Przywódca jako agent zmiany organizacyjnej?

Na początek wydaje się celowe rozważenie, czy rzeczywiście to przywódca organizacji powinien stać się agentem zmiany. Oczywiście, zależy to od tego, czego dotyczy zmiana organizacyjna, jaki jest jej zasięg i głębokość.

Jeżeli chodzi o zmiany głębokie, obejmujące całą organizację, np. zmiany związane z prywatyzacją, tworzeniem spółek i przedsiębiorstw międzynarodowych — a zatem z restrukturyzacją całego systemu, zmiany rewolucyjne – pożądane, czy wręcz niezbędne, aby sterowanie ich przebiegiem dokonywało się na najwyższym szczeblu organizacyjnym, a więc odpowiedzialność spada tu bardzo często na przywódcę organizacji. W większości przypadków tylko na tym poziomie można bowiem, biorąc pod uwagę znajomość realiów funkcjonowania całego przedsiębiorstwa określić, jakie są strategiczne przesłania i oczekiwania związane z tego typu zmianami. Większości strategicznych, rewolucyjnych zmian opisanych w rozdziałach poprzednich, nie udałoby się przeprowadzić bez zaangażowania się samego przywódcy organizacji. Najbardziej spektakularnymi przykładami są tu działania Gerstnera z IBM, czy Jobsa z Apple i wiele innych.

Przykład – Apple

Niezmiernie zasłużonym przywódcą dla swojej firmy jest Steve Jobs z Apple (Burrows, Grover; 2003). Jest on przykładem przywódcy w pewnym sensie jednak wyjątkowym, gdyż dwukrotnie wykazał się swoimi umiejętnościami przy przebudowywania lub tworzeniu organizacji. Po raz pierwszy, gdy założył Apple w styczniu 1977 roku – jedną z pierwszych firm produkujących i sprzedających komputery osobiste na dziewiczym wtedy niemal rynku IT. Po raz drugi, gdy uratował firmę po największym w jej dziejach kryzysie końca lat 90-tych XX wieku, wracając na stanowisko CEO.

W swoim pierwszym okresie zarządzania firmą Jobs stworzył unikalną kulturę Apple, ale przede wszystkim stworzył rynek komputerów osobistych. Rozwiązania oferowane przez Apple – mysz komputerowa, system operacyjny oparty na oknach – stworzyły standardy całej branży. Było to wynikiem wizjonerskich technologii stworzonych pod przywództwem Jobsa.

W drugim okresie Jobs musiał zmierzyć się z kryzysem, który był wynikiem rosnącej konkurencji w branży, dominacji Microsoftu na rynku oprogramowania i strategii opierającej się na sprzedaży produktów Apple’a w architekturze zamkniętej. Jobs przynajmniej częściowo rozwiązał problemy decydując się po raz kolejny stworzyć nowy rynek związany z zakupem muzyki za pośrednictwem internetu. Pod jego przywództwem powstał Music Store.

Stosując zwykłą dla Apple zasadę prostoty – ściągnięcie każdego utworu muzycznego kosztuje 99 centów, bez abonamentów. Dzięki temu Apple promował także urządzenie służące do odtwarzania takiej muzyki iPod (przenośny odtwarzacz muzyczny MP3).

W odniesieniu do zmian dotyczących określonych podsystemów (np. produkcji, administracji, gospodarki kadrowej), funkcje sterowania przejmują często menedżerowie danego obszaru.

Także zdaniem Granta i Cibina (1996) w przypadku głębszych zmian w ramach organizacji tylko lider jest w stanie pokonać wewnętrzną inercję. Sposoby jego oddziaływania, posiadany autorytet sprawiają, że zmiana, której będzie on przewodził dużo szybciej i efektywniej zostanie zinternalizowana. Sanborn (1996) rozróżnia także zdecydowaną różnicę między zmianą dokonywaną przez menedżera organizacji, nawet menedżera najwyższego szczebla, a przywódcę. Menedżer nie jest w stanie stworzyć wyobrażenia co do przyszłości branży, co zdaniem Senge’ego (1998) jest kluczowe, aby organizacja mogła skutecznie konkurować na rynku – czyli menedżer w większości przypadków nie jest w stanie przeprowadzić zmian antycypacyjnych. Jak stąd wynika, uważa Sanborn, menedżerowie są w stanie przeprowadzić w organizacji tylko zmiany dostosowawcze, pozwalające jej przeżyć. Przywódcy natomiast często wyprzedzają zmianę, są w stanie kreować nową rzeczywistość.

Podobnie uważa Kotter. Jego zdaniem inicjowanie zmian jest podstawowym zadaniem liderów firmy. Dobrzy kierownicy szkicują tylko plany opierając się na dedukcji i w ten sposób osiągają zaplanowane wyniki, podczas gdy liderzy wyznaczają kierunek działań, kreują wizję firmy i jej strategię. Liderzy stają się wzorami do naśladowania dla pracowników organizacji. Kierownicy organizują działania i zajmują się odpowiednim wykorzystaniem siły

roboczej, a z kolei liderzy dobierają pracowników poprzez przekazywanie im wizji firmy i określanie działań, które mają zostać przez nich podjęte (za: Carr, Hard, Trahant; 1998).

Także Hammonds (2001) wyznacza przywódcę jako głównego odpowiedzialnego za wprowadzanie strategicznych zmian organizacyjnych. Nazywa go głównym strategiem organizacji. Twierdzi dalej, że wiele zadań można przekazywać w dół, ale nie tworzenie strategii zmiany polegające przecież na dokonywaniu wyboru. Istnieje wyraźna korelacja między dobrą strategią zmiany i silnym liderem. Nie oznacza to oczywiście, że lider musi sam tę strategię stworzyć od początku do końca. Ważne jest jednak, aby zadbał o dyscyplinę jej tworzenia, a następnie ją scalił. Nie powinien on pozwolić także na rozmycie się strategii.

Potwierdzenie konieczności zaangażowania się przywódców w proces zmian organizacyjnych można odnaleźć także w pracy Carra, Harda i Trahanta (1998). Przeanalizowali oni przykłady organizacji wprowadzających zmiany z Europy i Stanów Zjednoczonych. Z ich analizy wynika, że firmy, których przywódcy byli głęboko zaangażowani w proces zmian, osiągnęły i nawet przekroczyły oczekiwane wyniki finansowe. Firmy, których przywódcy nie angażowali się wystarczająco w proces zmian, odnotowały słabsze wyniki.

Z powyższych rozważań wynika więc wyraźnie, że zmiany techniczne, adaptacyjne mogą być planowane i realizowane przez samych menedżerów, natomiast zmiany stanowiące wyzwanie, rewolucyjne, antycypacyjne wymagają częstszego zaangażowania przywódców.

Wynika to głównie z różnic jeżeli chodzi o zadania, jakie stawia się w tych dwóch sytuacjach przed agentami zmian. Syntetycznie ilustruje to Tabela 2. Dokładniej problematyka ta zostanie omówiona dalej.

Zarządzanie

konfliktem Zaprowadzić porządek Ujawnić konflikt lub pozwolić mu się rozwinąć

Kształtowanie

norm Utrzymać normy Ujawnić nieproduktywne normy Źródło: Heifetz, R. A., Laurie, D. L., The Work of Leadership, Harvard Business Review,

January-February 1997

Tabela 2 Zadania agenta zmian w zależności od rodzaju sytuacji i zmiany

Wiele niepowodzeń w przeprowadzaniu zmian wynika jednak z faktu, że zmiana stanowiąca wyzwanie dla organizacji wprowadzana jest tak, jakby była zmianą techniczną. Oznacza to najczęściej narzucanie przez agenta zmiany własnego, jedynie słusznego rozwiązania (Heifetz, Laurie; 1997).