Wizja a egzekucja!!!
2.5. P RZYWÓDCA - WIZJONER – PRZYKŁAD
Wielkim przywódcą-wizjonerem był jeden z najwybitniejszych menedżerów końca XX i początku XXI wieku – Jack Welcha z General Electric.
Jack Welch (Collingwood, Coutu; 2002) zaczynał swoją karierę w General Electric jako inżynier z pensją 10000 USD rocznie w dziale zajmującym się tworzywami sztucznymi w Pittsfield w stanie Massachusetts. Spędził w sumie w firmie ponad 40 lat, dochodząc do stanowiska prezesa i CEO. Najwyższe stanowisko zajmował od 1981 roku, kiedy to objął schedę po Reginaldzie Jonesie, aż do września 2001 roku, kiedy odszedł na emeryturę, pozostawiając firmę swojemu następcy Jeffreyowi Immeltowi. W tym czasie przychody korporacji wzrosły od 25 do 130 mld USD, a kapitalizacja rynkowa zwiększyła się z 13 do 400 mld USD.
Już w 1981 roku GE była jedną z najpotężniejszych firm świata, a poprzednika Welcha Riginalda Jonesa uznawano za jednego najbardziej wpływowych ludzi na świecie. Wydawało się, że Welch nie może dokonać wiele więcej. Wprowadził on jednak w życie ideę nowoczesnej korporacji. Pod jego przywództwem korporacja rozrastała się, przejmując po kolei coraz więcej rynków, opanowując kolejne branże. Odbywało się to jednak stopniowo,
ewolucyjnie, przy wykorzystaniu wcześniejszych atutów organizacji. Filozofia Welcha opierała się na założeniu, że jeżeli GE nie może być na danym rynku przynajmniej druga, nie powinna rynkiem tym się interesować. Był on agentem zmian, przekształcając strukturę GE w kierunku budowy zróżnicowanego, zdecentralizowanego koncernu w ramach koncepcji
„zintegrowanej różnorodności” (integrated diversity).
Obsesją Welcha była także innowacyjność (Bennis; 2002). On sam stwarzał standardy wyprzedzające te narzucane przez otoczenie, a jednocześnie potrafił znakomicie obserwować otoczenie i adaptować najlepsze praktyki często z zupełnie innych branż. Stworzył on koncepcję „piramidy pomysłów” (idea pyramid) – w jej ramach adaptował i rozwijał pomysły innych organizacji, które przynosiły im sukcesy. W ramach tej filozofii Welch przejął program Six Sigma z Motoroli, szybsze i tańsze metody produkcji od firm japońskich, metody sprzedaży od Sama Waltona z Wal-Mart.
Przy budowaniu organizacji innowacyjnej Welch starał się korzystać przede wszystkim z wiedzy swoich pracowników. Welch był jednym z pierwszych, którzy odkryli, że wiedza może być cenniejszym zasobem niż twarde aktywa. Zauważył to już 1977 roku, gdy pracował w GE Capital. Można śmiało powiedzieć, że stworzył on z General Electric organizację uczącą się. Zachęcał on pracowników do kreatywności, poszukiwania nowych sposobów wykonywania własnych obowiązków. Sam nie uważał się za osobę kreatywną, ale raczej za kogoś, kto umie dostrzec znaczenie nowych pojawiających się w otoczeniu pomysłów. Stąd jego wizja organizacji była współtworzona przez pracowników GE. Welch dostrzegając więc znaczenie dzielenia się wiedzą, był pierwszym, który mianował menedżera do spraw zarządzania wiedzą raportującego bezpośrednio do siebie, czyli na najwyższy szczebel zarządzania organizacją.
Specyficzne podejście do pracowników i ich wiedzy objawiało się także w zainicjowanym przez Welcha programie „odwrotnego mentoringu” (reverse-mentoring), w ramach którego młodsi pracownicy GE trenowali 3000 wyższych menedżerów korporacji w wykorzystaniu zaawansowanych technologii.
Welch zresztą swoją rolę przywódcy postrzegał przede wszystkim nie jako twórcy wizji, a raczej jako osoby od doboru pracowników, motywowania ich i kontaktu z nimi. Twierdził, że wielkie pomysły są tylko początkiem. Ludzie, pracownicy muszą je testować, modyfikować, rozszerzać, uczyć się z nich. Spędzał on 60% swojego czasu wybierając, rozwijając i zwalniając ludzi. Osobiście przeprowadził rozmowy z każdym kandydatem na ponad 500
czołowych funkcji zarządczych w GE. Jak sam powtarzał: „Rolą menedżera jest uczynić ludzi wielkimi – silnymi, pełnymi władzy, odpowiedzialnymi, chcącymi podejmować ryzyko.
Podcinać skrzydła własnej drużynie jest jedną z najgorszych rzeczy, które może zrobić lider.”
(Collingwood, Coutu; 2002).
Idea przywódcy jako osoby, która przede wszystkim odpowiedzialna jest za zarządzanie ludźmi była Welchowi najbliższa. Sformułował on też kilka zasad-rad dla menadżerów, które odnoszą się właśnie do zarządzania ludźmi:
- starać się zawsze znaleźć w skórze ludzi którymi się zarządza, starać się ich zrozumieć,
- świętować razem z ludźmi małe sukcesy, aby zbudować ich motywację,
- oceniać ludzi w dół do najniższych stanowisk, aby mieli świadomość oceniania swoich rezultatów,
- traktować ludzi na równi, sprawiedliwie.
Zgodnie z tą filozofią właśnie Welch przeprowadzał cykliczne spotkania, podczas których omawiane były plany i zadania na kolejny okres, spisywana była lista uzgodnień i spraw otwartych. Podczas kolejnych spotkań (np. co kwartał) śledził wykonanie zadań. Pomysły były wzbogacane ze spotkania na spotkanie.
O wielkości Welcha jako przywódcy świadczy też sposób, w jaki wybrał on na swojego następcę Jeffreya Immelta. Wybór ten nie był przypadkowy i poprzedzony był swego rodzaju wewnętrznym konkursem w ramach GE na stanowisko CEO. Do ostatniej fazy konkursu Welch wybrał trzech wyższych menedżerów korporacji, następnie obserwował ich działania przez kilkanaście miesięcy na zajmowanych przez nich stanowiskach szefów poszczególnych jednostek GE (Immelt był prezydentem i CEO GE Medical Systems). Welch określił cechy i umiejętności, jakie posiadać powinien jego następca. W żmudnym procesie ostatecznej selekcji zwyciężył właśnie Immelt. Na uwagę zasługuje jednak przede wszystkim fakt, jak uważnie i długo każdy z kandydatów przygotowywany był do objęcia funkcji nowego szefa korporacji.
Wydaje się, że najlepszym podsumowaniem opisu stylu przywództwa Welcha będzie przytoczenie jego własnych słów: „Nie zarządzałem biznesem, zarządzałem ludźmi”
(Collingwood, Coutu; 2002). I dalej: „Przywództwo to nie nauka. To nie recepta. To nie
jakieś pięć reguł. To sztuka. Jak napisał George Braque: ‘Jedyna rzecz, która liczy się w sztuce jest to część, której nie da się wyjaśnić.’” (Bennis; 2002).
Przywództwo Welcha niewątpliwie wymyka się wszelkim klasyfikacjom i uogólnieniom. Na tym przykładzie jednak znakomicie dostrzec można, jak ważną umiejętnością przywódcy-wizjonera jest nawiązanie dobrych relacji z pracownikami i wykorzystania ich potencjału.
Welch przez 20 lat budując swoje imperium opierał się właśnie na tak rozumianej własnej roli. Potrafi on wzbogacać własną wizję wizjami swoich menedżerów. Jednocześnie zarażał ich swoim entuzjazmem, rozwijał otwartą na innowację kulturę organizacyjną. Jednocześnie Welch dokonując często zmian radykalnych, wyprzedzających wizję otoczenia innych menedżerów, dokonywał ich stopniowo, na zasadzie kropli drążącej skałę. Mimo w ciągu ponad 20 lat przewodzenia GE, organizacja ta zmieniła się całkowicie.
N
AJWAŻNIEJSZE WNIOSKIPrzytoczone w tym rozdziale dwie skrajne teorie wyłaniania się przywódców w organizacjach w większości przypadków nie znajdują potwierdzenia. Rzadko przywódcą zostaje całkowicie przypadkowa osoba bez większych kwalifikacji, stworzona przez „ducha czasów”, ale jednocześnie nieprawdą jest także, że przywódcą trzeba się urodzić. Osobowość przywódcy kształtuje się pod wpływem otoczenia. W pewnych sytuacjach ukształtowane cechy i zachowania powodują, że osoba taka staje się efektywnym przywódcą, dobranym do danej sytuacji. Efektywność przywódcy powinna być jednak oceniana nie tylko przez pryzmat wyników finansowych organizacji, ale także zbudowania odpowiedniego do wymagań organizacji zespołu pracowników, stworzenia odpowiedniej kultury organizacyjnej, zaplanowania długookresowego wzrostu organizacji. Pomocnym atrybutem przywódcy może okazać się charyzma, czyli pewna władza odniesienia oparta o postrzeganie przywódcy jako jednostki niezwykłej. W pewnych sytuacjach charyzma przywódcy może jednak być niebezpieczna, może przyćmić potencjał pozostałych pracowników organizacji. Zdarza się to jednak dość rzadko. Przykładem organizacji, w której charyzma może być niebezpieczna, jest organizacja ucząca się.
Przywódca potrzebuje natomiast wizji co do rozwoju swojej organizacji. Może być jej jedynym autorem, ale także może wykorzystać wizję wypracowaną przez członków organizacji. Konieczne jest jednak zachowanie pewnej równowagi pomiędzy zapewnieniem wizji oraz jej wykonaniem, egzekucją, zarządzaniem bieżącymi sprawami organizacji.
Zwróć uwagę na:
▪ Różne teorie dotyczące wyłaniania się przywódców – co tworzy lidera: cechy osobiste, czy okoliczności
▪ Mierniki efektywności przywództwa – czy przywództwo można oceniać wyłącznie przez pryzmat wyników finansowych organizacji
▪ Różne definicje charyzmy – w jakich okolicznościach charyzma jest pożądana, w jakich może być niebezpieczna
▪ Wpływ lidera, jago charyzmy i wizji na postawę grupy, której przewodzi
▪ Relacje pomiędzy wizją i egzekucją
S
ŁOWNIK KLUCZOWYCH POJĘĆTeoria Zeitgeist („ducha czasu”) – teoria wyłaniania się przywódcy; specyficzne warunki historyczne i kulturowe wytwarzają szczególny klimat emocjonalny, w którym ludzie są skłonni powierzyć przywództwo dość przypadkowej osobie, znajdującej się akurat w określonym czasie we właściwym miejscu. Teoria ta zakłada, że osoba ta nie musi wyróżniać się niczym szczególnym, nie musi posiadać żadnych stałych cech. Przywództwo tworzą więc okoliczności, „duch czasu”.
Teoria wybitnej jednostki (Great Man History) – teoria wyłaniania się przywódcy;
przywódcami zostają osoby o nieprzeciętnych przymiotach osobowościowych i intelektualnych. Szczególnie dużą moc oddziaływania ma osoba o odpowiednio dużym prestiżu, który może wynikać z nazwiska, tytułów, tradycji, majątku, odniesionych sukcesów (prestiż nabyty), bądź opierać się na wrodzonym uroku i mocy wpływu (prestiż osobisty, charyzma).
Integrująca teoria wyłaniania się przywódcy – przywództwo jest rezultatem wzajemnej relacji między przywódcą i jego zwolennikami, a także, warunkiem jego powstania są wprawdzie osobiste przymioty, zachowania, umiejętności, jednak ujawniają się one tylko w określonych sprzyjających warunkach.
Teoria motywacji lidera według McClellanda – przywódca może być motywowany przez jeden, dwa lub wszystkie z trzech wyodrębnionych czynników:
▪ N-Ach – lider jest motywowany wysokimi standardami osobistych osiągnięć. Dąży do wyników najwyższej jakości. Dla niego więc efektywne przywództwo oparte jest na wynikach.
▪ N-Aff – lider pragnie rozwijać dobre stosunki osobiste. Chce pracować z innymi, wspierać ich i rozwijać oraz bronić ich interesów. Występowanie tylko tego czynnika może sprawić, że grupa nie będzie osiągać żadnych rezultatów, gdyż celem jej trwania będzie tylko kultywowanie dobrych relacji.
▪ N-Pow – lider chce efektywnie wykorzystywać siłę i zasoby organizacji, stosować dostępne mu środki w celu realizacji planów. Efektywne przywództwo, znaczy nie koniecznie oparte na silnym egzekwowaniu władzy, lecz na wykorzystywaniu potencjału zespołu i tworzeniu podstaw jego współpracy w szerokim horyzoncie czasowym.
Przywódca odnosi największe sukcesy, gdy motywuje go czynnik N-Pow.
Charyzma (wg Webera) – pewna cecha osobowości jednostki, która powoduje, że ta jednostka jest spostrzegana przez innych jako osobowość wyjątkowa i traktowana tak, jakby była obdarzona nadprzyrodzoną siłą lub cechami nadprzyrodzonymi.
Organizacja ucząca się (learning organization) (wg Senge’ego) – organizacja, w której ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania naprawdę pożądanych wyników, w których powstają nowe wzorce śmiałego myślenia i swobodnie rozwijają się aspiracje zespołowe i gdzie ludzie stale uczą się, jak wspólnie się uczyć.
P
YTANIA PROBLEMOWE1. Za którą teorią wyłaniania przywódców opowiadasz się? Uzasadnij odpowiedź, posłuż się przykładami.
2. Podaj przykłady efektywnych przywódców. Czy ta efektywność zmieniała się czasie?
Dlaczego?
3. Czym dla Ciebie jest charyzma – stwórz jej definicję? Czy jest ona zawsze potrzebna przywódcy?
4. Na czym polegało znaczenie wizji u Jacka Welcha? Co zdecydowało o jego sukcesie?
S
PRAWDŹ SIĘ1. Wizja:
a) jej twórcami muszą być wszyscy członkowie organizacji (komentarz: nie koniecznie – może być sam lider),
b) jej twórcą musi być przywódca organizacji (komentarz: nie musi – mogą być np.
członkowie organizacji),
c) jest charakterystyczna dla przywództwa transformacyjnego, d) jest charakterystyczna dla przywództwa transakcyjnego.
2. W organizacji uczącej się:
a) lider-nauczyciel przekazuje wszelką wiedzę w organizacji, b) lider-nauczyciel uczy, jak się uczyć,
c) lider powinien tworzyć wizję organizacji (komentarz: nie koniecznie, ma być tylko gospodarzem wizji),
d) lider myśli o organizacji jako systemie.
3. W organizacji uczącej się lider-projektant:
a) projektuje systemy uczenia się,
b) najczęściej wykorzystuje władzę formalną,
c) jest postrzegany jako główny autor sukcesów organizacji, d) głównie reaguje na ewentualne kryzysy.
4. Charyzma:
a) jest charakterystyczna dla przywódców transformacyjnych, b) raz zdobyta jest trwała,
c) może być społecznym wytworem ludzi, d) może być niebezpieczna.
5. Przywództwo transakcyjne:
a) opiera się na charyzmie lidera,
b) jest organizacjom zbędne, c) wiążę się z posiadaniem wizji, d) opiera się o transakcje wymiany.
6. Efektywność przywództwa:
a) wiąże się z budowaniem odpowiednich do sytuacji relacji między pracownikami, b) wiąże się z budowanie lub utrwalaniem efektywnej kultury organizacyjnej, c) powinna być mierzona głównie przez pryzmat wartości akcji firmy,
d) powinna być oceniana w dłuższej perspektywie.
7. Teoria Zeitgeist:
a) jest przeciwieństwem teorii wybitnej jednostki, b) mówi, że przywódcą trzeba się urodzić,
c) mówi, że przywództwa trzeba się nauczyć,
d) mówi, że nie trzeba mieć żadnych szczególnych cech, aby móc zostać przywódcą.
8. Teoria wybitnej jednostki (Great Man History):
a) mówi, że przywództwa trzeba się nauczyć,
b) mówi, że przywódcą nie może stać się przypadkowa osoba, c) mówi, że wybitna jednostka zawsze staje się efektywnym przywódcą, d) potwierdza się zawsze w praktyce.
9. Teoria Zeitgeist mówi, że:
a) w sprzyjających okolicznościach przywódcą może zostać nawet dość przypadkowa osoba
b) osoby, które stają się przywódcami, moją pewne szczególne cechy, predyspozycje c) przywództwa trzeba się nauczyć
d) „duch czasu” określa typ przywództwa, jaki jest w organizacji potrzebny.
10. Teoria wybitnej jednostki (Great Man History):
a) jest przeciwieństwem teorii Zeitgeist
b) analizuje przyczyny ujawniania się przywództwa
c) mówi, że przywódcą staje się zawsze wybitna jednostka d) mówi, że przywódcą trzeba się urodzić
11. Efektywność przywództwa:
a) powinna być mierzona wyłącznie przez pryzmat efektów finansowych dla organizacji b) osiąga się dzięki umiejętności egzekwowania władzy
c) osiąga się dzięki umiejętności wykorzystania potencjału zespołu d) da się ocenić nawet w krótkim okresie czasu.
12. Charyzma:
a) to cecha zawsze pożądana.
b) jest niezbędna przywódcy, c) zawsze jest niebezpieczna,
d) to cecha osobowości jednostki, która powoduje, że ta jednostka jest spostrzegana przez innych jako wyjątkowa.
13. W organizacji uczącej się, zdaniem Senge’ego, przywódca:
a) jest projektantem, gospodarzem i nauczycielem, b) charyzma jest cechą pożądaną,
c) jest jedynym autorem wizji organizacji,
d) góruje intelektualnie nad członkami tej organizacji.
14. Wizja:
a) jej brak jest głównym przyczyną porażek współczesnych przywódców, b) jest ważnym atrybutem przywództwa,
c) jej autorem zawsze jest tylko przywódca,
d) jest charakterystyczna dla przywództwa charyzmatycznego.