Komunikowanie zmiany

Przed przystąpieniem do komunikacji potrzeby zmiany celowe może być stworzenie strategii komunikacji. Aby tego dokonać określić należy przede wszystkim sojuszników i przeciwników zmiany (pomocnym narzędziem może być tutaj model pola sił Kurta Lewina).

Szczególną rolą przywódców jest nie tylko jednak uwzględnianie faktu istnienia tych kategorii członków organizacji, ale również przewidywanie, kto z jakich powodów mógłby się przeciwstawić określonym zmianom, a w konsekwencji – przyjęcie odpowiedniej strategii postępowania (Mikołajczyk; 1997). Zdaniem Aniszewskiej (1998) natomiast, kluczowa jest umiejętność spojrzenia na zmiany z punktu widzenia pracowników, umiejętność wczucia się w ich położenie. Dzięki temu przywódca będzie w stanie zrozumieć rzeczywiste przyczyny oporów pracowników wobec zmiany, a co za tym idzie skuteczniej im przeciwdziałać, dostarczając członkom organizacji niezbędnych informacji.

Można przypuszczać, że między innymi taki cel przyświecał szefowej HP Carly Fiorinie, gdy w 1999 roku organizowała cykl spotkań z pracownikami oddziałów firm w 20 krajach świata pod szyldem „kawa z Carly” – sesje te miały sprzyjać nieskrępowanej wymianie poglądów na temat obecnej i przyszłej sytuacji HP i miały być źródłem informacji zarówno dla pracowników na temat planów nowej CEO, jak również dla Fioriny, na temat źródła potencjalnych obaw ze strony pracowników (Burrows; 2001).

Zdaniem Armenakisa i Fredenbergera (1995) przywódca powinien przygotować przekaz zmiany (messege). Przekaz taki powinien opisywać rozbieżność między obecną sytuacją i pożądaną, przekazywać chęć zmiany oraz zapewniać o jej skuteczności. Te trzy elementy są niezbędne. Rozbieżność wymusza przeprowadzenie zmiany, zapewnia o jej nieuchronności.

Chęć zmiany ze strony przywódcy pokazuje jego osobiste zaangażowanie się w proces transformacji, wspiera ją autorytetem. Zapewnienie o skuteczności zmiany ma za zadanie uspokoić ludzi, zdusić niepokój co do następstw zmiany.

Zdaniem Aniszewskiej (1998) przekaz zmiany musi być przede wszystkim klarowny — wypowiedziany językiem zrozumiałym dla pracowników, z odwołaniem się do obowiązujących w organizacji norm i wartości (kultury organizacyjnej). Musi być on także stale przypominany, powtarzany. Nie wystarczy o zmianie powiedzieć raz. Należy powracać w dyskusjach do omawiania szczegółów procesu zmian i argumentów przedstawianych wcześniej. Przekonywanie jest procesem ciągłym.

Zdaniem Hammondsa (2001) strategia zmiany i jej przekaz musi być znany i zrozumiały absolutnie dla wszystkich członków organizacji, nawet na najniższym szczeblu. Tylko wtedy zmiana ma szansę być świadomie realizowana. Peters (2001) idzie tutaj nawet dalej, twierdząc, że przekaz wizji zmiany kierowany powinien być nawet do otoczenia celowego organizacji, aby organizacje współpracujące także były w stanie dostosować się do tej zmiany i nie były źródłem potencjalnego oporu. Wydaje się, że jest to szczególnie istotne w przypadku wielkich organizacji sieciowych, czy też wirtualnych, gdzie poszczególne węzły sieci są od siebie wzajemnie zależne.

Jako przykład niezwykle klarownego przekazu zmiany posłużyć może apel o wprowadzenia radykalnego programu oszczędności wystosowana przez Lee Iacoccę do wszystkich pracowników Chryslera w 1979 roku (Iacocca; 1990). Po kryzysie naftowym spowodowanym rewolucją w Iranie i upadkiem szacha, Chrysler, który i tak wcześniej znajdował się w bardzo trudnej sytuacji, znalazł się na krawędzi upadku. Nowemu szefowi firmy Iacocce udało się wprawdzie wywalczyć pomoc rządu dla upadającego giganta, jednak mimo wszystko konieczne były wyrzeczenia po stronie samego Chryslera. Dlatego Iacocca zaapelował o wdrożenie programu radykalnych oszczędności. Pokazał, że bez niego firma nie ma szans przetrwać. Pokazał też własną determinację w realizacji planu, decydując się na ograniczenie własnej rocznej pensji do wysokości symbolicznego dolara. Wywalczony program kredytów rządowych stanowił gwarancję, że zmiany mają szansę powodzenia. Te działania sprawiły, że stosunkowo łatwo udało się wynegocjować znaczące obniżki uposażenia początkowo kadry menedżerskiej, a później także szeregowych pracowników i w rezultacie uratować organizację.

Rolą lidera najczęściej jest ukształtowanie takiego otoczenia i stworzenie takiej atmosfery, która będzie zachęcać do wysiłku związanego ze zrozumieniem i wdrożeniem zmian. Co więcej, powinien on sprzyjać umacnianiu właściwych postaw wśród załogi przez zapewnienie pracownikom odpowiedniego systemu szkolenia, zachęcanie ich do działania opartego na analizie danych, wspieranie oraz zachęcanie do innowacji i delegowania odpowiedzialności i w końcu, przez określenie precyzyjnych systemów oceny w osiąganiu założonych celów.

Działania takie prowadzą z kolei do stworzenia doskonale funkcjonującego systemu nagród (w tym finansowych) oraz do świadomej odpowiedzialności za efekty pracy (Carr, Hard, Trahant; 1998).

Zadania przywódców związane z komunikacja zależą oczywiście także od rodzaju grupy, do której przekaz jest kierowany (Mikołajczyk; 1997). W stosunku do potencjalnej grupy osób, które mogą stracić obecną pozycję czy korzyści, można przyjąć strategię negocjacji, oferując pewne możliwości ograniczenia tych skutków, np. poprzez określone zachęty (bodźce) ekonomiczne.

W stosunku do tych, u których znajomość celu i istoty zmiany jest mała, istnieje zazwyczaj potrzeba szerszego przekazania informacji i odpowiedzi na ich wątpliwości i pytania poprzez seminaria, dyskusje, spotkania organizowane przez zespół wprowadzający zmiany.

W stosunku do osób, które muszą zmienić dotychczasowe kwalifikacje – można stwarzać ku temu dogodne warunki, np. zapewniając organizowanie odpowiednich szkoleń.

Zdaniem Donnellego i innych (1990), przywódca powinien za wszelką cenę zapobiec natomiast powstaniu poczucia wśród części członków organizacji, że są oni „przegranymi”

przeprowadzonej zmiany. Jednak gdy sytuacja taka ma rzeczywiście miejsce, trzeba również mieć odwagę się do tego przyznać. Najlepiej zrobić jest to już na samym początku procesu wdrażania zmiany. Zapobiegnie to potencjalnym plotkom, grom politycznym w ramach organizacji.

Zdaniem wielu teoretyków organizacji (np. Armenakis, Fredenberger; 1995), ale również praktyków, przywódców (np. Gerstner z IBM, czy Fiorina z HP), komunikacja nawet w największych organizacjach nie powinna zawężać się tylko do komunikacji pośredniej.

Gerstner wierzy, że dyrektor generalny musi „sprzedać” zmiany wszystkim pracownikom poprzez rozmowę w cztery oczy. „Nie osiągnie się tego, zostawiając uwagi na biurkach pracowników. Należy apelować do ludzkich emocji. Oni muszą kupić to, co się do nich mówi, wziąć wszystko do serca i przetrawić osobiście, a nie tylko przyjąć do wiadomości”

(za: Carr, Hard, Trahant; 1998). Kiedy przywódcy nie wyjaśniają i nie promują zmian, ich milczenie jest również komunikatem – raczej złowieszczą informacją dla organizacji. Stąd wielu przywódców wielkich przedsiębiorstw twierdzi, że przynajmniej połowę czasu, który poświęcają pracy, spędza w podróży pomiędzy oddziałami firmy rozsianymi po całym świecie, komunikując przekaz i wizję zmiany, „zarządzając przez przechadzanie się”

(management by walking around) (Slater; 2000).

Oczywiście komunikacja bezpośrednia może i powinna uzupełniana być komunikacją pośrednią (gazetki firmowe, dokumenty, przekazy multimedialne, listy, broszury). Wszystkie

te elementy towarzyszyły chociażby zmianom w GM, czy też Whirlpool (Armenakis, Fredenberger; 1995).

Sporną kwestią jest natomiast zakres informacji dotyczących zmiany, jakie przekazywane powinny być pracownikom. Większość teoretyków jest zdania, że przekazywane powinno być tylko tyle informacji, ile niezbędne jest do zrozumienia potrzeby zmiany i sprawnego jej przeprowadzenia. Warto jest jednak przywołać także nieco inny pogląd w tej sprawie. Jak twierdzi Peters (2001), w organizacjach skupiających specjalistów, ekspertów tylko pełne ujawnienie informacji na temat otoczenia i sytuacji firmy może pozwolić na świadome ich zaangażowanie w planowanie i przygotowanie zmiany i wykorzystanie ich potencjału.

Podsumowując rozważania na temat roli komunikacji prowadzonej przez lidera w procesie przeciwdziałania i ograniczania oporów przeciw zmianie, zaakcentować trzeba jeszcze jeden ważny element. Częste jest, że komunikacja ta jest dwustronna. Lider nie tylko przedstawia wtedy przekaz zmiany, ale przede wszystkim wsłuchuje się w reakcję członków organizacji.

Zdaniem Aniszewskiej (1998), „dla organizacji ważne jest, czy opór jest wyrażany w sposób otwarty czy utajony. Wydobywanie niezadowolenia na światło dzienne pozwala poznać przyczyny oporu i reagować. Opór utajony związany jest na ogół z niedostatecznym udziałem pracowników w procesie planowania i realizacji zmian w przedsiębiorstwie oraz brakiem zaufania do lidera, niedostateczną komunikacją. Sytuacja taka jest umacniana przez obo-wiązującą w firmie kulturę organizacyjną.” Przywódca zachęca więc nie tylko do słuchania, ale także do głośnego wyrażania swoich obaw przez członków organizacji.

Warto też pamiętać, że zmiana ma szansę powodzenia zazwyczaj wtedy, gdy skuteczna, łagodząca komunikacja prowadzona jest na wszystkich etapach wprowadzania zmiany, od rozmrożenia, poprzez transformację, aż po zamrożenie.

7.2.4. Współuczestnictwo pracowników w procesie zarządzania zmianą