – Niekorzystna pozycja finansowa uczelni ograniczająca jej
ak-tywność naukową i dydaktyczną
– Mała skala prowadzonych prac badawczych
– Małe zaangażowanie w zewnętrzne usługi edukacyjne – Brak jednoznacznych wyróżników umożliwiających klasyfikację
szkół wyższych (nadmierny uniwersalizm uczelni) – Brak promocji postaw aktywnych wobec samorozwoju
i ciągłego doskonalenia się
– Wieloetatowość kadry naukowo-dydaktycznej – Słaba mobilność pracowników naukowych – Niedostateczna dynamika rozwoju kadry naukowej – Brak strategii rozwoju szkolnictwa wyższego – Słabo rozwinięte zarządzanie strategiczne
– Niedostateczny stopień profesjonalizmu w kierowaniu uczelnią (brak kompetencji menedżerskich)
– Niewielka autonomia w swobodzie kształtowania programów nauczania
– Wybór do władz uczelni pracowników naukowych o największym dorobku naukowym, a nie umiejętnościach menedżerskich – Brak reprezentowania we władzach uczelni partnerów
zewnętrznych (pracodawców lub samorządów lokalnych) – Brak w większości uczelni systemu informacji zarządczej – Brak systemów planowania wykorzystania zasobów – Niskie wynagrodzenie kadry
– Niedostateczna efektywność i skuteczność instytucjonalnego zarządzania uczelniami
– Brak systemu monitorowania potrzeb rynku pracy pod względem kierunków kształcenia
– Niedostosowanie oferty dydaktycznej do potrzeb rynku – Niska jakość kształcenia na najbardziej popularnych
i masowych kierunkach
– Duży stopień biurokracji ograniczający samorządność w autonomicznych uczelniach
– Skoncentrowanie działalności naukowo-badawczej głównie na uczelniach publicznych
– Słaba współpraca uczelni z sektorem gospodarki – Niewielki udział zagranicznych studentów studiujących
w Polsce
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego 2010–2020 – Projekt środowiskowy, s. 57. http://www.krasp.org.pl/pl/strategia/strategia, dostęp: 1.02.2013; Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce, Raport cząstkowy opracowany przez Ernst & Young oraz Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, listopad 2009.
Wśród nowszych opracowań nad stanem i kierunkami rozwoju polskiego szkol-nictwa wyższego znane są raporty dotyczące strategii szkolszkol-nictwa wyższego w Polsce. Pierwszy – Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do 2020 roku oraz Dia-gnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce 68 (zwana także strategią ekspertów), sta-nowiące całość, opracowany na zlecenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego przez konsorcjum Ernst&Young i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową oraz dru-gi – Stratedru-gia rozwoju szkolnictwa wyższego 2010–202069 (znana także jako strategia środowiskowa), opracowany przez zespół powołany przez konsorcjum z udziałem Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich, Konferencji Rektorów Publicz-nych Szkół Zawodowych oraz Fundacji Rektorów Polskich. W obu projektach doko-nano diagnozy obecnego stanu szkolnictwa wyższego w Polsce, wskazując na wiele jego negatywnych cech (tab. 7).
Przedstawiona w tabeli 7 ocena szkolnictwa wyższego pod kątem słabych stron oraz zagrożeń z pewnością nie jest wyczerpująca. W dalszej części monografi autor zwrócił uwagę na najważniejsze jego zdaniem oraz artykułowane w literaturze przed-miotu słabe strony oraz wskazał możliwe zalecenia naprawcze.
Polskie szkolnictwo wyższe cechuje brak zarządzania strategicznego oraz brak wyraźnej wizji jego rozwoju70. Na wielu uczelniach brak jest sformułowanych misji, wizji i celów strategicznych, co stanowi ważną barierę rozwoju szkoły wyższej. Scen-tralizowany sposób określania kierunków studiów i standardów kształcenia, który utrudnia dostosowanie oferty edukacyjnej do wymogów rynku, mała otwartość uczel-ni, bardzo słaba pozycja polskich uczelni na arenie międzynarodowej, brak motywa-cyjnego systemu wynagradzania oraz niski poziom środków na badania pochodzących z przemysłu i programów Unii Europejskiej to tylko niektóre wskazane przez autorów raportów słabe strony szkolnictwa wyższego71.
Szczególnie ważne zatem wydaje się wykorzystanie zarządzania strate-gicznego, które przez realizację misji uczelni umożliwi zdobycie przewagi kon-kurencyjnej na rynku. Jak wskazuje T. Wawak, strategia zarządzania uczelnią poza uwzględnieniem warunków otoczenia, w jakich funkcjonuje uczelnia, po-winna być dostosowana do strategii funkcjonowania szkolnictwa wyższego oraz
68 Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do 2020 roku i diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce, Raport cząstkowy opracowany przez Ernst&Young oraz Instytut Badań nad Go-spodarką Rynkową, listopad 2009, http://www.krasp.org.pl/pl/strategia/strategia, dostęp: 18.10.2012.
69 Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego 2010–2020 – Projekt środowiskowy, http://www. krasp.org.pl/pl/strategia/strategia, dostęp: 1.02.2013.
70 Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce, Raport cząstkowy opracowany przez Ernst & Young oraz Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, listopad 2009, http://www.nauka.gov.pl/fileadmin/ user_upload/Finansowanie/fundusze_europejskie/PO_KL/Projekty_systemowe/20100727_Diagnoza_stan u_SW.pdf, dostęp:18.10.2012.
71 Ibid., s. 9; Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego 2010–2020, http://www.krasp.org.pl/pl/strategia/ strategia, dostęp: 18.10.2012.
regulacji prawnych dotyczących szkolnictwa wyższego obowiązujących w danym kraju72.
Tabela 8. Propozycje celów strategicznych w Raporcie ekspertów oraz środowiskowym
Strategia ekspertów Strategia środowiskowa
1. Zapewnienie warunków do wystąpienia różnorodności uczelni i programów studiów 2. Zapewnienie otwartości uczelni na otoczenie
społeczne i gospodarcze
3. Zapewnienie mobilności kadry akademickiej i studentów
4. Zapewnienie konkurencji między uczelniami 5. Poprawa efektywności funkcjonowania uczelni 6. Zapewnienie jawności i przejrzystości
funkcjonowania uczelni oraz całego systemu szkolnictwa wyższego
1. Dostosowanie systemu kształcenia do zmieniających się potrzeb społecznych 2. Podniesienie jakości kształcenia w warunkach
jego masowości
3. Zwiększenie produktywności działalności naukowo-badawczej szkolnictwa wyższego 4. Zwiększenie efektywności działalności
naukowo--badawczej pracownika naukowego szkolnictwa wyższego
5. Rozszerzenie służebnej roli uczelni względem społeczeństwa
6. Zwiększenie stopnia umiędzynarodowienia polskiego szkolnictwa wyższego i poprawa pozycji polskich uczelni w skali międzynarodowej 7. Usprawnienie rozwiązań systemowych
szkolnictwa wyższego
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego 2010–2020 – Projekt środowiskowy, s. 124–130, http://www.krasp.org.pl/pl/strategia/strategia, dostęp: 1.02.2013; Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce, Raport cząstkowy opracowany przez Ernst & Young oraz Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, listopad 2009.
http://www.nauka.gov.pl/fileadmin/user_upload/Finansowanie/fundusze_europejskie/PO_KL/Projekty_ systemowe/20100727_Diagnoza_stanu_SW.pdf, s. 45, dostęp:18.10.2012.
Przedstawione w tabeli 8 cele strategiczne zaproponowane przez autorów strategii ekspertów oraz strategii środowiskowej są w dużym stopniu zbliżone i dążą do popra-wy funkcjonowania i zarządzania szkolnictwem popra-wyższym. Różnią się natomiast drogą i sposobem osiągnięcia tych celów73. Mając na uwadze, jak już wcześniej wspomnia-no, brak planów strategicznych rozwoju uczelni oraz małe obecnie znaczenie zarzą-dzania strategicznego w wielu w polskich szkołach wyższych, które są jedną z przy-czyn złej kondycji szkolnictwa wyższego, ważna wydaje się zmiana dotychczasowego sposobu zarządzania uczelnią, w tym umocnienie roli procesu zarządzania strategicz
72 T. Wawak, Projakościowe zarządzanie strategiczne w warunkach kryzysu, pobrano z portalu: http://tadeusz.wawak.pl, dostęp: 18.10.2012; W Polsce obowiązuje ustawa, dostęp 27 lipca 2005 – Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz.U. Nr 164, poz. 1365, z późn. zm.).
73 T. Wawak, Jakość zarządzania w szkołach wyższych, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2012, s. 358.
nego. Polskie szkoły wyższe stoją zatem na progu poważnych zmian, które wynikają z oczekiwań głównych interesariuszy, społecznej roli uniwersytetów oraz niezbędnych zmian zachowań organizacyjnych74. Szanse przetrwania mają jedynie te szkoły wyż-sze, które będą potrafiły umiejętnie reagować na zmiany otoczenia, dokonywać oceny efektywności swojego funkcjonowania, a także wykazywać się zdolnością w realizacji długoterminowych planów, które w perspektywie długookresowej przyczynią się do poprawy pozycji konkurencyjnej uczelni75.
Nie bez znaczenia jest także, jak wskazują autorzy Strategii środowiskowej76: • Upowszechnienie uczenia się przez całe życie.
• Poprawa warunków kształcenia się osób szczególnie uzdolnionych.
• Poprawa stopnia dopasowania kompetencji absolwentów uczelni do potrzeb rynku.
• Ograniczenie zjawisk patologicznych w procesie kształcenia.
• Stworzenie warunków systemowych sprzyjających jednoczesności i poprawie efektów kształcenia oraz zwiększenia społecznego zaufania dla studiów wyż-szych.
• Udoskonalenie systemu organizacji i zarządzania badaniami naukowymi i pra-cami rozwojowymi.
• Poprawa wspierania działalności naukowo-badawczej i rozwojowej na uczel-niach.
• Zwiększenie dostępności studiów i wyrównania szans edukacyjnych na pozio-mie wyższym.
• Wzmocnienie służebnej funkcji uczelni przez działalność na rzecz podmiotów otoczenia społecznego.
• Zwiększenie skuteczności działania mechanizmów zapewnienia jakości kształ-cenia w warunkach postępującej dywersyfikacji i internacjonalizacji szkolnic-twa wyższego.
• Poprawa wizerunku polskiego szkolnictwa wyższego na arenie międzynaro-dowej.
• Podniesienie efektywności zarządzania uczelnią.
74 B. Kożuch, Zmiany zachowań organizacyjnych pod wpływem oczekiwań interesariuszy uczelni akademickich, [w:] Wyzwania zarządzania jakością w szkołach wyższych, red. T. Wawak, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011, s. 63.
75 I. Seredocha, Potrzeba planowania strategicznego w usługach edukacyjnych, [w:] G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Marketingowe zarządzanie szkołą wyższą, Wydawnictwo WSB w Poznaniu, Poznań 2006, s. 63.
76 Prezentowane aspekty to cele operacyjne, które realizują sformułowane cele strategiczne szkol-nictwa wyższego przedstawione w Raporcie środowiskowym, [w:] Strategia rozwoju szkolszkol-nictwa wyższe-go 2010–2020 – Projekt środowiskowy, s. 124–130, http://www.krasp.org.pl/pl/strategia/strategia, dostęp: 1.02.2013. Patrz także T. Wawak, Jakość zarządzania w szkołach wyższych, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2012, s. 368.
Zdaniem autora monografii realizacja celów strategicznych wymaga wykorzysta-nia przez uczelnie odpowiednich metod zarządzawykorzysta-nia, które umożliwią monitorowanie stopnia ich wdrożenia. Przydatnym narzędziem może okazać się strategiczna karta wyników (SKW), która umożliwia ocenę realizacji strategii w ramach czeterch pod-stawowych perspektyw – pracownika, procesów, klienta oraz perspektywy finanso-wej. Opracowana przez R. Kaplana i D.P. Nortona metoda wskazuje także inicjatywy, jakie należałoby podjąć w ramach przyjętych celów strategicznych77.
Kolejną słabą stroną szkolnictwa wyższego w Polsce jest słaba jakość kształce-nia, szczególnie na kierunkach najbardziej popularnych i masowych, będąca efektem wadliwych programów studiów, wieloetatowości kadry dydaktycznej oraz nieprawi-dłowych rozwiązań organizacyjnych i infrastrukturalnych78. Duża liczba słabych uczelni, niedostateczne powiązanie uczelni z rynkiem pracy, słabo rozwinięta struktu-ra kształcenia ustawicznego, jak i małe nakłady inwestycyjne na remonty i rozbudowę bazy dydaktycznej to jedne z ważniejszych zdaniem autora monografii problemów, które mogą mieć wpływ na niezadowalający poziom jakości kształcenia w polskich uczelniach. Autor także uważa, że znaczący wpływ na słabą jakość kształcenia może mieć także wybrany tryb studiów. W 2012 r. ponad 42% studentów studiowało w try-bie studiów niestacjonarnych79, gdzie liczba godzin zajęć dydaktycznych jest znacznie mniejsza od tych przewidzianych na studiach stacjonarnych. Mimo że w założeniach realizowany program powinien być jednakowy, obserwacje i doświadczenie autora wskazują, że w rzeczywistości często jest mniejszy. Jak wskazuje Raport Najwyższej Izby Kontroli „nadmierną w stosunku do posiadanych możliwości kadrowych i loka-lowych, rekrutacje na studia odpłatne niestacjonarne, a w efekcie na pogorszenie wa-runków kształcenia polegające na przepełnionych salach wykładowych i przeciążo-nych obowiązkami dydaktycznymi nauczycieli akademickich, ... plany dostosowane do potrzeb nauczycieli akademickich, a nie potrzeb studentów, rynku pracy, czy na-kreślonych w standardach sylwetki absolwenta”80. Pamiętając, że zapewnienie wyso-kiej jakości kształcenia jest szczególnie ważne i należałoby mu poświęcić większą uwagę, aspekt ten został szczegółowo omówiony w rozdziale 5.1.
Do słabych stron szkolnictwa wyższego w Polsce zaliczyć można także system zarządzania szkołą wyższą. Obecnie w uczelni rolę władzy wykonawczej, ustawo-dawczej i reprezentacji pracowniczej są pomieszane. Zarząd szkoły wyższej jest
77 Więcej patrz: rozdział 1.6 monografii oraz R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001.
78 T. Wawak, Jakość zarządzania w szkołach wyższych, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2012, s. 363, Patrz także: T. Wawak, Strategia rozwoju i zarządzania narzędziem doskonalenia funkcjonowania szkoły wyższej; pobrano z portalu: http://tadeusz.wawak.pl, dostęp: 18.10.2012.
79 Szkoły wyższe i ich finanse w 2012, GUS, Warszawa 2013, s. 62.
80 Najwyższa Izba Kontroli, Departament Nauki, Oświaty i Dziedzictwa Narodowego, Informacja o wynikach kontroli odpłatności za studia w państwowych szkołach wyższych, Warszawa, czerwiec 2002.
nocześnie samorządem wewnętrznym uczelni, który składa się z wybieralnych ciał kolegialnych (rektor, dziekani, senat, rady wydziałów). Ze względu na dużą liczbę tych gremiów, złożoność funkcji, celów i odpowiedzialności, zdaniem J. Thieme, mo-gą nie być efektywne w swojej roli wykonawczej81. W większości polskich szkół wyż-szych potencjał grup zarządzających uczelniami stanowią profesorowie niemający menedżerskiego wykształcenia82. Potrzebę zmian w zarządzaniu uczelniami zauważa także Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, zdaniem którego „Polskie uczel-nie są zarządzane tradycyjuczel-nie, w sposób demokratyczny, co powoduje, że zarządzauczel-nie uczelnią z natury rzeczy ma charakter zachowawczy i jest wypadkową niestabilnych kompromisów, pomiędzy różnymi między innymi wydziałowymi, środowiskowymi