Dostępne narzędzia w procesie motywowania

„Rzeczą podstawową dla istnienia organizacji jest gotowość jakichś osób do wniesienia w dany system kooperacyjny swych indywidualnych wysiłków”

Barnard Ch. Celem niniejszego podrozdziału będzie przedstawienie narzędzi jakie menedżerowie mogą wykorzystać w kształtowaniu motywacji pracowników. Ze względu na ilość dostępnych czynników jakie mają wpływ na poziom motywacji człowieka, nie będzie to zadanie łatwe. Co więcej na motywację każdego z nas, w jednym momencie wpływa nie jeden czynnik, a cała ich gamma. Mówił o tym już Ch. Barnard³²⁵ a jego poglądy podzielane są do dziś. .„Lyman Porter i Raymond Myles wskazują, że najprzydatniejszy dla kierowników jest systemowy pogląd na motywację. Uważają oni, że do zrozumienia motywacji i zachowań pracowników niezbędne jest uwzględnienie całego zbioru, czyli systemu, sił oddziałujących na pracownika. Taki system składa się z trzech zbiorów zmiennych wpływających na motywację w organizacjach: cech indywidualnych, cech stanowiska i cech sytuacji roboczej”326. Podobnie uważa J. Penc mówiąc iż, „motywacja jest całościową reakcją jednostki na sytuację pracy, wykonywane zadania i skutki pracy, które są zmienne w czasie i przestrzeni oraz podlegają subiektywnemu osądowi i wartościowaniu”327. Kompleksowe spojrzenie na motywowanie popiera również S. Borkowska wymieniając, iż należy pamiętać, że motywacja zależy od czynników wewnętrznych, zewnętrznych, wcześniejszych doświadczeń, od potrzebnego wysiłku, wartości nagrody, od sytuacji ludzi do których się porównujemy.328

Elementy wpływające na motywacje, które może wykorzystać pracodawca nazywamy narzędziami motywowania. Pietroń-Pyszczek A.329 definiuje je jako zbiór metod, reguł, sposobów i form postępowania, rozwiązań korporacyjnych, które regulują proces motywowania w przedsiębiorstwie. Autor rozprawy narzędzia motywowania będzie rozumiał jako wszystkie elementy kształtowane bezpośrednio lub pośrednio przez pracodawcę, które mają wpływ na wytworzenie i utrzymanie odpowiedniego poziomu motywacji wśród pracowników. Spośród trzech wskazanych przez Portera i Mylesa elementów, menedżerowie

325 Barnard Ch.; Funkcje kierownicze; Akademia Ekonomiczna w Krakowie; 1997; str. 163 326 Stonner J.A.F, Wankel C.;op.cit. str. 364-365

327 Penc J.; Motywowanie…; op.cit. str. 9

328 Borkowska S. w Król H, Ludwiczyński A; op cit.332

329 Pietroń-Pyszczek A.; Motywowanie pracowników, wskazówki dla managerów; Wydawnictwo Marina; Wrocław 2007, str. 27

91 bezpośrednio kształtują cechy stanowiska i sytuacji roboczej, można je więc uznać za narzędzia motywowania. Zasadniczo trudno kształtować cechy osobowości pracowników. Choć nawet potrzeby i popędy mogą być modyfikowane społecznie330, to jednak dotyczy to głównie okresu dzieciństwa i jest bardzo czasochłonne. Cechy wewnętrzne człowieka nie będą więc narzędziami motywowania, niemniej jednak każdorazowo należy je brać pod uwagę przy doborze owych narzędzi.

Oczywiście do narzędzi motywowania można zaliczyć m.in. przybliżone już w rozdziale pierwszym korzyści z pracy. Nie są to jednak wszystkie elementy jakich pracodawca może użyć w celu wzbudzania motywacji. Będą więc też takie, które mają wpływ na motywację jednak nie są korzyściami z pracy.

Elementy określone jako narzędzia motywowania poddają się z powodzeniem klasyfikacji. Najstarsza taka klasyfikacja, do jakiej dotarł autor rozprawy, została stworzona przez Barnarda Ch. i opublikowana w 1938 w dziele the Functions of Executive331. Choć mówił on głównie o bodźcach to przyjmując definicję bodźca jako czynnika, który oddziałuje na organizm i analizując przygotowaną przez Barnarda klasyfikację można powiedzieć, że z powadzeniem można ją wykorzystać jako klasyfikację narzędzi motywowania.

330 Mika S.; Wstęp do psychologii społecznej; PWN; Warszawa 1975; str. 50-52

331 Polskie wydanie ukazało się dopiero 1997 - Barnard Ch.; Funkcje kierownicze; Akademia Ekonomiczna w Krakowie

92

Rysunek 2.7: Podział bodźców wg. Barnarda Ch.

bodźce konkretne

bodźce materialne

pieniądze rzeczy warunki fizyczne niematerialne szanse osobiste

szanse wyróżnienia się zdobycie prestiżu

zdobycie władzy pożądane warunki fizyczne

korzyści duchowe

spełnienie ideałów poczucie przydatności

duma zawodowa szansa na zaspokojenie motywów nienawiści i odwetu

bodźce ogólne

atrakcyjność asocjacyjna (dopasowanie wzajemne ludzi) dostosowanie warunków do zwyczajowych metod i postaw

szersze szanse partycypacji

warunki funkcjonowania wspólnoty (możliwość nawiązania współpracy, wparcia grupy)

perswazja

tworzenie warunków przymusowych racjonalizacja stwarzanych możliwości

wszczepianie motywów

Źródło: opracowanie własne na podstawie Barnard Ch.; Funkcje kierownicze; Akademia Ekonomiczna w Krakowie; 1997; str. 161 - 174

Jeżeli mowa o narzędziach motywowania to patrząc na klasyfikację Barnarda Ch. pewną wątpliwość mogą budzić korzyści duchowe (wśród nich m.in. spełnienie ideałów, duma zawodowa). Są to elementy na które pracodawca ma wpływ jedynie pośrednio. Może tworzyć warunki pracy w taki sposób, aby wśród pracowników rosło poczucie dumy. W praktyce objawiać się to może udziałem pracodawcy w akcjach nazywanych społecznie odpowiedzialnymi czy poprzez budowanie określonego wizerunku marki (np. firma jedynie dla wybitnych specjalistów). W myśl przyjętej definicji narzędzi motywowania, która uwzględnia również oddziaływania pośrednie korzyści duchowe z powodzeniem można zaliczyć do zestawu narzędzi.

Wśród korzyści duchowych Ch. Barnard umieścił również „szanse na zaspokojenie motywów nienawiści i odwetu”. Obecnie wydaje się bardzo mało prawdopodobne aby pracodawcy starali się wzbudzać wśród pracowników tak negatywne emocje aby skierować ich wysiłek na realizację celów firmy. Należy pamiętać, że Barnard przygotował swoją klasyfikację blisko 80 lat temu.

93 Dużo bardziej współczesna klasyfikacja została przedstawiona przez A. Pietroń-Pyszczek.

Rysunek 2.8: Klasyfikacja narzędzi motywowania

Źródło: Pietroń-Pyszczek A., Motywowanie pracowników, wskazówki dla managerów, Wydawnictwo Marina, Wrocław 2007, str. 28

W przedstawionym podziale środki przymusu są narzucane pracownikowi. Zwykle są jasno określone i w przypadku ich złamania wiążą się z karami przewidzianymi w regulaminach lub prawie pracy. Narzędzia zachęty działają w inny sposób, oferują pracownikom konkretną wartość, którą pracodawca zobowiązuje się przekazać w przypadku spełnienia określonych warunków. Środki perswazji zaś nastawione są na zmianę punktu widzenia pracownika, wpływ na jego postawę i przekonania. Nie wykorzystują ani kar, ani nagród.

Podobną klasyfikację, w bardziej złożony sposób przedstawia S. Borkowska. Mówiąc jednak o perswazji Borkowska wyraźnie zaznacza podkategorię nazywaną środkami informacji. Podkategoria ta przedstawiona jest na jednym z kolejnych rysunków.

94

Rysunek 2.9. Klasyfikacja środków przymusu w organizacji

Źródło: Borkowska S. w Król H., Ludwiczyński A. (red.); op. cit. str. 337

W przypadku środków przymusu warto zaznaczyć, że są one jedynie środkami administracyjnymi. Mimo to, w przypadku wykorzystania takich środków pracownik musi podporządkować się woli pracodawcy. Taka sytuacja zwykle budzi naturalny opór, gdyż ogranicza wolność jednostki. Potwierdza to teoria reaktancji J. Brehma.

Rysunek 2.10: Klasyfikacja środków zachęty

95 Rolą środków zachęty będzie wzbudzenie zainteresowania pracą. Dzięki nim „pracownik widzi osobisty interes w realizacji celów-zadań motywującego, choć ich nie przyjmuje za swoje”332. Zachęta może mieć charakter zewnętrzny np. w postaci wynagrodzenia czy benefitów, ale również wewnętrzny w postaci stworzenia warunków, w których pracownik np. ma wpływ na losy firmy.

Rysunek 2.11. Klasyfikacja środków perswazji Rysunek 2.12. Środki identyfikacji

Źródło: Borkowska S. w Król H., Ludwiczyński A.(red.); op. cit. str. 343 i 345

Ciekawą grupą są wyróżnione środki perswazji, grupa ta nie pociąga za sobą sankcji, a jedyną nagrodą z ich wykorzystania jest wymiana informacji oraz ewentualne osiągnięcie porozumienia. Czynniki te sprzyjają integracji celów pracownika z celami firmy wpływają też na potrzeby wewnętrzne pracownika³³³.

332 Borkowska S. w Król H., Ludwiczyński A.; op. cit. str. 340 333 Ibid. str. 344

96

Przeglądając dostępne narzędzia motywowania, widzimy iż ich zbiór jest obszerny. Pracodawcy mogą i powinni wpływać na motywację pracowników korzystając z różnych sposobów. Muszą pamiętać aby ich działania nie były jednorazowym zabiegiem a tworzyły spójny system motywowania.

Z punktu widzenia pracodawcy bardzo istotny będzie również koszt wykorzystania poszczególnych narzędzi. Organizacje chcąc zachowywać się racjonalnie często dokonują pomiarów skuteczności swoich działań. Pojęcie stopy zwrotu z inwestycji już wiele lat temu na dobre zakorzeniło się w biznesie. Obecnie jednak pomiarów dokonuje się również w kwestii wydatków przeznaczanych na pracowników. Coraz częściej mówi się o stopie zwrotu inwestycji w kapitał ludzki. Menedżerowie starają się weryfikować w jaki sposób kolejna złotówka przeznaczona na wynagrodzenia, czy szkolenia przekłada się na zyski przedsiębiorstwa. Pracodawcy będą wiec poszukiwać narzędzi, niekoniecznie najbardziej skutecznych co najbardziej efektywnych uwzględniając relację kosztu do efektu.

97

3. Racjonalność w podejmowaniu decyzji oraz percepcji wartości