Proces percepcji oraz podejmowania decyzji

Poniższy rozdział rozprawy doktorskiej będzie skupiał się wokół procesów poznawania i interpretowania świata przez ludzi. Jak mówi K. Sołkowicz „podstawowym ludzkim działaniem jest poznanie i ono pozostawia trwałe ślady na wszystkich ludzkich przeżyciach, na ludzkim postępowaniu i aktach twórczego wysiłku. Bez czynności poznawczych, kierujących ludzkim działaniem nie ma ludzkich czynności i ich wytworów”334.

Istnieją nauki, w których dane, twierdzenia i tezy są albo prawdziwe albo fałszywe. Taką nauką jest przykładowo matematyka. Niestety nie wszędzie, na otaczający nasz świat można patrzeć w tak obiektywny sposób. W przypadku powstawania motywacji, czy percepcji korzyści z pracy, nieodzownym jest czynnik ludzki. To w umyśle człowieka zachodzą procesy oceny świata zewnętrznego. Jak mówi Weiner „poznawczy funkcjonalizm musi odgrywać równie kluczową rolę w teorii motywacji, co funkcjonalizm behawioralny”335. Proces powstawania motywacji był już przedmiotem studiów autora pracy, czas więc poświęcić uwagę problematyce percepcji. Znaczenie aktywności umysłowej w procesie percepcji podkreśla m.in. E. Nęcka, J. Orzechowski, B. Szymura „To proces aktywnej interpretacji danych zmysłowych z wykorzystaniem wskazówek kontekstualnych, nastawienia i wcześniej nabytej wiedzy”336. Fragment potwierdza, że to w jaki sposób odbieramy nasze otoczenie jest procesem subiektywnym i zależy od tego jaką wiedzę posiadamy oraz kim jesteśmy. Autor rozprawy w swoich rozważaniach koncentrować się będzie zwłaszcza na interpretacji danych przez człowieka. Pominie za to aspekt tzw. recepcji sensorycznej czyli procesu gromadzenia informacji przez zmysły i ich transmisji w układzie nerwowym. Z punktu widzenia zamierzeń badawczych autora istotna będzie percepcja, którą Levine i Shefner określają jako odnoszącą się do interpretacji przez człowieka danych zgromadzonych przez zmysły337. To właśnie interpretacja – a więc aktywność i twórczość procesu percepcji powoduje, że jak mówią

334 Sołkowicz K.; Podstawy rozumienia przedsiębiorstwa; w Kłosiński K. Biela A. Człowiek i jego decyzje II. str.184

335 Weiner B. za Tokarz A. w Wybrane Zagadnienia z Psychologii Osobowości; Gałdowa A. (red); Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego; Kraków 1999; str. 71

336 Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B; Psychologia Poznawcza; PWN; Warszawa 2012 str. 278

337 Levine M.W, Schefner J.M.; Fundamentals of sensation and perception; London, Adison-Wesley str. 1 w Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B; Psychologia…; op.cit.

98

A. Grabowska oraz W. Budohoska „percepcja może różnić się od tego, co dociera do naszych zmysłów (…) nasze doznania nie są po prostu odtworzeniem świata fizycznego”338. Autorki nazywają percepcję procesem ciągłego formułowania hipotez, weryfikowanych również przy użyciu pamięci. J. Kozielecki omawiając procesy decyzyjne nie używa wprawdzie słowa „percepcja”, mówi natomiast o „subiektywnej reprezentacji świata”339, co de facto będzie pojęciem tożsamym. T. Maruszewski opisując współczesne koncepcje psychologii wymienia, że aktywnie konstruujemy obraz świata wykorzystując zmysły, pamięć oraz informacje, które są rezultatem naszej aktywności340. Podkreśla też dwukierunkową zależność tego procesu, mówiąc, że wiedza ma wpływ na to co spostrzegamy, a spostrzeganie modyfikuje wiedzę341. Innymi słowy, to czego doświadczyliśmy i nauczyliśmy się wcześniej ma wpływ na to jak widzimy świat teraz. Ten sam autor daje też odpowiedź dlaczego procesy spostrzegania są istotne z punktu widzenia motywacji: „spostrzeganie dostarcza ważnych informacji o przebiegu i wynikach własnego działania. Informacje te mają charakter kontrolny i korekcyjny – pozwalają w trakcie wykonywania jakiegoś działania wprowadzać do niego modyfikacje i poprawki, a także ocenić, czy osiągnięty rezultat zgodny jest z planowanym czy nie”342. Proces aktywnej interpretacji informacji oraz jego niedoskonałości będą przedmiotem kolejnych podrozdziałów.

Należy również wyjaśnić dlaczego opis procesów decyzyjnych jest istotny z punktu widzenia motywowania pracowników i ich percepcji korzyści z pracy. Przyczyny są co najmniej dwie. Pierwsza z nich, to fakt, iż w przypadku decyzji dokonujemy oceny wariantów, a więc przypisania im wartości. Innymi słowy, zaczynamy postrzegać konkretne elementy czy stany jako dobre lub złe, często stopniując naszą ocenę w odpowiednich skalach. Wydajemy więc sądy co do wartości np. obiektu. Wartość mówi nam na ile coś jest cenne, co jest dla nas ważne nie tylko w perspektywie materialnej, ale często też np. sentymentalnej. Takim samym sądem jest ocena korzyści z pracy, a więc opinia jaką wartość ma otrzymywana przez nas korzyść. G. Wąsowiczy-Kiryło pisze, iż „sądy wartościujące są bardzo istotnym elementem funkcjonowania poznawczego człowieka, m.in. dlatego, że stanowią podstawę wyznaczania celów i motywacji do podejmowania (lub unikania) określonych działań”343. Należy też

338 Grabowska A., Budohoska W. w Tomaszewski T. (red). Pscyhologia Ogólna, Percepcja, Myślenie, Decyzje str. 9-10.

339 Kozielecki J.; w Percepcja, Myślenie, Decyzje, red.Tomaszewski T.; PWN, Warszawa 1992; str. 72-76 340 Maruszewski T.; Psychologia Poznawcza; Biblioteka Myśli Semiotycznej; Warszawa 1996; str.17 341 Ibid. str. 64

342 Ibid. str. 61

99 podkreślić, że „niektóre sądy prowadzą do określonych decyzji. Stanowią wówczas poznawcze przygotowanie procesu podejmowania decyzji”³⁴⁴. W kontekście motywacji pracownika ważne będą zarówno sądy wartościujące (atrybucyjne345) jak i probabilistyczne czyli dotyczące oceny prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń.

O ile sądy mogą funkcjonować bez decyzji, o tyle decyzje (pojęcie zostanie zdefiniowane w poniższym akapicie) wynikają z sądów (oceny wartości) i przekładają się na podjęcie lub zaniechanie działania. Tutaj kryje się drugi powód istotności procesu decyzyjnego dla prowadzonych rozważań. Pracownicy bowiem podejmują decyzję czy mniej lub bardziej angażować się w swoją pracę. W oparciu m.in. o percepcje korzyści będą podejmować również decyzje: o dołączeniu do organizacji, pozostaniu w niej lub opuszczeniu przedsiębiorstwa. Pracodawcy zaś, kształtując korzyści z pracy będą starali się wpłynąć na ich decyzję.

Niniejsza rozprawa doktorska koncentrować się będzie w wokół tego co pracodawca może zaoferować pracownikom, aby wpłynąć na ich decyzję. Głównym elementem rozważań oraz prowadzonych badań będzie jednak kwestia subiektywności oceny korzyści z pracy przez pracowników. Autor rozprawy nie tylko stawia pytanie co zaoferować pracownikom, ale również w jaki sposób przedstawić i przekazywać pracownikom wybrane korzyści z pracy aby najefektywniej wpłynąć na ich motywacje i zaangażowanie.

Przyjrzyjmy się zatem czym dokładnie jest decyzja oraz jak wygląda proces jej podjęcia. Znaczna część autorów definiując termin decyzji wyjaśnia, że jest to nielosowy wybór jednej z co najmniej 2 alternatyw³⁴⁶. W całości warto przytoczyć te definicje, które wnoszą dodatkową wiedzę. Ciekawy punkt widzenia przedstawia J. Kozielecki definiując decyzję jako „postanowienie o wyborze działania ze zbioru działań możliwych. W węższym rozumieniu decyzją nazywamy wybór świadomy, poprzedzony fazą namysłu. W ujęciu szerszym decyzja jest tożsama z wszelkim wyborem działania, a więc również wyborem zautomatyzowanym i nieświadomym, takim jakiego dokonują także maszyny”³⁴⁷. W kontekście percepcji korzyści z pracy będziemy mówić o decyzjach podejmowanych przez człowieka, dlatego też w dalszych rozważaniach w zupełności wystarczające będzie „węższe ujęcie” decyzji. Istotność udziału świadomości w procesie podejmowania decyzji podkreśla również J. Penc tłumacząc, że decydowanie “jest procesem intelektualnym, który prowadzi do świadomego wyboru kierunku i sposobu działania, zwiększającego prawdopodobieństwo korzystnych rezultatów

344 Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B; Psychologia ... op.cit. str. 549 345 Pojęcia tego używają m.in. Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B 346 m.in. Nęcka E. Orzechowski J, Szymura B; Machaczka J; Griffin R.W.

100

i zmniejszającego ryzyko strat (…) decyzje powinny być zatem rezultatem racjonalnego rozwiązywania problemu, rzetelnej oceny sytuacji będącej pochodną zebranych informacji, logiki, doświadczenia i intuicji”348. J. Penc w swojej definicji używa terminu racjonalność. Pojęcie to okazuje się na tyle skomplikowane, a zarazem istotne dla dalszych rozważań, że zostanie mu poświęcony kolejny podrozdział niniejszej pracy. W tym podrozdziale chwilowo jeszcze wystarczy nam potoczne rozumienie racjonalności.

Decyzja, jako akt wyboru, jak wskazuje T. Tyszka jest rezultatem pewnego procesu. Proces ten jest istotny z punktu widzenia zainteresowania autora rozprawy. T. Szapiro pisze, iż „podejmowanie decyzji to proces, w którym człowiek przetwarza informacje powstające w wyniku zewnętrznych bodźców i owocujący pewnymi zachowaniami”³⁴⁹. W przypadku oceny korzyści z pracy pracownik będzie interpretował m.in. zewnętrzne bodźce (korzyści z pracy), na których podstawie będzie podejmował decyzje w jakim stopniu angażować się w pracę.

Uwagę na ten aspekt zwraca m.in. J. Targalski prezentując model podejmowania decyzji, który potwierdza istotność informacji w omawianym procesie.

Rysunek 3.1: Model procesu podejmowania decyzji

P – problem posiadający wiele /co najmniej dwa/ możliwych rozwiązań, A – istotne, alternatywne rozwiązanie problemu,

D – decyzja, stanowiąca wybór jednej spośród szeregu możliwości /istotnych/ alternatyw,

W – system przewidywań wyników każdego alternatywnego rozwiązania i możliwości ich uzyskania O – skala ocen wartości i pożądalności każdego z wyników.

Źródło: Targalski J. w Stabryła A., Trzcieniecki J (red); Organizacja i Zarządzanie; PWN; Warszawa 1985 str. 392

348 Penc J.; Decyzje…; op.cit. str. 132 349 Szapiro T.; Co decyduje…; op cit. str. 144

101 Należy dodać, iż nie tylko posiadane informacje będą miały wpływ na podejmowane decyzje. E. Nęcka, J. Orzechowski, B. Szymura dodają, iż „podejmowanie decyzji jest złożonym procesem psychicznym, w którym uczestniczą elementy poznawcze, emocjonalne i motywacyjne”³⁵⁰. Decyzje wynikać więc będą zarówno z informacji zewnętrznych ale też stanów emocjonalnych i motywacji – na którą, jak już wskazano w poprzednim rozdziale wpływa bardzo wiele czynników (w tym wcześniej przytoczone informacje z zewnątrz).

W procesie podejmowania decyzji można wyróżnić kilka etapów. Podziału procesu dokonał m.in. J.F. Terelak wyróżnił on 4 etapy, takie jak: dostrzeganie problemu, analiza sytuacji problemowej, wytwarzanie pomysłów rozwiązania oraz ich weryfikacja351. Zbliżoną, aczkolwiek bardziej szczegółową, klasyfikację przedstawia T. Zaleśkiewicz.

Rysunek 3.2: Przebieg procesu decyzyjnego

Źródło: Zaleśkiewicz T.; Psychologia… op.cit. str.81

Używając terminów wykorzystanych przez Zaleśkiewicza, można powiedzieć, że z punktu widzenia niniejszej rozprawy doktorskiej najwięcej uwagi poświęcone zostanie procesom

wyszukiwania i analizowania informacji oraz oceny sytuacji (kontekstu). Kontekstem tym będą

otrzymywane przez pracownika korzyści z pracy oraz informacje jakie posiada on o otaczającej go rzeczywistości. Co ważne, informacje te mogą być zastępowane lub uzupełniane wyobrażeniem, np. o tym jak zamożni są inni ludzie lub ile zarabia się w danej firmie. Mimo iż, ocena wartości korzyści z pracy będzie dokonana na etapie przeddecyzyjnej oraz na etapie

wyboru nie znaczy to, że procesy podecyzyjne pozbawione są znaczenia z punktu widzenia

350 Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B; Psychologia ... op.cit. str. 584 351 Terelak J.F.; Psychologia Organizacji i Zarządzania; Difin 2005; str. 69

102

zamierzeń autora rozprawy. Raz podjęta decyzja wpłynie zarówno na percepcję rzeczywistości jak i na dalsze zachowanie człowieka. Pracownicy wielokrotnie podejmują decyzję o tym czy wkładać większy wysiłek w swoją pracę. Ocena rezultatów podjętych działań będzie więc z jednej strony analizą skutków wyboru (jako element procesu podecyzyjnego już podjętej decyzji), a zarazem analizą informacji i oceną sytuacji (jako element przeddecyzyjny kolejnego wyboru mającego dopiero nadejść). W przypadku oceny korzyści z pracy i podjęcia decyzji o poziomie zaangażowania w pracę będziemy mieli do czynienia z powtarzalną pętlą decyzji. Punktem początkowym będzie ocena korzyści z pracy przyznanych za przepracowanie kolejnego okresu czasu lub zrealizowanie określonego zadania.

Opis procesu decyzyjnego przedstawiony przez T. Zaleśkiewicza da się adaptować do sytuacji pracy i decyzji o zaangażowaniu jakie podejmuje pracownik. Pomijając czynniki zewnętrzne i przyjmując założenia, iż korzyści z pracy są funkcją poziomu wykonania zadania przez pracownika, a poziom wykonania jest wynikiem świadomie podjętych przez niego starań to adaptacja taka mogłaby wyglądać w sposób przedstawiony poniżej.

Rysunek 3.3 : Przebieg procesu decyzyjnego

Źródło: opracowanie własne

Powyższy rysunek bazuje na pewnych uproszczeniach. Chcąc dokładniej opisać proces decyzyjny przed jakim stoi pracownik należy uwzględnić również czynniki zewnętrzne. O tym jak ważne w ocenie własnej sytuacji jest odniesienie jej do sytuacji innych osób mówił m.in. Adams w przytaczanej już Teorii Sprawiedliwości. Będziemy mieli więc do czynienia

103 z procesem poszukiwania i analizy informacji, który dotyczy nie tylko informacji o otrzymywanych korzyściach ale również informacji o innych potencjalnych miejscach pracy. Autor rozprawy prowadząc badania empiryczne postara się zweryfikować na ile intensywnie pracownicy poszukują informacji o tym jak kształtują się korzyści z pracy reszty społeczeństwa. Postara się też zweryfikować czy pracownicy próbują również uzyskać informacje o poziomie trudności pracy innych ludzi.

T. Zaleśkiewicz wskazuje, że jednym z procesów związanych z podejmowaniem decyzji jest

redukowanie dysonansu i żalu po decyzyjnego. Żal ten wystąpi gdy jednostka uświadomi sobie,

iż decyzja inna niż to już podjęta, mogła doprowadzić do lepszego rezultatu. Natężenie emocji będzie tym większe im większa jest różnica między wartością otrzymanego wyniku a wartością wyniku nie wybranej alternatywy352, która okazała się lepsza. Dodatkowo żal postdecyzyjny jest większy gdy decyzja była trudna i w jej podjęcie włożyliśmy dużo wysiłku lub czasu353. Redukowanie dysonansu poznawczego, w tym wypadku, z dużym prawdopodobieństwem będzie polegać na zawyżaniu użyteczności wybranego wariantu i niedoszacowaniu użyteczności wariantów pozostałych lub określeniu niektórych wariantów jako niedostępne dla decydenta.

Wracając do samego momentu podejmowania decyzji należy przyjrzeć się w jaki sposób ludzie dokonują wyboru i tym samym dochodzą do rozwiązania problemu decyzyjnego. T. Tyszka mówi o strategii wyboru i definiuje ją jako „kompletny opisany sposób postępowania, który wskaże jedną alternatywę jako tę, którą należy wybrać”354. J. Kozielecki przypomina, iż strategię wyboru można nazywać też systemem reguł, programem i planem355. Wskazuje też, że decydent w wyniku procesu uczenia się potrafi się posługiwać pewnym zbiorem strategii, posiadających różny stopień trudności i różną skuteczność³⁵⁶. Cz. Nosal³⁵⁷ oraz T. Zaleśkiewicz³⁵⁸ sposób podejmowania decyzji nazywają regułą.

352 Termin alternatywa jest rozumiany w tym kontekście jako wariant wyboru. 353 Nęcka E. Orzechowski J., Szymura B; op.cit. str. 587

354 Tyszka T. Decyzje…;op.cit. str. 93 355 Kozielecki J.; op. cit. str. 192 356 Ibid. str. 193

357 Nosal Cz.; op.cit. str. 179

104

Najogólniej strategie można podzielić na dwa typy: algorytmiczne i heurystyczne. Pierwsze z nich będą opierać się na sekwencyjnych, matematycznych regułach pozwalających na jednoznaczny wybór najlepszego (wg. danego algorytmu) wariantu z ich skończonej liczby. Warto zaznaczyć, że różne strategie mogą wskazywać różne rozwiązania jako „najlepsze”. Strategie algorytmiczne są zarówno czasochłonne jak i energochłonne³⁵⁹. Przykładem algorytmu jest przygotowanie drzewa decyzyjnego³⁶⁰, w którym analizowane są wszystkie warianty decyzji i ich następstwa. Drugim typem strategii są tzw. heurystyki361. W kontekście podejmowania decyzji heurystyki metaforycznie opisywane jako myślowa droga na skróty. D. Khaneman oraz A. Tversky określają je jako uproszczone reguły wnioskowania³⁶². J.F. Terelak dodaje, iż są to zawodne reguły i zasady rozwiązywania problemów³⁶³. Bardziej rozwiniętą definicję podaje A. Cieślak: „Heurystyki należy rozumieć jako strategie oparte na intuicyjnej ocenie rzeczywistości i stosowane (zarówno świadomie, jak i nieświadomie) w celu zastąpienia złożonego procesu estymacji prawdopodobieństwa i prognozowania wartości operacjami prostego wnioskowania”364. Skuteczność heurystyk podkreśla H. Brighton i G. Gigerenzer mówiąc iż są to „efektywne procesy kognitywne, ignorujące część informacji”365.

Podsumowując, można powiedzieć, iż strategie heurystyczne są mniej dokładne niż algorytmiczne oraz nie zawsze wskazują optymalne rozwiązanie. Ich słabość jest jednak zarazem ich mocną stroną: dzięki pewnym uproszczeniom pozwalają szybko radzić sobie z dużą złożonością otoczenia oraz nie obciążają umysłu. Co więcej, mimo, iż są zawodne to często prowadzą też do optymalnych rozwiązań. Zdaniem autora rozprawy skuteczność heurystyk jest też rezultatem procesów uczenia się. Gdyby heurystyki w większości przypadków okazywały się zawodne ludzie prawdopodobnie przestaliby z nich korzystać.

T. Tyszka przedstawia zbiór prostych strategii algorytmicznych jakimi posługują się ludzie³⁶⁶. Ich zastosowanie pozwoli na wybór jednej z alternatyw, wybór ten jednak nie zawsze będzie wyborem optymalnym.

359 Lewicka M. w Strelau J. (red); Psychologia Podręcznik akademicki; tom II; Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne; Gdańsk 2003; str. 307

360 forma graficznej reprezentacja problemu.

361 słowo wywodzi się od greckiego heureka znaczącego znalazłem 362 Khaneman D.; Pułapki Myślenia; Media Rodzina 2012; str. 15 363 Terelak J.F.; op.cit. str. 68

364 Cieślak A.; Behawioralna ekonomia finansowa; Materiały i Studia Zeszyt nr 165; Narodowy Bank Polski; Warszawa 2003; str. 46

365 Brighton H., Gigerenzer G.; Homo Heuristicus: Less is More effects in Adaptive Cognition; Malaysian Journal of Medical Sciences; str. 6

105

Strategia dominacji – niestety rzadko możliwa do zastosowania w praktyce. Możemy ją

wykorzystać w przypadku gdy jedna z alternatyw, pod co najmniej jednym względem jest lepsza od innych, a w każdym pozostałym aspekcie, jest równa lub lepsza od pozostałych alternatyw.

Strategia przewagi pozytywnych cech – strategia ta nakazuje aby wybierać alternatywę, która

ma przewagę nad pozostałymi alternatywami w największej liczbie kryteriów. Strategia ta nie bierze pod uwagę różnej istotności poszczególnych kryteriów ani różnic w natężeniu konkretnych cech. Fakt ten z jednej strony czyni ją prostszą w użyciu, z drugiej zaś sprawia iż nie zawsze prowadzi ona do optymalnego wyboru. Cz. Nosal nazywa tę strategię regułą

maksymalizacji³⁶⁷.

Strategia koniunkcji - polega na wybraniu zestawu warunków jakie musi spełniać

dopuszczalna alternatywa. Zbiór alternatyw przeszukiwany jest w dowolnej kolejności, wybrana zaś zostaje pierwsza alternatywa spełniająca wszystkie warunki.

Strategia alternatywna (nazywana też dysjunkcyjną) – podobnie jak w przypadku strategii

koniunkcji w zbiorze alternatyw poszukuje się strategii w oparciu o określone warunki. W przypadku strategii alternatywnej wybrana zostanie pierwsza alternatywna spełniająca co najmniej jeden ze stawianych warunków. Np. „zaakceptuję hotel, który jest na plaży lub ma duży basen”. Strategia ta nie prowadzi do optymalnego wyboru.

Strategia eliminacji według aspektów – strategia ta polega na eliminacji ze zbioru

dopuszczalnych alternatyw tych, które posiadają niepożądane cechy lub nie posiadają cech oczekiwanych przez decydenta. Alternatywy są eliminowane, aż pozostanie tylko z jedna z nich. Strategia ta może być stosowana np. przy wyborze obiadu w restauracji. Możemy określić, iż poszukujemy posiłku dietetycznego, z kurczaka, bez frytek oraz bez surówek.

Strategia leksykograficzna – przypomina alfabetyczne sortowanie wyrazów. W strategii tej

ustala się ważność cech, a następnie sortuje alternatywy według natężenia najważniejszej cechy. Jeżeli jedna z alternatyw ma przewagę nad innymi zostanie wybrana, jeżeli nie to najlepsze alternatywy pod względem najistotniejszej cechy zostaną posortowane ponownie, tym razem pod względem drugiej najistotniejszej cechy co powinno wyłonić jedną z alternatyw jako najlepszą. Jeżeli tak się nie dzieje procedura jest powtarzana aż do momentu gdy pozostanie jedna z alternatyw. Strategia pomija sytuację gdy dwie alternatywy posiadają takie samo natężenie wszystkich branych pod uwagę cech. Strategia ta nie jest idealna, może się

106

okazać, że doprowadzi do wyboru alternatywy najlepszej pod względem najważniejszej cechy ale fatalnej pod względem pozostałych, tylko trochę mniej istotnych cech.

Najbardziej zaawansowaną strategią przedstawioną przez Tyszkę jest strategia

maksymalizacji addytywnej użyteczności, w skrócie nazywana MAU. Strategia ta bierze pod

uwagę zarówno ważność poszczególnych cech jak i ich natężenie. Wybierana jest alternatywa o najwyższej użyteczności. Stanowi ona sumę użyteczności częściowych (które mogą przyjmować również wartość ujemną) wyliczaną jako iloczyn użyteczności oraz wagi danej cechy. W strategii MAU mamy do czynienia z tzw. regułą kompensacji. A więc ujemna użyteczność danej cechy jest bilansowana dodatnią użytecznością innej. Strategia MAU jest strategią wręcz idealną. Niestety ludzie nie są idealni, trudno im obiektywnie określić użyteczność przedmiotów lub prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń losowych. Dlatego też w praktyce częściej mówi się o strategii oczekiwanej subiektywnej użyteczności (SEU), która jest funkcją subiektywnej oceny prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia i subiektywnej oceny użyteczności.368

Wybór strategii decyzyjnej jest zwykle podświadomy, zależy od złożoności problemu, jego istotności oraz posiadanej przez nas wiedzy369. Decydenci mogą też korzystać ze strategii mieszanych np. eliminując część alternatyw według aspektów, a pozostałe ocenić za pomocą MAU.

T. Zaleśkiewicz sposób wyboru najlepszej alternatywy (strategię decyzyjną) nazywa regułą wyboru³⁷⁰. Reguły te klasyfikuje w następujący sposób:

 reguły oparte na kalkulacji – nastawione są na poszukiwanie wyboru maksymalizującego korzyści i minimalizującego straty. Przykładem takiej reguły jest strategia MAU;

 reguły oparte na rozpoznaniu – w myśl tej grupy reguł decydent poszukuje w pamięci podobnych sytuacji i stara się skategoryzować problem decyzyjny. Jeżeli decydent zna rozwiązanie, które przyniosło sukces powinien je powtórzyć, analogicznie jeżeli zna rozwiązanie, które okazało się niekorzystne powinien go unikać. Powołując się na