Dzielenie zmiany na etapy

Innym sposobem na przeciwdziałanie oporom wobec zmian jest podzielenie zmiany na mniejsze etapy. Przywódcy, którzy zdecydują się najpierw przeprowadzić zmianę w części organizacji lub ograniczyć ją na początku tylko do części aspektów działania przedsiębiorstwa, mają szansę pokazać pozostałym pracownikom efekty jej funkcjonowania.

W ten sposób opór członków organizacji może być ograniczony. Z badań przeprowadzonych przez Kottera (1996) wynika, że zmiany realizowane drobnymi krokami mają zdecydowane większe szanse powodzenia.

Z rozumowaniem tym zgadza się także Carnall (1999). Twierdzi on, że przywódcy powinni dokonać wyboru tej części organizacji, która ma szansę najłatwiej poddać się procesowi zmiany. Będzie ona potem stanowiła wzór dla reszty organizacji. Donnelly i inni (1990) twierdzą dodatkowo, że ludzi mniej obawiają się drobnych zmian niż całościowych. Drobne kroki są łatwiejsze do przyswojenia.

Niestety, podejście takie ma także wady, gdyż może oznaczać, że zmiany dokonywane będą wolniej, czyli organizacja dłużej dostosowywać się będzie do zmian w otoczeniu.

7.2.7. Podsumowanie

Podsumowując rozważania na temat roli przywódcy przy przezwyciężaniu oporów wobec zmiany, warto przytoczyć jeszcze listę możliwych działań, które Armenakis i Fredenberger (1995) proponują liderom w tej sytuacji. Na pierwszym miejscu postawione zostało wspieranie aktywnego uczestnictwa. Przynosi ono dodatkowo wartość organizacji dzięki akumulowaniu i wzmacnianiu indywidualnych celów. Armenakis i Fredenberger zwracają dodatkowo uwagę na fakt, że pracownicy nie odrzucą zmiany, którą współtworzyli.

Drugim ważnym działaniem jest przekonująca komunikacja. Jej celem jest przekonać, a w trakcie także przypomnieć o potrzebie zmian. Ważne jest także wykazanie zrozumienia dla

rodzących się obaw, potwierdzenie poparcia zmiany. Przywódca powinien także umieć odpowiedzieć na wszystkie pojawiające się pytania.

Obaj autorzy akcentują także znaczenie zarządzania zewnętrzną informacją, dopuszczenie do niej pracowników.

Bardzo ważny jest oczywiście proces zarządzania ludźmi w ramach organizacji. Często konieczna jest rekrutacja nowych pracowników, którzy mają szansę wnieść do organizacji wartości nowej kultury organizacyjnej. Ważniejsze bywa jednak sposób traktowania osób, które organizację muszą opuścić. Obaj teoretycy bardzo dużą wagę przywiązują to do technik outplacementu, odbudowujących zaufanie do organizacji. Ważne są także programy poprawy wydajności pracowników, którzy w firmie pozostali i ich zaangażowanie w tworzenie takich programów.

Ostatni czynnik, na który Armenakis i Fredenberger zwracają uwagę, to tzw. zarządzanie rozpowszechnieniem zmiany, czyli decyzja o tym, w jakich etapach zmianę wprowadzać. Oni także sugerują podział zmiany na kroki. Zwracają także uwagę na przykład GM, gdzie rozpowszechnianie „dobrych praktyk” odbywała się podczas spotkań pracowników różnych działów firmy.

Na koniec w ramach podsumowania tych rozważań warto przytoczyć jeszcze poglądy Heifetza i Laurie (1997). Stworzyli oni listę czynności, które przywódca może podjąć w okresie zmian oraz takich, których powinien się raczej wystrzegać.

Przywódca, ich zdaniem, przede wszystkim powinien stawiać pytania przed członkami organizacji, natomiast bardzo rzadko na nie odpowiadać. Jeżeli chce zapobiec oporowi, często musi doprowadzić do tego, że członkowie organizacji sami znajdą odpowiedzi.

Przywódca zazwyczaj nie powinien separować ludzi od otoczenia, lecz powinien stworzyć im warunki do adaptowania się do niego. Przywódca zaburza często orientację ludzi na ich dotychczasowe role. Jeżeli tego nie robi, mogą pojawić się zjawiska inercyjne. Nie powinien on także utrwalać starych norm kulturowych, ani tłumić wszystkich pojawiających się w okresie zmiany konfliktów.

Przywódcy natomiast powinni, jak mówią Heifetz i Laurie, „iść na balkon”, tzn. spojrzeć na organizację z pewnej perspektywy, widzieć kontekst zmiany lub go stworzyć. Ich zadaniem jest często identyfikacja adaptacyjnego wyzwania (adaptive chellenge) – zrozumienie siebie, swoich ludzi, potencjalnych źródeł konfliktów.

W trakcie zmiany regulują oni dyskomfort członków organizacji. Nie powinni go całkowicie zwalczyć, gdyż brak stresu zabija chęć zmiany. Ważne jest jednak utrzymanie równowagi między potrzebą zmiany i przytłoczeniem zmianą. Ich zadaniami na tym etapie może być:

• Stworzenie sprzyjającej atmosfery (wyważenie),

• Odpowiedzialność za kierunek, zarządzanie konfliktem, dzielenie wartości, orientowanie ludzi na nowe pozycje,

• Utrzymywanie równowagi – ciągłe naciski i obserwacja reakcji.

Przywódca także zapewnia często możliwość konfrontowania doświadczeń różnych pracowników, utrzymuje ich zdyscyplinowaną uwagę. Jego zadaniem może być dodatkowo zapewnienie uczenie się.

Przykładem jest tu Jan Carlzon z SAS, który twierdził, że: „Jedną z najbardziej interesujących misji przywódcy było przekonać ludzi z kierownictwa, aby uczyli się wzajemnie od siebie.”

(za: Heifetz, Laurie; 1997) Przywódca może także oddać pracę ludziom – skłaniać ich do brania odpowiedzialności za siebie. Jak dalej twierdzi Carlzon: „Kluczem jest dać im odkryć problem.” Carlzon aż ok. 50% swojego czasu spędzał komunikując, rozmawiając, zachęcając.

Przywódca także chroni głosy pochodzące z dołu organizacji – często mogą one ginąć, gdyż są za słabe lub pojawiają się w złym momencie. Tylko usłyszenie wszystkich głosów, zdaniem Heifetza i Laurie, gwarantuje możliwość uczenia się organizacji.

Opisane wyżej zadania przywódcy mało więc mogą mieć wspólnego z egzekwowaniem władzy formalnej. Nawet wtedy, jak widać, kiedy przywódca nie jest osobiście agentem zmiany, cały czas może nad zmianą tą czuwać komunikując, wspierając, ucząc.

N

Z zawartych w tym rozdziale rozważań wyciągnąć można wniosek, że zarządzanie zmianą przez przywódcą w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu daje możliwość wyboru różnej strategii działań. Rola przywódcy nie musi polegać na nakazowym, dyrektywnym kierowaniu zmianą – możliwe jest często zarządzanie zmianą poprzez wspieranie uczenia się, komunikacji, poprzez budowanie atmosfery zmiany, silniejsze angażowanie pracowników w proces wprowadzania zmiany.

Przywódca organizacji nie musi przejmować odpowiedzialności za wszystkie zmiany organizacyjne, być agentem wszystkich zmian dziejących się w organizacji. Zazwyczaj powinien on jednak odpowiadać za zmiany stanowiące wyzwanie, bardziej rewolucyjne, systemowe. W sytuacji, gdy przywódca nie decyduje się sam pełnić roli agenta zmiany, powinien natomiast zapewnić możliwość sprawnego działania menedżerom lub pracownikom, którzy role takie przejmują.

Przywódca w przypadku istotnej zmiany organizacyjnej identyfikuje najczęściej wyzwania pojawiającego się w otoczeniu i stawia przed członkami organizacji podstawowe pytania tego wyzwania dotyczące. Jeżeli tego nie potrafi, zastępowany bywa przez nowego przywódcę.

Przywódca natomiast w takiej sytuacji zazwyczaj nie rozwiązuje problemu sam, gdyż naraża się na niebezpieczeństwo spłycenia rozwiązania. Przywódca w tej sytuacji zazwyczaj nie odseparowuje też sztucznie członków organizacji od zewnętrznych zagrożeń. Daje on pracownikom poczuć presję otoczenia, zapewniając jednak, aby presja ta nie przekroczyła poziomu, który są oni w stanie znieść. Przywódca opierać się może także presji na dyrektywne kierowanie zmianę – zabić może ono bowiem innowacyjność zmiany.

Jednym z najważniejszych wyzwań dla przywódcy jest rozpoznanie, a następnie przezwyciężenie oporów wobec zmian, jakie ujawnić się mogą wśród pracowników i innych interesariuszy organizacji. Szczegółowe zadania przywódcy w tym zakresie różnią się w zależności od fazy wprowadzania zmian. Do najefektywniejszych instrumentów pozwalających na przełamywanie oporów wobec zmian należą przede wszystkim sprawna komunikacja w organizacji oraz współuczestnictwo pracowników w procesie planowania i wprowadzania zmiany organizacyjnej.

Zwróć uwagę na:

▪ Różne zadania stojące przed przywódcą organizacji w zależności od rodzaju i zakresu wprowadzanych zmian

▪ Etapy zarządzania zmianą organizacyjną

▪ Przyczyny oporów wobec zmian

▪ Działania przywódcy pozwalające przełamać opór wobec zmian

S

Agent zmiany – osoba lub grupa osób kierująca lub wiodąca w procesie zmiany organizacyjnej

Interesariusze (kibice strategiczni) – grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: 1) mają swoją „stawkę”, interes w działaniu organizacji, w jej decyzjach, efektach, 2) są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację (Obłój; 1999)

Kultura organizacyjna – zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków organizacji (Stoner, Wankel.; 1996)

Model pola sił Kurta Levine’a – model pozwalający na analizę sił (czynników zewnętrznych i wewnętrznych, grup osób) prowadzących do zmiany oraz sił sprzeciwiających się zmianie (dążących do utrzymania status quo). Analiza ta pozwala nie tylko na rozpoznanie natężenia poszczególnych sił, ale także pozwala na znalezienie technik i argumentów, które mogą przełamać opór wobec zmian, istniejące status quo.

Model zmiany Levine’a – trójetapowy model wprowadzania zmian: rozmrożenie, sama zmiana, zamrożenie. Celem rozmrożenia jest wywołanie poczucia konieczności wprowadzenia zmiany, przełamanie początkowych oporów wobec zmiany. Celem zamrożenia jest przekształcenie nowych wzorów zachowań w normy, uczynienie ich częścią systemu organizacji.

Outplacement – pomoc pracownikom opuszczającym miejsce pracy z powodów zależnych od pracodawcy w znalezieniu nowej pracy, program wsparcia dla pracowników w postaci informacji zawodowej, szkoleń, porad psychologicznych, wyszukiwania ofert pracy itp.

Przekaz zmiany – publicznie ogłoszona zwarta i precyzyjna informacja na temat zakresu zmiany, składająca się z trzech elementów: 1) opisanie rozbieżności między obecną sytuacją i pożądaną – zakres i rodzaj zmiany, 2) wyrażenie chęci dokonania zmiany, 3) zapewnienie o skuteczności zmiany.

Zmiana organizacyjna – każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (Griffin;

1998).

P

1. Podaj przykłady typowych działań przywódców związanych z zarządzaniem zmianą organizacyjną na różnych jej etapach?

2. Podaj przykłady pojawienia się oporów wobec zmian w konkretnych organizacjach?

Jak rozwiązano problemy z tym się wiążące?

3. Dlaczego przełamywanie oporów wobec zmian metodami siłowymi w większości przypadków jest błędne?

4. Opisz przykład zarządzania zmianą organizacyjną z perspektywy przywódcy organizacji. Jakie etapy zmian możesz wyróżnić? Jak przełamywano opory wobec zmian?

S

1. Zarządzanie zmianą:

a) może wymagać zmiany przywództwa, b) to wyłączna kompetencja przywódcy,

c) wymaga zawsze odseparowania i ochrony pracowników organizacji od wpływu otoczenia,

d) powinno być zawsze poprzedzone rozwiązaniem wszystkich konfliktów w organizacji.

2. Zmiana rutynowa:

a) może być dokonywana przez menedżerów nawet na najniższym szczeblu organizacji,

b) wymaga przywództwa,

c) może wymagać odseparowania organizacji od zewnętrznych zagrożeń, d) nie powinna ingerować w istniejące normy organizacji.

3. Zmiana stanowiąca wyzwanie dla organizacji:

a) może być dokonywana przez menedżerów nawet na najniższym szczeblu organizacji, b) wymaga przywództwa,

c) może wymagać odseparowania organizacji od zewnętrznych zagrożeń, d) nie powinna ingerować w istniejące normy organizacji.

4. Efektywne wprowadzanie zmian:

a) rzadko wymaga przeprowadzenia etapu rozmrożenia, b) rozpoczyna się od etapu przeprowadzenia samej zmiany, c) powinien poprzedzić etap zamrożenia istniejących warunków, d) może wymagać wywołania kryzysu w organizacji.

5. Rozmrożenie:

a) powinno być stosowane tylko wtedy, gdy w organizacji pojawiają się konflikty, b) jego celem jest wywołanie potrzeby zmiany wśród pracowników,

c) jego celem jest zburzenie istniejącego status quo, d) wymaga sprawnej komunikacji.

6. Przyczynami oporu wobec zmian mogą być:

a) poczucie zagrożenia własnych interesów,

b) zbyt dobry dostęp do informacji o sytuacji organizacji, c) brak zaufania do przywódcy,

d) brak wiary w sensowność proponowanych zmian.

7. Przekaz zmiany:

a) powinien być znany wszystkim członkom organizacji, b) powinien wyrażać chęć dokonania zmiany,

c) powinien być stworzony odgórnie i narzucony, d) powinien zapewniać o skuteczności zmiany.

8. Efektywne metody walki z oporami wobec zmian to:

a) poprawa komunikacji w organizacji, b) rygorystyczne wymuszanie zmian, c) wywoływanie kryzysów,

d) dzielenie zmian na etapy.

9. Trójfazowy model zmian K. Lewina:

a) to wyłącznie model zmian struktury organizacyjnej

b) prezentuje trzy alternatywne podejścia do zmian organizacyjnych c) pokazuje sekwencję kroków do zakończonej sukcesem zmiany d) prezentuje trzy etapy rozwoju organizacji

10. Przywódca:

a) powinien zawsze być agentem zmiany, b) nigdy nie powinien być agentem zmiany,

c) powinien być agentem zmiany, gdy zmiana ma charakter techniczny,

d) powinien być agentem zmiany, gdy zmiana stanowi wyzwanie dla organizacji.

11. Metody przeciwdziałania oporowi wobec zmian to m.in.:

a) reglamentowanie niewygodnych danych b) sprawna komunikacja

c) planowanie zmian

d) współuczestnictwo pracowników.

12. Przekaz zmiany:

a) formułowany jest do głównie do zarządu organizacji,

b) nie powinien być zbyt przejrzysty, aby nie ujawniać zagrożeń wiążących się ze zmianą,

c) przy zmianach stanowiących wyzwanie za jego stworzenie odpowiada przywódca,

d) powinien opisywać rozbieżności między obecną sytuacją i pożądaną.