M ODELOWE SYTUACJE ORGANIZACJI DZIAŁAJĄCYCH W OTOCZENIU BURZLIWYM

Pierwszym etapem stworzenia modelu przywództwa w otoczeniu burzliwym będzie określenie skrajnych sytuacji opisujących organizacje funkcjonujące w otoczeniu burzliwym.

Pierwszym z czynników wyróżniających takie skrajne sytuacje może być stopień i rodzaj burzliwości otoczenia organizacji. Postawiona wcześniej teza o rosnącej burzliwości otoczenia współczesnych organizacji skłania wprawdzie do uwzględnienia w modelu wyłącznie otoczenia zmiennego, jednak stopień zmienności otoczenia może być także

różnicowany. Wyróżnione tutaj zostały dwa rodzaje zmiennego otoczenia: krótkookresowo nieliniowe i krótkookresowo liniowe.

Część współczesnych organizacji działa w otoczeniu, które charakteryzuje się zmiennością trudną do przewidzenia, zmiennością, której konsekwencje trudno określić jest z jakimkolwiek skończonym prawdopodobieństwem. Organizacje takie działają w otoczeniu, którego zmienność ma charakter nawet w krótkim okresie skokowy, nieliniowy (stąd nazwa tego rodzaju otoczenia – krótkookresowo nieliniowe). Krótkookresowa nieliniowość może objawiać się m.in. poprzez częste przełomy technologiczne, nieustanne pojawianie się ciągle nowych potężnych konkurentów, graczy, pojawianie się nieprzewidywalnych mód wśród konsumentów. To właśnie o takim otoczeniu można powiedzieć, że wykazuje cechy systemu złożonego, gdzie nawet niewielkie zaburzenie jednego z czynników charakteryzujących ten system może wywołać całkowicie nie kontrolowalne i nieprzewidywalne zmiany całego systemu. Przykładem branż działających w większości w otoczeniu krótkookresowo nieliniowym są branża informatyczna, telekomunikacyjna, elektroniki użytkowej, farmaceutyczna. Pojawiające się w tych branżach nowe rozwiązania technologiczne potrafią sprawić, że dotychczas istniejące produkty z dnia na dzień stają się całkowicie niekonkurencyjne, nienowoczesne.

Z drugiej strony, bardzo wiele organizacji działa wprawdzie w otoczeniu bardzo szybko zmieniającym się, wymagającym także ciągłych zmian ze strony organizacji, jednak otoczeniu, które charakteryzuje się przynajmniej w kilku lub nawet kilkunastoletnim okresie ciągłą zmiennością, przewidywalnością, liniowością (stąd nazwa drugiego rodzaju otoczenia – liniowe), bardzo rzadko co najwyżej przerywaną gwałtownymi zaburzeniami o charakterze nieliniowym. Zmienność tego otoczenia nie burzy tak gwałtownie istniejącego porządku, stanu chwilowej równowagi, nie sprzyja tak nagłemu pojawianiu się nowych graczy rynkowych, kierunek zmian można określić przynajmniej z pewnym prawdopodobieństwem w perspektywie kilku lat. Przykładem branż, których otoczenie w większości wykazuje cechy liniowe są branże motoryzacyjna, ubezpieczeniowa, kosmetyczna. Kierunek rozwoju, konkurenci są w tych przypadkach raczej przewidywalne.

Podział dokonany na potrzeby modelu z konieczności stworzenia czytelnego narzędzia opisu jest podziałem bipolarnym. Pamiętać trzeba jednak, że otoczenie wielu firm w różnych okresach może być zakwalifikowane różnie. Stany krótkookresowej nieliniowości mogą pojawiać się co kilkanaście lat, kiedy kilka zmian następuje jedna po drugiej w perspektywie

kilkunastu miesięcy, natomiast w międzyczasie otoczenie może wykazywać cechy w pełni liniowe.

Drugim czynnikiem, który posłuży do zdefiniowania sytuacji organizacji w modelu przywództwa w otoczeniu burzliwym jest kondycja, w jakiej w danym momencie znajduje się organizacja. Kategoria podziału, jaką tutaj stworzono określona została bardzo szeroko.

Określenie kondycji, „dobrej” lub „złej”, opiera się na zbadaniu kondycji finansowej organizacji (spadek lub wzrost dochodów, zysków, struktura dochodów, stopień zadłużenia organizacji, cash flow), nowoczesności oferty firmy, produktów i usług oraz dostosowania ich do wyzwań rynku, zasobów organizacji, w tym zasobów ludzkich, ich adekwatności w stosunku do przyjmowanej strategii oraz kultury organizacyjnej, jej siły, elastyczności, jej przystosowania do zmiennych środowiskowych. Kondycja ta powinna być oceniana z perspektywy obecnej sytuacji organizacji, ale także z perspektywy przystosowania organizacji do przyszłych trendów mogących pojawić się w otoczeniu. Organizacja, która choć w jednym z wymienionych aspektów ujawniała istotne problemy, określona została jako posiadająca

„złą kondycję”. Natomiast organizacja, która we wszystkich wymienionych kategoriach przejawiała cechy pozytywne, traktowana była jako posiadająca „dobrą kondycję”.

Nałożenie na siebie dwóch opisanych wyżej czynników definiujących sytuację organizacji działających w otoczeniu burzliwym tworzy cztery modelowe sytuacje (Schemat 5).

Pierwsza z nich określa organizację o „dobrej” kondycji, która działa w otoczeniu charakteryzującym się zmiennością liniową, czyli organizację, która charakteryzuje się dobrą kondycją finansową, nowoczesną ofertą produktów na swoim rynku, adekwatnymi do potrzeb zasobami ludzkimi, wystarczająco silną i elastyczną kulturą organizacyjną, która działa jednocześnie na w miarę stabilnym rynku, tzn. takim, gdzie m.in. grupa konkurentów jest raczej niezmienna w perspektywie kilku lat, zmiany technologiczne nie są zaskakujące i dają się przewidywać, możliwe kierunki rozwoju nie stanowią tajemnicy. Sytuację taką można określić jako „umiarkowaną stabilność” (taką nazwę przyjęto w modelu), wymagającą od organizacji w większości przypadków wyłącznie kontynuowanie obecnej strategii, oczywiście przy ciągłej obserwacji zmian w otoczeniu i nadążaniu za tymi zmianami.

Otoczenie

(pod względem zmienności)

Liniowe (w okresie co najmniej od kilku do kilkunastu lat)

Krótkookresowo nieliniowe

Kondycja organizacji (kondycja finansowa, nowoczesność produktów, zasoby ludzkie, kultura organizacyjna – perspektywa bieżąca oraz analiza przyszłych trendów)

„dobra” UMIARKOWANA

Schemat 5 Modelowe sytuacje organizacji działających w otoczeniu burzliwym Źródło: Opracowanie własne

Druga sytuacja wiąże się także z funkcjonowaniem organizacji w branży cechującej się liniową zmiennością otoczenia co najmniej w perspektywie kilku lat, jednak organizacji o

„złej” kondycji, czyli organizacji, która ma problemy z przynajmniej jednym z wymienionych czynników obecnie lub w najbliższej perspektywie: złą sytuacją finansową (strukturą przychodów, poziomem zysków, płynnością), nienowoczesnością produktów, nieodpowiednimi zasobami ludzkimi, nieadekwatną do otoczenia kulturą organizacyjną.

Sytuacja takiej organizacji niewątpliwie cechuje się zaburzeniem jej równowagi, może zostać uznana za kryzysową, stąd przyjęta nazwa tej sytuacji w modelu to „zaburzenie równowagi (kryzys)”. Z drugiej jednak strony, jeżeli organizacja nie jest w kryzysie zbyt długo, kryzys nie zdążył opanować wielu elementów systemu organizacji opisanych wyżej, wyjście z takiego kryzysu, powrót do stanu równowagi powinien być możliwy. Wpływa na to fakt, że wprawdzie otoczenie organizacji zmienia się, jednak kilkuletnia liniowość zmian gwarantuje, że w krótkim okresie organizacja nie powinna stracić zbyt dużego dystansu do swoich konkurentów. Wyjście z kryzysu jest dużo łatwiejsze, niż w przypadku, gdyby otoczenie zmieniało się krótkookresowo nieliniowo i wymuszałoby na organizacji w celu dostosowania także dokonania skoków (np. technologicznych).

Trzecia modelowa sytuacja opisuje organizację o „dobrej” kondycji (pod względem wszystkich wymienionych wyżej czynników, obecnie oraz w najbliższej perspektywie), działającą w otoczeniu charakteryzującym się krótkookresową nieliniowością zmian, czyli nieprzewidywalnością zmian w otoczeniu, z częstymi przełomami technologicznymi, zagrożeniami pojawienia się nowych potężnych konkurentów. Pozycja takiej organizacji jest

tylko pozornie stabilna – stąd w modelu dla określenia tej sytuacji przyjęto nazwę „pozorna stabilność”. Stabilność gwarantuje wprawdzie dobra kondycja, jednak niebezpieczeństwo nieprzewidywalnych zmian w otoczeniu sprawia, że organizacja taka nie może być pewna swojej przyszłości. Obecna dobra kondycja nie musi oznaczać dobrej kondycji po kolejnych przełomach w otoczeniu. Organizacja taka często, aby zapewnić sobie możliwość funkcjonowania w dłuższym okresie, musi stale podejmować nowe obarczone dużym ryzykiem wyzwania. Jej wielkim atutem jest jednak możliwość wykorzystywania obecnych zasobów, swoich obecnych sił.

Ostatnia modelowa sytuacja dotyczy także organizacji działającej w nieprzewidywalnym, krótkookresowo nieliniowym otoczeniu, jednak dodatkowo organizacji o „złej” kondycji, obecnie lub w najbliższej perspektywie. Kryzys, z jakim ma do czynienia taka organizacja zazwyczaj jest już bardzo głęboki, oznaczający konieczność nadrobienia wielkiego dystansu do konkurentów. Wiąże się to z faktem, że w krótkookresowo nieliniowym otoczeniu nawet przejściowe kłopoty mogą oznaczać, że powrót do pierwszej ligi konkurentów nie będzie możliwy. W tym czasie otoczenie organizacji może zmienić się na tyle, że znalezienie w nim nowego miejsca wymagać może tak naprawdę całkowitej przebudowy organizacji, często wykreowania nowego rynku lub niszy rynkowej. Powrót do dotychczasowego stanu równowagi w tej sytuacji jest więc niecelowy i raczej niemożliwy – stan równowagi może być ustalony bowiem na zupełnie innym już poziomie. W modelu na określenie tej sytuacji przyjęto więc nazwę „zmiana stanu równowagi (przebudowa)”. Problemy takiej