Zmiana stanu równowagi (przebudowa)

Najbardziej niekorzystna sytuacja dla organizacji to sytuacja zmiany stanu równowagi (przebudowy). Zmieniające się nieliniowo otoczenie, a jednocześnie zła kondycja organizacji wydaje się, że wymagają przeprowadzania radykalnych rewolucyjnych zmian antycypujących otoczenie, które stworzą organizacji inny, nowy stan równowagi. Stąd nie jest zaskakujące, że przywódcy-de-konstruktorzy dominują wśród organizacji znajdujących się w tej sytuacji (przykładami są Gerstner z IBM, Fiorina z HP, Vasella z Novartis, Lee Kun-hee i Yun Jong Yong z Samsung Electronics).

6.2.4.1. IBM za Lou Gerstnera

Przykładem przywódcy-de-konstruktora, który dokonał radykalnej de-konstrukcji swojej organizacji, był Lou Gerstner, prezes i CEO IBM Corporation w latach 1993-2002. Gerstner, siódmy szef IBM od początku istnienia firmy, czyli od 1911 roku, objął swoją funkcję w kwietniu 1993 roku, w chyba najtrudniejszym okresie w ponad 80-letniej historii korporacji (Slater; 2000). W poprzednim 1992 roku IBM przyniósł kilka miliardów dolarów straty, czyli zanotował największą stratę w historii amerykańskiej gospodarki. Sukcesywnie tracił też pozycję na rynku wobec nowych firm branży IT takich jak Microsoft, Dell, Compaq.

Imperium dwóch Thomasów J. Watsonów, seniora i juniora – założycieli i wieloletnich szefów korporacji, chyliło się ku upadkowi. Część analityków z giełdy nowojorskiej była już przekonana, że bankructwo korporacji to tylko kwestia czasu. Właśnie z tego powodu zatrudniono Gerstnera – człowiek z zewnątrz, spoza firmy, nie znającego branży, specjalistę od restrukturyzacji podupadłych firm. Miał na swoim koncie kilka spektakularnych sukcesów, w tym na stanowisku dyrektora American Express. Żaden z tych sukcesów nie polegał jednak na wyciąganiu firmy z takiej zapaści.

Aby zrozumieć przyczyny ówczesnej sytuacji firmy, konieczne jest poznanie jej historii, w tym historii budowania jej niezwykle silnej, specyficznej, ale jednocześnie konserwatywnej i nieelastycznej kultury organizacyjnej. IBM powstał 15 czerwca 1911 roku w Nowym Jorku jako Computing-Tabulating-Recording Company, ale początki firmy sięgały nawet 1890 roku (Watson, Petre; 1994). Początkowo firma kierowana przez Thomasa J. Watsona, syna szkockich emigrantów, zajmowała się głównie sprzedażą mechanicznych urządzeń liczących, sortowników kart perforowanych i podobnego sprzętu. Watson był urodzonym sprzedawcą i właśnie jego zasady sprzedaży zdecydowały głównie o sukcesie firmy. Handlowcy IBM byli zawsze otwarci na klienta, jego potrzeby. Klient był dla nich najważniejszy, i zawsze okazywali mu szacunek. Watson wymagał więc od swoich pracowników podkreślania tego szacunku odpowiednim strojem – nienaganne garnitury, białe koszule, krawaty stały się normą, artefaktem kulturowym wyróżniającym pracowników firmy. Watson zapewniał w firmie rodzinną atmosferę, pracę (co jest niezwykle rzadkie w amerykańskich korporacjach) na całe życie, troskę o rodziny pracowników wykraczającą poza tradycje amerykańskich firm, ale wymagał w zamian bezwzględnej lojalności i także moralności. Pracownicy nie tylko musieli się odpowiednio ubierać, ale też przestrzegać określonego kodeksu moralnego.

Zasadą Watsona kierowaną do pracowników, która obecna była w każdym zakładzie, na każdym biurku było słynne „THINK” – myśl. Pracownicy nie mieli być ślepymi robotami, ale myślącymi i działającymi ludźmi. W firmie zawsze ceniono pomysły, innowacyjność. To właśnie ta filozofia przyczyniła się później w latach pięćdziesiątych do sukcesów firmy w dziedzinie nowych technologii. Pierwsze komputery sprzedawane komercyjnie tworzono w IBM, powstawały liczne laboratoria badawcze należące do firmy, pięciu naukowców pracujących w tych laboratoriach zdobyło nagrody Nobla.

Jednocześnie Watson wymagał od swoich pracowników bezwzględnego posłuszeństwa.

Pracownicy pod jego kierunkiem działali niczym żołnierze pod dowództwem generała. Nic w tej sprawie nie zmieniło się także w 1956 roku, kiedy to na stanowisku prezesa zastąpił osiemdziesięciopięcioletniego już Thomasa J. Watsona jego syn Thomas J. Watson, Jr.

Wszystkie zasady, które do tej pory gwarantowały firmie sukces, zostały utrzymane.

Wydawało się, że zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu firmy nie mają i nie powinny mieć wpływu na jej działanie. Wciąż organizowano letnie obozy dla najlepszych handlowców w ramach tzw. Klubu Stuprocentowych, wciąż nie szczędzono środków na badania w dziedzinie najnowszych technologii, wciąż dbano o profesjonalny wystrój biur i samych pracowników zgodnie z zasadą poważnego traktowania klienta. Między innymi właśnie dzięki tym cechom

w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych firma urosła do postaci potentata, czy wręcz monopolisty na rynku wielkich komputerów dla przedsiębiorstw. Cieszyła się szacunkiem i stała obiektem zazdrości wielu. Słowa Big Blue (od koloru korporacji) kojarzone były z wielkim sukcesem. Działo się tak w Stanach, ale także w wielu krajach świata, na które IBM rozszerzył swoją działalność. Mimo odejścia z funkcji prezesa w 1971 r. syna założyciela, członka klanu Watsonów, tradycje były kontynuowane.

Także w lata osiemdziesiąte firma wkroczyła z sukcesami. Pierwszy komputer klasy PC był także dziełem inżynierów IBM. Lata osiemdziesiąte były jednak tak naprawdę początkiem problemów początku lat dziewięćdziesiątych (Slater; 2000). Przywódcy IBM zadufani w wielkość swojego kolosa, niezwykle konserwatywni, nie zauważyli zmian, jakie dokonały się w otoczeniu. Podczas, gdy świat zaczął zmieniać się w tempie, jak nigdy wcześniej, przeżywając rewolucję technologiczną, podczas, gdy konkurenci stawiali na małe komputery z profesjonalnym oprogramowaniem biurowym, na usługi związane z informatyką, IBM wciąż uważał, że przyszłość należy do wielkich maszyn korporacyjnych. Choć IBM był twórcą PC, to nie potrafił wykorzystać przewagi, jaką mu to stwarzało. Kupując obcy system operacyjny, mikroprocesor przy jednoczesnym przyzwoleniu na klony swoich komputerów, zastosowaniu architektury otwartej (co samo w sobie było znakomitym pomysłem popularyzującym rozwiązanie i tworzącym standard technologiczny), stworzył konkurentów takich jak Microsoft, Intel, Dell, czy tysiące firm na Dalekim Wschodzie, nie pozostawiając sobie możliwości kontroli nad żadnym elementem rozwiązania. W połowie lat osiemdziesiątych nad sytuacja można było jeszcze zapanować, ale ówcześni szefowi firmy, w szczególności prezes John Akers, nie dostrzegali problemu. Dla nich IBM ze swoimi tradycjami był wciąż niedościgniony. Ich zdaniem to otoczenie powinno przystosować się do IBM, było przez niego kreowane, a nie odwrotnie. Podejście to wynikało z konserwatywnej kultury organizacyjnej, a raczej z jej patologicznego rozumienia, zgodnie z którą IBM powinien tworzyć swoje produkty, stwarzać standardy bez oglądania się na otoczenie. Do tej pory zawsze przynosiło to sukcesy.

Problem został dostrzeżony dopiero na początku lat 90-tych. Ale wtedy było już za późno. Z roku na rok straty rosły, ceny akcji spadały.

Wtedy właśnie dyrektorem generalnym firmy został Gerstner. Dokonał on radykalnych zmian, nie zważając na ryzyko, jakie zmiany te za sobą niosły. Zdecydował się na rewolucyjną przebudowę strategii i kultury organizacyjnej IBM. Nowa kultura miała być

kulturą zmiany. Taka strategia, zdaniem Gerstnera, wymagała większej decentralizacji podejmowania decyzji: „Musimy przenieść podejmowanie decyzji w firmie jak najbliżej klienta bez snucia domysłów, powstrzymywania, budowania przeszkód za sprawą osób postronnych.” Gerstner uważał, że sam musi stać się wzorem dla swoich pracowników.

Realizacje wszystkich swoich idei zaczynał więc od siebie. „Jeżeli dyrektor generalny nie żyje zgodnie z głoszoną kulturą, wtedy ona po prostu nie zaistnieje.” (Slater; 2000).

Gerstner rozpoczął zmianę kultury IBM od zmiany podstawowych artefaktów, które jego zdaniem wypływały z wartości firmy, które potem postawiły ją na skraju przepaści. Jednym z najbardziej widocznych przykładów było zniesienie sztywnych, wyznaczanych odgórnie kanonów ubierania się. Pracownicy mogli sami decydować o swoim ubiorze, o tym, kiedy czarne garnitury i białe koszule są konieczne. Gerstner był zdania, że dzięki temu łatwiej pójdzie mu przekonywanie pracowników do poczynienia innych, ważniejszych zmian w przedsiębiorstwie.

Najbardziej spektakularnym przejawem nowych zmian było jednak porzucenie kilkudziesięcioletniej polityki nie zwalniania pracowników, która bardziej niż jakikolwiek inny element kultury firmy zrodziła ospałość i obojętność. Zwolnienie kilku tysięcy osób było szokiem dla firmy, ale pozwoliło na oszczędności. Ważniejszy był jednak sygnał, że coś się zmienia. Samo przychodzenie do pracy nie wystarczy dla zachowania stanowiska.

Gerstner sformułował też nową wizję IBM. Firma miała stać się „najlepiej prosperującym i najważniejszym przedsiębiorstwem informatycznym, miała oferować nowe technologie dla klientów i w dalszym ciągu pełnić rolę pioniera techniki.” Później wizja ta została powiązana z bardziej konkretnymi założeniami strategicznymi: „IBM będzie kierować przejściem do organizacji sieciocentrycznej przez nieustanne tworzenie zaawansowanych produktów i technologii potrzebnych do zrealizowania potężnych sieci, jak również poprzez pracę z naszymi klientami, aby pomóc im w pełni wykorzystać możliwości tych sieci.” (Slater; 2000).

Nie był już możliwy powrót do rynku z początku lat osiemdziesiątych, więc firma postanowiła zbudować swój wizerunek lidera w oparciu o rozwijające się niezwykle szybko rozwiązania sieciowe. Jak się później okazało, był to strzał w dziesiątkę.

Drugim filarem firmy (a raczej uzupełnieniem pierwszego) stały się usługi. Przejawiało się to w sloganie: „My nie sprzedajemy produktów, sprzedajemy rozwiązania.”, czyli rozwiązujemy

„problemy naszych klientów”. „Jeżeli mamy kierować, musimy wyznaczać kierunek i tam podążać. To, czy podąża za nami konkurencja, nie jest ważne.” Ta strategia przyczyniła się do

budowy zupełnie nowego rynku zintegrowanych usług informatycznych. IBM był twórcą tego rynku i do dnia dzisiejszego pozostaje jego liderem.

Aby podtrzymać proces budowania nowej kultury podporządkowanej takiej wizji, Gerstner dbał przede wszystkim o wizerunek firmy i komunikację. Dotyczyło to oczywiście nie tylko wizerunku zewnętrznego (który najbardziej spektakularnie promowany był podczas zwycięskiego pojedynku szachowego Big Blue przeciw Gariemu Kasparowowi), ale przede wszystkim komunikacji wewnętrznej. Gerstner wiedział, że najlepsze strategie nie będą działać bez efektywnego przywództwa i sensownego komunikowania się na każdym poziomie. Dlatego na podróże poświęcał średnio połowę swojego czasu, odwiedzając placówki IBM, spotykając się z klientami, szczerze wierząc w słowa widniejące na jego biurku: „Biurko nie jest bezpiecznym miejscem, z którego można patrzeć na świat”. W ten sposób wdrażał w życie koncepcję „zarządzania przez przechadzanie się” (management by walking around).

Aby promować zmiany i swoją wizję firmy, Gerstner potrafił także wykorzystać zaangażowanie pracowników. W początkowym kilkumiesięcznym okresie zajmowania swojego nowego stanowiska wezwał 5000 ochotników do pomocy przy wprowadzaniu zmian w IBM. Ci „ochotnicy” mieli wpływać na kolejne tysiące – stali się lokalnymi agentami zmiany.

Wszystkie te działania nie zmieniły jednak stanowiska Gerstnera odnośnie znaczenia ludzi i ich wiedzy w IBM. „Jesteśmy bardzo mocno przekonani, że stare jak świat dźwignie konkurencji – praca, kapitał i ziemia – są uzupełniane wiedzą oraz że w przyszłości największe sukcesy będą odnosić przedsiębiorstwa, które uczą się, jak eksploatować wiedzę.”

Stąd slogan „Think” nie zniknął z kultury IBM, ale nadano mu nowego znaczenia.

Dzięki przeprowadzonemu przez Gerstnera programowi ratowania firmy, w ciągu kilku lat podźwignęła się ona z kryzysu i zaczęła przynosić zyski. Dzięki temu IBM jest wciąż jedną z największych firm informatycznych świata. Szczególnie silną pozycję IBM ma na rynku usług opartych na rozwiązaniach sieciowych.

Gerstner podczas swojego przewodzenia korporacji dokonał kilku rewolucyjnych zmian. Po pierwsze, dokonał on transformacji kultury organizacyjnej – przełamał tyranię starej kultury, sukcesywnie kreując nowe wartości, zmieniając artefakty. Nowa kultura IBM była elastyczna, sprzyjała innowacyjności, potrafiła zarówno czerpać wzorce z otoczenia, jak również wspierać budowę nowych rozwiązań.

Po drugie, Gerstner stworzył całkowicie nowy rynek usług informatycznych opartych o sprzedaż rozwiązań. Wkrótce IBM znalazł na tym rynku wielu naśladowców konkurentów, jednak otwarcie tego rynku zaowocowało obecną pozycją lidera.

Po trzecie, Gerstner stworzył unikatową strategię relacji z pracownikami. Angażowanie pracowników najniższych szczebli w proces zmian, decentralizacja, zarządzanie przez przechadzanie się – stworzyły nowe standardy wdrażania radykalnych zmian w wielkich międzynarodowych korporacjach.

Te trzy główne elementy sprawiły, że IBM z początku XXI wieku jawił się jako zupełnie inna, bardzo konkurencyjna, opanowująca nowe rynki, elastyczna korporacja.

6.2.4.2. Novartis

Przykładem przywódcy, który zmierzył się z problem stworzenia nowej organizacji z nową kulturą i antycypującą otoczenie strategią z dwóch wielkich korporacji działających na rynku farmaceutycznym, był Daniel Vasella z Novartis (Capell; 2003).

Novartis powstał w 1996 roku jako efekt fuzji dwóch szwajcarskich firm Sandoz Ltd. i CibaGeigy. Vasella przeprowadził fuzję dwóch staroświeckich, konserwatywnych gigantów o krańcowo odmiennych kulturach organizacyjnych. Sandoz był autokratyczny i hierarchiczny, podczas gdy w Ciba panowała nieformalna atmosfera, a wiele decyzji podejmowano kolegialnie. Główna strategia biznesowa Vaselli opierała się na przewartościowaniu firmy agrochemicznej w farmaceutyczną.

Jeszcze w 2001 roku Novartis postrzegany był jako śpiący gigant nie mogący konkurować z innymi firmami branży, szczególnie na najbardziej dochodowym rynku amerykańskim.

Vasella, sam z wykształcenia lekarz, zainwestował jednak intensywnie w marketing. W Stanach Zjednoczonych zatrudnił byłego menedżera z Johnson & Johnson, przy udziale którego zmienił całkowicie percepcję europejskich firm w USA.

Same inwestycje w marketing nie przyniosłyby jednak poprawy pozycji konkurencyjnej firmy. Vasella oparł swoją strategię o zintensyfikowanie wydatków na badania i rozwój, otwierając wiele centrów naukowych. Novartis zainwestował między innymi 4 mld USD w centrum naukowe w Cambridge w stanie Massachusetts. Na jego czele postawiono światowej sławy naukowca dra Marka C. Fishmana. W jego rekrutację zaaranżował się sam Vasella, który nie zraził się początkową odmową – przez ponad pół roku prowadził starania, podejmował rozmowy z Fishmanem, aby zmienić jego decyzję.

Zwiększenie nakładów na badania i rozwój zaowocowało w maju 2001 roku stworzeniem bardzo nowoczesnego leku wykorzystywanego w leczeniu nowotworów. Sukces tego specyfiku otworzył możliwość stworzenia nowoczesnej dochodowej organizacji. W 2003 roku firma posiadała już patenty na dziesięć podobnie przyszłościowych leków i zaawansowała prace nad kolejnymi piętnastoma. W 2003 roku planowany był kolejny wzrost wydatków na badania o 20% do 3,5 mld USD rocznie.

Vesella inwestował w badania i rozwój, jednak także kupował patenty i przygotowywał fuzje.

Aby to ułatwić zmienił walutę rozliczeń firmy z franków szwajcarskich na dolary.

Największym wyzwaniem dla Vaselli na kolejne lata było wprowadzenie wszystkich stworzonych specyfików na masowy rynek. Wymagać to miało gigantycznych nakładów finansowych. Novartis nie miał jednak problemów z przepływami pieniężnymi.

Zdaniem analityków, prawdziwym celem Vaselli była jednak fuzja ze szwajcarskim Roche Group. Wynikiem tej fuzji byłoby przekształcenie Novartisu z 6 firmy farmaceutycznej świata (wg sprzedaży) do 2 największej firmy w tej branży (po Pfizerze), z przychodami 45 mld USD i silną pozycją na dwóch najważniejszych rynkach – USA i Japonii. Firmy miały też uzupełniające się projekty badawcze, wspólnie byłyby liderami wiele rynków farmaceutycznych. Przeciwnikiem fuzji byli jednak CEO Roche Group Frank B. Humer oraz kontrolująca firmę rodzina La Roche.

Wynika stąd, że Vasella jawił się jako specjalista od fuzji. Taka specjalizacja bardzo często wyróżnia przywódców-de-konstruktorów. Przy dokonywaniu fuzji i przejęć szczególnie istotna jest jednak wrażliwość na kwestie kulturowe.

Trudno jest znaleźć przykłady przywódców innych typów niż de-konstruktor, którzy potrafiliby odbudować pozycje organizacji znajdujących się w sytuacji zmiany stanu równowagi. Przywódcy-administratorzy w tego typu organizacjach nie mają raczej szansy powodzenia, gdyż dystans w stosunku do konkurentów pogłębiający się poprzez nieliniowość zmian w otoczeniu wymusza radykalność kroków naprawczych. Wspomniany wcześniej przykład Johna Akersa z IBM, który wciąż jeszcze na początku lat 90-tych XX wieku, kiedy sytuacja IBM stopniowo pogarszała się, nie potrafił wyjść poza typ przywódcy-administratora, czy też podobna postawa Lewisa Platta w HP pod koniec lat 90-tych XX w., są dobrą ilustracją takiej tezy.

Podobnie trudno znaleźć jest przykłady przywódców-wizjonerów w organizacjach w sytuacji zmiany stanu równowagi. Ten typ przywództwa unikający zmian rewolucyjnych zakłada budowanie pozycji organizacji w oparciu o jej mocne strony. Tymczasem dla organizacji będącej w sytuacji przebudowy najpilniejsze wydaje się przełamanie, zniszczenie słabości organizacji. Częstym zjawiskiem jest natomiast sytuacja, że przywódcy-de-konstruktorzy po wzmocnieniu pozycji swoich organizacji, dokonaniu radykalnej de-konstrukcji jej struktur, kultury organizacyjnej zmieniają swój typ przywództwa i stają się przywódcami-wizjonerami (taką ewolucję pokazać można na przykładzie Bezosa z Amazon.com, czy Gerstnera z IBM).

Możliwe jest natomiast pojawienie się w sytuacji zmiany stanu równowagi (przebudowy) organizacji przywódców-ratowników. Takie przypadki nie doprowadzają jednak zazwyczaj do odzyskania przez organizację pozycji dominującej na rynku, mogą być jednak krokiem w tym kierunku, pod warunkiem, że po odbudowaniu chwilowej pozornej stabilności organizacji, ujawni się w niej przywódca-wizjoner. Przykładem organizacji, w której proces taki następił, była MCI pod wodzą Michaela Capellasa (byłego szefa Compaq Computers sprzed fuzji z HP) (Haddad; 2003).

6.2.4.3. MCI

Capellas w październiku 2002 roku objął przywództwo w MCI – upadającym gigancie telekomunikacyjnym. Jego zadaniem było postawienie firmy na nogi. Do maja 2003 udało mu się znacznie ograniczyć koszty działalności, w wyniku licznych spotkań z pracownikami firmy na terenie całych Stanów podnieść ich morale, wynegocjować restrukturyzację długu – obniżenie go z 41 mld USD do 5 mld USD. Capellas znacznie także wzmocnił służby zajmujące się sprzedażą (zatrudniono około 1000 osób). Pod jego przywództwem rozpoczęto integrację 170 systemów informatycznych firmy, wykorzystano outsourcing informatyczny i włączono do sieci nowe cyfrowe łącza, które pochłonęły łącznie 38 mld USD inwestycji.

Wcześniej zauważono, że wśród przywódców-de-konstruktorów liczne grono stanowią przywódcy organizacji nowych, nowoutworzonych. Można pokazać, że taki fakt ma uzasadnienie w rodzaju sytuacji, z jaką spotykają się nowe organizacje. W związku z tym, że warunki działania nowych podmiotów gospodarczych można uznać często za trudne, nieprzewidywalne (bariery wejścia, nowe nieznane rynki, nowi konkurenci) oraz że podmioty te początkowo borykają się zazwyczaj z problemami finansowymi, wprowadzają na rynek

nową niesprawdzoną oferta produktów i usług, tworzą dopiero swoją kulturę organizacyjną, więc ich kondycja jest trudna – stąd najbliższa opisanym warunkom jest sytuacja, gdy organizacja o złej kondycji musi działać w nieliniowym, nieprzewidywalnym otoczeniu. Stąd zadaniem wielu przywódców takich organizacji staje się stworzenie i wdrożenie strategii, która przyczyni się bądź do stworzenia zupełnie nowego rynku, bądź do wyróżnienia się nowej organizacji na istniejącym rynku spośród obecnych już na nim podmiotów. Przywódca taki może stać się także odpowiedzialny za stworzenie całkowicie nowej kultury organizacyjnej, która pomoże organizacji przez wiele lat funkcjonować, konkurować w swoim otoczeniu. Oczywiście naturalne jest to, że zadania te są niezwykle trudne i ryzykowne, stąd wiele organizacji musi na tym etapie ponieść klęskę. Wśród wymienionych wcześniej przywódców-de-konstruktorów z taką sytuacją zmierzyli się m.in. Bezos z Amazon.com i O’Leary z Ryanair.

Podsumowując, sytuacja zmiany stanu równowagi (przebudowy) stanowi dla przywódców organizacji najpoważniejsze wyzwanie. Wydaje się, że najlepiej z wyzwaniem tym radzą sobie de-konstruktorzy. W niektórych przypadkach możliwy jest też scenariusz, w którym przeprowadzenie antycypujących otoczenie zmian poprzedzone jest uzdrowieniem organizacji, doprowadzeniem jej do stanu pozornej stabilności przez przywódcę-ratownika.

Dopiero potem pojawić się może przywódca-wizjoner, a następnie po stworzeniu wizji przywódca-administrator.