Jednym z wybitnych przywódców, którzy od podstaw stworzyli swoje organizacje, jest Jeff Bezos z Amazon.com (Spector; 2000). Bezos tuż po ukończeniu college'u rozpoczął pracę w początkującej, niezwykle innowacyjnej firmie zajmującej się hedgingiem ilościowym D.E.Shaw & Co. Spadła tam na niego ogromna odpowiedzialność w bardzo młodym wieku.
Szybko stał się biegły w obsłudze komputerów i sieciach komunikacyjnych, dowodząc działem, zawierając transakcje z klientami znajdującymi się na liście Fortune 500, pracując z miliardami dolarów w gotówce i aktywach oraz zdobywając doświadczenie w międzynarodowej ekspansji. Był on także wiceprezesem firmy i szefem jednostki zajmującej się badaniem nowych rynków. Tam zdobywał doświadczenie, uczył się od swojego mentora Davida Shawa. Zobaczył bezpośrednio, jak kreatywna firma dowodzona przez charyzmatycznego przywódcę może odnieść sukces w wybranej dziedzinie. Zdobywał też pierwsze szlify we współpracy z ludźmi, uczył się ich motywować, angażować, przewodzić nimi.
Ważną cechą Bezosa było łączenie znajomości techniki i umiejętności zarządzania strategicznego. Te atuty wykorzystał przy tworzeniu swojej firmy. Bezsporne jest jednak także to, że znalazł się on ze swoim pomysłem we właściwym miejscu we właściwym czasie – w momencie, gdy tworzył się dopiero internet i niewielu myślało o jego wykorzystaniu w handlu, niewielu zdawało sobie sprawę z możliwości, jakie da w przyszłości globalna sieć.
Amazon.com powstał w listopadzie 1994 roku. Początkowo firma mieściła się w zaadaptowanym garażu i zatrudniała tylko kilku pracowników. Zajmowała się sprzedażą książek początkowo poprzez e-mail, potem także przy wykorzystaniu stron www. W początkowym stadium rozwoju strategia Amazon.com związana była z szybkim wzrostem poprzez agresywne inwestowanie w nowe produkty i w nowe sektory, poprzez inwestowanie w promocję marki i zdobywanie nowych klientów. Wiązało się to z koniecznością ponoszenia dużych nakładów finansowych, a co za tym idzie firma przez wiele lat przynosiła planowane straty. Jak oceniał to Bezos: „Jest tak dużo możliwości do zrobienia pieniędzy w Internecie,
że teraz jest czas na inwestycje. Staramy się podejmować nasze decyzje w kontekście długoterminowym.” (Spector; 2000). Dzięki temu Amazon.com miał zbudować przyszłą pozycję lidera na rynku handlu internetowego i przekształcić się w organizację wartą wiele miliardów dolarów. Już we wczesnym okresie Bezos miał jasną wizję – do roku 2000 uczynić z Amazon.com firmę wartą miliard dolarów. Wizją tą dzielił się z pracownikami, lecz nie inwestorami.
Dla Bezosa książki zawsze były tylko wstępem do większego przedsięwzięcia. Jego wizja obejmowała stworzenie interdyscyplinarnego portalu handlowego, umożliwiającego zakupy wszelkich powiązanych ze sobą dóbr oraz szeroką wymianę informacji.
Zanim Bezos założył swój sklep internetowy, opracował już zasady działania Amazon.com.
Nawet zatrudniając trzech pracowników (wliczając w to jego żonę), tworzył początkową kulturę firmy, z nastawieniem zarówno na ludzi, jak i technologię.
Do Bezosa należało ukształtowanie kultury i wizerunku firmy. Przywiązywał on duże znaczenie do tego zadania. „Konkurenci nigdy nie skopiują kultury firmy,” mówił.
Modelem dla powstającej kultury Amazon.com. był Microsoft. „Uważam, że Microsoft dokonał rekrutacji nowych pracowników lepiej niż jakakolwiek inna firma, którą znam,”
powiedział Bezos. Chwaląc Billa Gatesa dodawał, że „to co zrobiło na mnie wrażenie to fakt, że pod nim znajduje się stu ludzi, którzy sami są nieprawdopodobnie dobrymi pracownikami szczebla kierowniczego.” Właśnie do rodzaju zatrudnianych pracowników Bezos przywiązywał wyjątkowe znaczenie. Starał się znaleźć zawsze najlepszych, których umiejętności uzupełniały dotychczas gromadzoną w firmie wiedzę. Uważał, że na świecie nie brakuje technologii i kapitału, tylko utalentowanych pracowników.
Bezos jednak chciał stworzyć nieco inną atmosferę niż w modelu Microsoftu – ten sam rodzaj wymagań, jednak bez wewnętrznej rywalizacji. Często mówił swym pracownikom, że chce, aby Amazon.com było miejscem „potężnym i przyjaznym.” Bezos wierzył także, że przedsiębiorca rozpoczyna tworzenie swej firmy z wyobrażeniem, jak powinna wyglądać jej kultura, a pałeczkę przejmują pierwsi pracownicy, którzy decydują o tym, co stanowi tę kulturę. Ocenił, że ostateczny kształt kultury firmy jest „mieszanką składającą się w 30 procentach z tego, jaką chciałeś ją uczynić, 30 procentach z tego, kim byli twoi pierwsi pracownicy, a w 40 procentach była to kwestia przypadku. Złą rzeczą, jeśli chodzi o przypadkowe ukształtowanie kultury firmy jest to, że jak już się to stanie, nie sposób się tego pozbyć.”
Ważną cechą kultury Amazon.com od początku istnienia organizacji była duża tolerancja na błędy. Zdaniem Bezosa, jeśli ludzie prowadzący Amazon.com „nie będą popełniać znaczących błędów w kolejnych inwestycjach ... to będzie to oznaczać, iż nie działają w najlepszym interesie akcjonariuszy, ponieważ nie starają się szukać nowych potencjalnych możliwości. Dlatego też powinni spodziewać się błędów.”
Bezos potrafił też delegować swoje funkcje. Widać to było szczególnie wyraźnie podczas wprowadzania Amazon.com na giełdę, kiedy to Bezos w praktyce zastosował zasadę, że w takim okresie dyrektor finansowy powinien być dyrektorem naczelnym. Z drugiej strony, Bezos i jego menedżerowie wielokrotnie sami pomagali pakować paczki z książkami, gdy brakowało pracowników w szczególnie gorących okresach. Bezos potrafił więc postawić się w pozycji równej ze swoimi pracownikami.
Bezos często mówił, że chce uczynić Amazon.com „najbardziej skoncentrowaną na kliencie”
firmą w historii. Zadanie swojej firmy określał nie jako sprzedawanie różnych produktów, lecz raczej „pomoc ludziom w podejmowaniu decyzji o zakupie.” „Naszym celem jest być pierwszym adresem w handlu przez Internet. Gdy ktoś myśli o kupnie czegoś za pośrednictwem Internetu, nawet jeśli jest to coś, czego my nie sprzedajemy, chcemy, żeby przyszedł do nas. Chcielibyśmy ułatwić ludziom znajdywanie i odkrywanie w Sieci rzeczy, które chcieliby kupić, nawet jeśli to nie my je sprzedajemy”, mówił Bezos.
Praktycznie od samego początku istnienia Amazon.com, obsługa klienta znajdowała się na głównym miejscu strategii Jeffa Bezosa. Patrząc na listę firm mających najlepszą obsługę klientów, Bezos zrozumiał, że pozytywne opinie powtarzane przez klientów liczą się znacznie bardziej niż jakakolwiek profesjonalna reklama wychwalająca wspaniałą obsługę klienta.
Zrozumiał także, że kwestia obsługi klienta znajduje się w każdym aspekcie działania on-line – od przyjaznego wizerunku strony internetowej, po czasową dostawę zakupionych towarów.
Amazon.com opierał także swoją strategię na budowie sieci partnerskich z innymi firmami obecnymi w internecie. Był pionierem tego podejścia. Dzięki temu rozszerzał ofertę usług.
Jeff Bezos stał się szybko symbolem Amazon.com. Stworzył swoją firmę, jej kulturę, ale także rynek, na którym firma funkcjonowała. Bezos był światowym pionierem handlu internetowego – miał wizję przyszłości tej branży, zanim większość firm zdała sobie sprawę z możliwości, jakie internet oferuje.
2002 rok był pierwszym, w którym Amazon.com zanotował zysk. Obroty osiągnęły prawie 4 mld USD. Cena akcji wielokrotnie przewyższa swoją cenę emisyjną.
N
AJWAŻNIEJSZE WNIOSKIPodsumowując rozważania przytoczone w tym rozdziale zauważyć trzeba, że część funkcji przywódczych ulega rozproszeniu w organizacjach. Świadczyć o tym mogą pojawiające się dodatkowe poziomy przywództwa na poziomie lokalnym organizacji, związane z podziałem geograficznym organizacji, jak również ze specyficznymi zadaniami stającymi przed tymi przywódcami, głównie związanymi z zarządzaniem ludźmi, komunikacją, łagodzeniem oporów wobec zmian, pobudzaniem uczenia się, pobudzaniem innowacyjności.
Z drugiej jednak strony widać też, że część funkcji przywódczych związanych m.in. z budową strategii i podstawowych założeń kultury organizacji, w tym sieci organizacyjnych ulega dodatkowej centralizacji. Konieczność istnienia przywództwa na poziomie globalnym odpowiadającego za kształt organizacji i jej struktury w świetle wcześniejszych rozważań wydaje się konieczne.
Zwróć uwagę na:
▪ Pojęcie centralizacji i rozproszenia przywództwa
▪ Zadania, które pozostają w gestii lidera globalnego – ulegają centralizacji
▪ Zadania, które pozostają w gestii liderów lokalnych – ulegają rozproszeniu
▪ Zarządzanie przez przechadzanie się i jego znaczenie na różnych poziomach
▪ Model motywacji wewnętrznej i wnioski płynące z niego dla przywódców organizacji
S
ŁOWNIK KLUCZOWYCH POJĘĆCentralizacja przywództwa – zjawisko polegające na tym, że część funkcji przywódczych związanych m.in. z budową strategii i podstawowych założeń kultury organizacji, w tym sieci organizacyjnych musi być skupiona w rękach globalnego przywódcy organizacji.
Rozproszenie przywództwa – zjawisko polegające na pojawianiu się dodatkowych przywódców i poziomów przywództwa na szczeblu lokalnym organizacji. Zadania tych przywódców związane są głównie z zarządzaniem ludźmi, komunikacją, łagodzeniem oporów wobec zmian, pobudzaniem uczenia się, pobudzaniem innowacyjności.
Kultura organizacji – zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania wspólnych dla członków organizacji (Stoner i in.; 1997)
Zmiana organizacyjna – każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (Griffin; 1998)
Zarządzanie przez przechadzanie się (management by walking around) – ciągłe nieustanne bycie przywódcy wśród swoich pracowników i klientów, kontaktowanie się z nimi, prowadzenie rozmów, bycie dostępnym. W przypadku lidera globalnego oznacza to podróżowanie po całym świecie między jednostkami organizacyjnymi firmy, spotkania z liderami lokalnymi, pracownikami, klientami.
Potencjał motywacyjny pracy – tkwiąca w samej pracy, jej rodzaju możliwość wyzwolenia motywacji wewnętrznej do pracy
Motywacja wewnętrzna – motywacja pochodząca od samego pracownika, wewnętrzna chęć wykonywania danej pracy.
Wskaźnik potencjału motywacyjnego pracy – wskaźnik zakładający, że wpływ na pojawienie się potencjału motywacyjnego pracy ma iloczyn trzech czynników: poczucia odpowiedzialności budowanego dzięki autonomii pracowników, informacji zwrotnej udzielanej pracownikom oraz odczuwanego przez nich poczucia znaczenia pracy (budowanego jako suma różnorodności wykorzystywanych umiejętności, znajomości celu i poczucia ważności celu).
Satysfakcja kontekstowa – satysfakcja z poszczególnych elementów pracy takich jak np.:
bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenia, zwierzchnicy, współpraca z innymi pracownikami.
P
YTANIA PROBLEMOWE1. Jakie implikacje dla organizacji miałoby złe przywództwo na poziomie globalnym?
Odpowiedź poprzyj przykładami porażek przywódców dużych firm.
2. Jak budować motywację wewnętrzną pracowników w małej firmie? Od czego to zależy?
3. Jakie problemy wiążą się z wypełnianiem funkcji przywódczych przez liderów lokalnych?
4. Spróbuj stworzyć hierarchię najważniejszych umiejętności potrzebnych przywódcom lokalnym. Uzasadnij swój wybór, rozważania poprzyj przykładami.
5. Jakie implikacje dla organizacji miałoby złe przywództwo na poziomie lokalnym?
6. Przeanalizuj sposób przewodzenia organizacji przez Jeffa Bezosa. Dlaczego osiągnął on sukces. Jaką wizję przywództwa miał Jeff Bezos?
S
PRAWDŹ SIĘ1. Przywódca globalny:
a) sam tworzy wizję organizacji.
b) odpowiada za stworzenie strategii organizacji,
c) powinien mieć świadomość słabych i mocnych stron kultury organizacji, d) po objęciu swojej funkcji musi dokonać zmian kultury organizacji.
2. Przywódca globalny przy wprowadzeniu zmian organizacyjnych:
a) wspiera proces wprowadzania zmian, b) wyzwala energię do wprowadzenia zmian, c) zawsze jest ich autorem,
d) wspiera procesy uczenia się.
3. Dla przywódcy globalnego:
a) bezpośrednia komunikacja z pracownikami niższych szczebli jest rzadka,
b) zarządzanie przez przechadzanie jest techniką wykorzystywaną tylko sporadycznie, c) wielkie znaczenie ma utrzymywanie stałego kontaktu z liderami lokalnymi, d) ważnym zadaniem może być obecność przy rozwiązywaniu lokalnych konfliktów.
4. Motywacja:
a) Źródłem motywacji jest zawsze sama praca,
b) może zostać zwiększona bez wzrostu uposażenia lub poprawy warunków pracy, c) pracowników lokalnych oddziałów organizacji może być budowana przez
globalnego lidera,
d) pracowników lokalnych oddziałów organizacji może być budowana przez lokalnego lidera.
5. Wskaźnik potencjału motywacyjnego pracy:
a) nie będzie zerowy pod warunkiem, że którykolwiek z trzech głównych czynników wpływających na jego wartość będzie różny od zera,
b) nie będzie zerowy pod warunkiem, że dwa z trzech głównych czynników wpływających na jego wartość będą różne od zera,
c) jego wartość nie zależy od działań przywódców, tylko od samego rodzaju pracy, d) jego wartość zależy zarówno od działań przywódców, jak również od samego
rodzaju pracy.
6. Motywacja wewnętrzna pracownika:
a) zależy od jego kwalifikacji,
b) ma związek z chęciami rozwoju pracownika,
c) jeśli jest niezerowa, zwiększy się, jeszcze, gdy pracownik uzyska większą autonomię,
d) jeśli jest zerowa, na pewno zwiększy się, gdy pracownik uzyska większą autonomię.
7. Satysfakcja kontekstowa to także:
a) satysfakcja z rodzaju samej pracy, b) satysfakcja z wynagrodzenia, c) z dobrej atmosfery,
d) satysfakcja z możliwości rozwoju.
8. Lokalny przywódca:
a) nie musi zajmować stanowiska menedżerskiego, b) może budować subkulturę organizacji,
c) musi działać zgodnie ze strategią organizacji,
d) nie może tworzyć subkultury sprzecznej z kulturą organizacji jako całości.
9. Kultura organizacyjna:
a) musi być zmieniona przez przywódcę globalnego, gdy obejmuje on przywództwo w organizacji,
b) to zbiór ważnych pojęć dla członków organizacji,
c) powinna być zawsze przebudowywana, gdy organizacja rozpoczyna działalność na nowym rynku,
d) zazwyczaj jest trudna do zmiany.
10. Zarządzanie przez przechadzanie się:
a) wiąże się z efektywną komunikacją przywódcy z pracownikami różnych szczebli organizacji,
b) nie ma kluczowego znaczenia dla przywódców największych organizacji, gdyż jest trudne do wykorzystania w takich organizacjach,
c) lidera globalnego wzmacnia działania przywódców lokalnych, d) przyczynia się do budowania motywacji wewnętrznej pracowników.
11. Motywacja wewnętrzna:
a) zależy od rodzaju wykonywanej pracy, b) zależy od satysfakcji z wynagrodzeń, c) zależy od relacji z przełożonych,
d) wiąże się ściśle z otrzymywaniem nagród za wyniki.
12. Potencjał motywacyjny pracy:
a) zależy od samego rodzaju wykonywanej pracy, b) zależy od znajomości celu wykonywanej pracy, c) nie zależy od wagi celu wykonywanej pracy, d) wiąże się z poczuciem autonomii pracownika.
13. Rozproszenie przywództwa:
a) dotyczy rosnącej ilości zadań stojących przed przywódcami lokalnymi,
b) wiąże się ze zmniejszeniem odpowiedzialności przywódców globalnych za strategię organizacji,
c) oznacza zwiększenie zapotrzebowania na przywództwo na szczeblu lokalnym, d) wiąże się ze zmniejszeniem odpowiedzialności przywódcy lokalnego za subkulturę
swojego oddziału organizacji.
14. Wśród zadań ulegających rozproszeniu wymienić możne:
a) budowanie strategii całej organizacji, b) zmiana kultury całej organizacji, c) tworzenie subkultur organizacji, d) zarządzanie przez przechadzanie się.