Pozorna stabilność

Sytuacja pozornej stabilności oznacza dla organizacji funkcjonowanie w nieprzewidywalnym otoczeniu, które w krótkim czasie może zniszczyć jej obecnie dobrą pozycję. Trwały sukces na takim rynku wydaje się, że zapewnić mogą więc tylko przywódcy, którzy potrafią antycypować zmiany w otoczeniu. Dobra sytuacja sprawia natomiast, że dominować mogą zmiany ewolucyjne, dokonujące stopniowego wdrażania nowych koncepcji. To sugeruje, że efektywni powinni być tu przywódcy-wizjonerzy. Tezę tę potwierdza analiza przypadków

przywódców-wizjonerów. Większość z nich działa właśnie w organizacjach będących w sytuacji pozornej stabilności (przykładami są m.in. Gates i Balmer z Microsoft, Semel z Yahoo!, Thompson z Symanteca).

6.2.3.1. Yahoo!

Przykładem przywódcy, który wydaje się, że nie musiał przeprowadzać rewolucyjnych zmian przy realizacji wyrazistej, antycypującej otoczenie wizji, był Terry Semel z Yahoo!

(Managers To Watch; 2003). Firma ta, która początkowo jawiła się klientom przede wszystkim jako wyszukiwarka internetowa i dostarczyciel usług związanych z pocztą elektroniczną, utrzymująca się z reklam internetowych, systematycznie przekształcana była w szybki wielotematyczny portal internetowy sprzedający klientom coraz szerszy pakiet usług związanych także z dostępem do informacji. Mimo zastoju na i tak anemicznym w tym okresie rynku internetowej reklamy, Semelowi udało się w 2002 roku podwyższyć przychody portalu o 25%, dodając nowe przedsięwzięcia poprzez przejęcia i alianse. Ciągła obserwacja dynamicznego otoczenia branży kazała w odpowiednim czasie wyciągnąć Semelowi wnioski, że pozostawanie Yahoo! na dotychczasowym rynku, szczególnie przy rosnącej pozycji Google, oznaczać będzie dla firmy powolną marginalizację.

6.2.3.2. Symantec

Odwrotna do dywersyfikacji, czy budowy nowego rynku strategia przyniosła natomiast sukcesy Symantecowi pod przywództwem Johna Thompsona (The Best Managers; 2003).

Wydawałoby się, że firma działająca na podobnym do Yahoo! rynku powinna przyjąć właśnie podobną strategię dywersyfikacji wobec ryzyka wynikającego z obecności wyłącznie w branży security software. Tymczasem wizja Thompsona, która przyczyniła się do poprawy pozycji firmy i stabilnego wzrostu, opierała się na specjalizacji. Thompson przejmował kolejne firmy z branży (tylko w 2002 roku było ich 5), wzmacniając pozycję Symanteca.

Rozbudowywał on kanały dystrybucji, aby ułatwić dostęp do oprogramowania zabezpieczającego komputery klientom detalicznym. Wyraźnie wykorzystywał on więc mocne strony swojej organizacji, wiążące się ze znajomością branży, dobrą marką na rynku, w celu wzmocnienia pozycji rynkowej. Ciągły napór nowych konkurentów, możliwość pojawienia się nowych wielkich graczy (w tym Microsoftu, który był wielkim nieobecnym tego rynku), informatyczny terroryzm – te zjawiska wymuszały ciągłą antycypację zmian

otoczenia, groziły gwałtowną zmianą branży. Thompson przewodząc jednak liderowi branży mógł sobie pozwolić na unikanie rewolucyjnych zmian.

Warto jest jednak zwrócić uwagę na fakt, że wbrew pozorom w przywództwie wymienionych wizjonerów wiele jest także cech specyficznych dla przywódców-administratorów. Antycypacyjne zmiany pojawiają się bowiem co jakiś czas, natomiast często przez całe miesiące lub lata większość zmian wprowadzanych przez przywódców-wizjonerów ma charakter dostosowawczy. Kwestia ta związana jest jednak ze specyfiką tego typu przywódców, którzy w wielu przypadkach wizjonerami raczej bywają. Ten element wizjonerstwa stanowi jednak często jakościową różnicę.

6.2.3.3. IBM za Johna Akersa

Przykładem pokazującym, że w sytuacji pozornej stabilności czysty typ przywódcy-administratora może być w dłuższej perspektywie niebezpieczny dla organizacji, jest natomiast postawa Johna Akersa, do 1993 roku prezesa IBM. Jeszcze w połowie lat 80-tych XX wieku IBM był firmą będącą w dobrej kondycji. Akers nie próbował jednak antycypować zmian pojawiających się w otoczeniu – trzymał się raczej zdefiniowanych wcześniej rynków, szczególnie rynku wielkich komputerów korporacyjnych. IBM nie dostrzegł przez to jakościowej zmiany otoczenia, nie potrafił wykorzystać swojej siły i narzucić konkurentom nowych rozwiązań technologicznych. Został w tyle i tylko późniejszej ingerencji przywódcy-de-konstruktora, następnego prezesa Lou Gertnera, zawdzięczał ratunek.

W związku z tym, że podobnie jak przywódcy-administratorzy także przywódcy-ratownicy nie przeprowadzają raczej zmian antycypacyjnych, w związku z tym ten typ przywódców w efektywnych organizacjach w sytuacji pozornej stabilności pojawia się raczej bardzo rzadko.

Możliwe jest natomiast pojawienie się w takiej sytuacji przywódców-de-konstruktorów.

Wymaga to jednak bardzo specyficznych warunków. Stosunkowo trudno jest bowiem wytłumaczyć pracownikom, a w szczególności akcjonariuszom, że dla przyszłego rozwoju organizacji warto jest radykalnie przebudować lub wręcz zniszczyć dobrze funkcjonujące organizacje. Zazwyczaj pierwszym krokiem w tej sytuacji jest pokazanie, że kondycja organizacji wcale nie jest tak dobra i dlatego organizacja wymaga rewolucyjnej

de-konstrukcji. Elementy takich działań odnaleźć można w przywództwie Mike S. Zafirovskiego z Motoroli (Crockett, Reinhardt; 2003).

6.2.3.4. Motorola

Mike S. Zafirovski objął stanowisko CEO Motoroli w lipcu 2002 r., po odejściu z GE, gdzie pracował bezpośrednio pod Jackiem Welchem. Rozpoczął od udowodnienia pracownikom, że firma nie jest w tak dobrym stanie, jak można by oczekiwać – poddał ocenie każdą część działalności firmy – dominowały oceny B i C zamiast A. Mogło to być przygotowanie do de-konstrukcji organizacji i pokazanie, że jest ona konieczna.

6.2.3.5. InterActiveCorp.

Inne uzasadnienie dla de-konstrukcji organizacji znalazł Barry Diller z InterActiveCorp (Mullaney, Grover; 2003). W tym przypadku jednak i sama de-konstrukcja była specyficzna – polegała raczej na rewolucyjnym przekształceniu sieci niepowiązanych organizacji (będących często liderami swoich nieliniowo zmieniających się rynków) w jeden w miarę spójnie funkcjonujący organizm. Diller przejmował różne przedsiębiorstwa z branży e-commerce.

Teoretycznie były one ze sobą luźno powiązane. Wśród jego firm znajdowały się Expedia, Hotels.com i inne z branży turystycznej, ale także LendingTree będąca pośrednikiem w uzyskiwaniu kredytów budowlanych. Oprócz tego Diller był właścicielem kilku Hollywoodzkich studiów filmowych, sieci kablowych. Pojawiały się także doniesienia, że planował on przejęcie Vivendi.

Strategia Dillera była rewolucyjna. Różne firmy należące do niego powiązane były w sieć, która wspierała się wzajemnie. Firmy wzajemnie oferowały swoje usługi – pakiety usług i dzięki temu zdobywały liczną rzeszę klientów. To dla odmiany pozwalało im na negocjowanie ze swoimi dostawcami z pozycji silniejszego – wykorzystywały strategię internetowego Wal-Martu. Uzyskując duże rabaty, były niezwykle konkurencyjne cenowo.

Szczególnie wyraźnie widać to było w firmach Expedia i Hotels.com, które dyktowały warunki hotelom, a „niepokornych” karały poprzez ignorowanie. Oferowały najtańsze usługi klientom i miały najwyższe marże.

Strategia Dillera opierała się na zbudowaniu potęgi w internetowym handlu luźno ze sobą powiązanych, jednak wspierających się wzajemnie firm. Strategia ta tworzyła niewątpliwie nowe standardy na rynku. Z punktu widzenia firm tworzących sieć wymagała ona natomiast rewolucyjnej zmiany podejścia do pojęcia konkurencji.

Podsumowując, widać, że w efektywnych organizacjach w sytuacji pozornej stabilności dominują przywódcy potrafiący przyprowadzać zmiany antycypacyjne – przywódcy-wizjonerzy. Nie oznacza to oczywiście, że nie posiadają oni także umiejętności przywódców-administratorów – muszą jednak umieć tworzyć wizję przyszłości swojej branży. Widać także, że de-konstrukcja takich organizacji jest stosunkowo rzadka – zazwyczaj niecelowe wydaje się niszczenie struktur, które są efektywne. Częstsze wydaje się być budowanie nawet bardzo innowacyjnych rozwiązań w oparciu o istniejące mocne strony tych organizacji.