Zarówno tworzenie podmiotów gospodarczych, jak i ich przetrwanie oraz rozwój od wielu lat są przedmiotem badań ekonomistów. Przyczy-niły się one do powstania licznych teorii, których mnogość wynika m.in. z trudności w szacowaniu rachunku prawdopodobieństwa przy progno-zie ewentualnego sukcesu jednostki w opisywanych procesach. W związ-ku z tym warto zwrócić szczególną uwagę na trzy nurty234, których genezy należy upatrywać w:
231 D. Butler, Enterprise planning and development: small business start-up, survival
and development, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington 2006, s. 224. 232 M. Bordt, F. Anderson, L. Earl, C. Lonmo, T. G. Bas, Innovation and other
compo-nents of growth in Canadian technology firms, [w:] L. Earl, F. Gault (eds.), National
innovation, indicators and policy, Edward Elgar Publishing, Cheltenham 2006, s. 96. 233 N. Grzenkowicz [et al.], Podstawy…, s. 38–39.
234 K. Poznańska, Metodologia badań, [w:] J. Klich (red.), Nadzieja rynku pracy. Małe
i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2000, s. 23–25.
Etapy tworzenia przedsiębiorstw 49
1. Ekonomice przemysłu – koncept ten oparty jest na założeniu, iż jedynie rynek może zweryfikować możliwości podmiotu go-spodarczego w zakresie wypracowywania zysku. Rozwój przed-siębiorstwa jest determinowany przede wszystkim przez cechy strukturalne przemysłu, tj. m.in. zmiany technologiczne, ich za-kres, kierunek oraz częstotliwość występowania, a także bariery wejścia i wyjścia.
2. Teorii organizacji przedsiębiorczości – brane są w niej pod uwagę zwłaszcza cechy strukturalne podmiotu, tj. rozmiary czy struktu-ra organizacji, ostruktu-raz harmonia pomiędzy jego celami i otoczeniem, w którym funkcjonuje.
3. Badaniach nad rynkiem pracy – w centrum zainteresowania tej teorii jest przedsiębiorca oraz jego indywidualne cechy.
Jak zauważono w punkcie 1.5.2 niniejszej pracy, utworzenie pod-miotu gospodarczego jest procesem czasochłonnym i nie może być utożsamiane z samą rejestracją przedsiębiorstwa. Wręcz przeciwnie, według niektórych badaczy okres od momentu powstania idei do jej wdrożenia zajmuje przeciętnie około trzech lat235. Jest to wartość uśredniona, co oznacza, iż dla części przedsiębiorców uruchomienie działalności gospodarczej nie będzie wymagać nawet kilku miesięcy, natomiast innym może pochłonąć więcej niż wcześniej wspomniane trzy lata236. Tak duże różnice wynikają m.in. z następujących czynni-ków237:
• indywidualnych cech osobowościowych przedsiębiorcy, jego umie-jętności, kwalifikacji oraz doświadczeń;
• rodzaju podejmowanej działalności;
• bieżącej sytuacji gospodarczej oraz nastawienia władz lokalnych i społeczeństwa do inicjatyw przedsiębiorczych.
Biorąc pod uwagę złożoność procesu tworzenia przedsiębiorstwa, wy-różnia się następujące jego etapy238:
235 K. B. Matusiak, M. Mażewska, Pierwsza Praca – Pierwszy Biznes. Vademecum
przedsiębiorczości, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 2005, s. 11. 236 P. A. Toriel, The role of banks in the financing of knowledge-based SMEs, [w:]
R. J. Braudo, J. G. Macintosh (eds.), Competitive Industrial Development in the
Age of Information: The Role of Co-Operation in the Technology Sector, Routledge, London 1999, s. 150.
237 K. B. Matusiak, Rozwój systemów wsparcia przedsiębiorczości. Przesłanki,
polity-ka i instytucje, ITE, Radom–Łódź 2006, s. 130–131.
238 M. J. Garbade, Differences in Venture Capital Financing of U.S., UK, German and
French Information Technology Start-ups: A Comparative Empirical Research of the Investment Process on the Venture Capital Firm Level, GRIN Verlag, Kassel 2011, s. 63.
1. Fazę zalążkową (seed stage) – na początku tego etapu produkt lub usługa jest jedynie w fazie koncepcji, pomysłu239. Przyszły przed-siębiorca rozważa różne możliwości, poszukując swoistej szansy, tudzież okazji240. W chwili podjęcia decyzji odnośnie do przed-miotu działalności gospodarczej wybrany pomysł biznesowy jest rozwijany241, powstaje biznes plan242, estymowane jest również prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu w wymiarze ekono-micznym243.
2. Fazę rozruchu (start-up stage) – okres ten obejmuje wdrożenie wcześniej opracowanej koncepcji i rozpoczyna się wraz z rejestra-cją przedsiębiorstwa244. Uruchomienie działalności gospodarczej wiąże się z koniecznością podjęcia przez przedsiębiorcę wielu ważnych decyzji245. Do kluczowych zaliczyć można wybór źródeł finansowania realizowanego przedsięwzięcia, dostosowanie mo-delu biznesowego do dynamicznie zmieniającego się otoczenia czy dobór odpowiednich kontrahentów, optymalnych z punktu widzenia nowo utworzonego podmiotu gospodarczego246.
3. Pierwszą fazę rozwoju (first stage) – rozpoczyna się ona w momen-cie, gdy przedsiębiorstwo jest gotowe do generowania przycho-dów247. Na tym etapie podmiot gospodarczy dysponuje określonym produktem, który jest dystrybuowany na rynek w celu sprawdze-nia, czy i w jakim stopniu spełnia potrzeby konsumentów248. Co 239 R. T. Slee, Private Capital Markets: Valuation, Capitalization, and Transfer of
Pri-vate Business Interests + Website, John Wiley and Sons, Hoboken 2011, s. 386. 240 S. C. Harper, Extraordinary Entrepreneurship…, s. 299–300.
241 M. H. Dean, P. T. Shank, Business Words You Should Know : From Accelerated
De-preciation to Zero-Based Budgeting – Learn the Lingo for Any Field, Adams Media, Avon 2008, s. 265.
242 M. L. Bernardez, Minding the business of business: tools and models to design and
measure wealth creation, [w:] Performance Improvement Institute (ed.), Social
and Organizational Performance Review: Concepts and Research, AuthorHouse, Bloomington 2009, s. 78.
243 T. F. Buss, Capital, Emerging High-Growth Firms and Public Policy: The Case
Against Federal Intervention, Praeger Publishers, Westport 2001, s. 118. 244 K. B. Matusiak, Rozwój…, s. 131.
245 G. N. McLean, Organization development: principles, processes, performance, Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco 2005, s. 69.
246 R. V. Eunni, C. G. Brush, R. R. Kasuganti, Small to medium enterprises in emerging
markets, “International Journal of Emerging Markets” 2007, vol. 2 (2), s. 150. 247 S. L. Rowling, Tax and Wealth Strategies for Family Businesses, CCH, Chicago
2007, s. 4.
248 W. D. Bygrave, How the venture capitalists work out the financial odds, [w:] S. Bir-ley, D. F. Muzyka (eds.), Mastering entrepreneurship, Pearson Education Ltd., Har-low 2000, s. 108.
Etapy tworzenia przedsiębiorstw 51
istotne, pierwsza faza rozwoju przesądza o przyszłości organizacji, tj. o ewentualnym rozwoju lub likwidacji przedsiębiorstwa249. Jak zauważono, tworzenie przedsiębiorstwa jest procesem złożonym, składającym się z trzech etapów. Należy pamiętać, iż samo rozpoczęcie prowadzenia działalności gospodarczej nie jest równoznaczne z osiągnię-ciem sukcesu. Obserwacje przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku udowadniają, iż okres ten jest niezwykle istotny dla przyszłości podmiotu gospodarczego. Etap, o którym mowa, jest swoistym wstępem do wyzwa-nia, przed jakim stają wszyscy przedsiębiorcy. Aspiracją każdej jednostki prowadzącej działalność gospodarczą jest przetrwanie podmiotu na ryn-ku, a nie samo rozpoczęcie działalności250. Pamiętając o wspomnianym fakcie, wzrasta świadomość tego, jak ważny dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa, tym samym przetrwania, jest etap jego powoływania do życia251.
Istotny z punktu widzenia „żywotności” podmiotu gospodarczego jest trzeci etap procesu jego tworzenia. W fazie tej zetknięcie z rynkiem sprawia, iż przedsiębiorcy, którzy nie przygotowali się wystarczająco do prowadzenia działalności, są zmuszeni do jej zakończenia252. Moment ten nazywany jest punktem krytycznym (breakeven point) i jedynie po jego pokonaniu można mówić o przejściu przez proces tworzenia przedsię-biorstwa253.
W związku z powyższym, istotne jest poznanie czynników, które wpły-wają na wzrost poziomu ryzyka niepowodzenia przedsięwzięcia254. Przy-czyn likwidacji przedsiębiorstw jest wiele, jednakże najczęściej o porażce poszczególnych podmiotów decyduje pojawienie się kilku zagrożeń jed-nocześnie, co sprawia, iż dalsze prowadzenie działalności gospodarczej staje się niemożliwe255. Jednym z najczęstszych powodów takiego stanu rzeczy jest brak sprecyzowanej wizji działalności podmiotu gospodarcze-go256, co stanowi istotny problem uniemożliwiający niekiedy dokonanie jakichkolwiek zmian.
249 K. B. Matusiak, Rozwój…, s. 131.
250 E. N. Nadar, S. Vijayan, Managerial Economics, PHI Learning Pvt. Ltd., New Delhi 2009, s. 43.
251 I. Juul, The Small Business Survival Handbook, Spearhead, Claremont 2006, s. 24. 252 A. Raichaudhuri, Managing New Ventures: Concepts and Cases on
Entrepreneur-ship, PHI Learning Pvt. Ltd., New Delhi 2010, s. 101. 253 K. B. Matusiak, Rozwój…, s. 133.
254 R. Gavron, M. Cowling, G. Holtham, A. Westall, The entrepreneurial society, Insti-tute for Public Policy Research, London 1998, s. 17.
255 E. F. Brigham, M. C. Ehrhardt, Financial management: theory and practice, Cen-gage Learning, Mason 2008, s. 852.
W literaturze przedmiotu zwraca się również uwagę na kadrę zarzą-dzającą, wskazując jako jedną z przyczyn niepowodzeń brak niezbędnych umiejętności menedżerskich257. Jest on widoczny w większości aspektów związanych z zarządzaniem podmiotem gospodarczym i może być rów-noznaczny m.in. z:
• brakiem wystarczającej wiedzy z zakresu prawa, ekonomii czy ra-chunkowości258,
• niewystarczającymi umiejętnościami planowania rozwoju firmy259, • brakiem umiejętności dostosowania modelu biznesowego
przed-siębiorstwa do zmieniającego się otoczenia260, • brakiem doświadczenia261.
Kolejnym powodem może być osobowość menedżera – do kategorii tej zaliczyć można m.in. zbyt wysoką tolerancję na ryzyko262 oraz brak charyzmy263, które uznawane są za poważne zagrożenia dla funkcjonowa-nia podmiotu gospodarczego.
Wśród innych powodów likwidacji przedsiębiorstwa wyróżnia się także: • nieodpowiednio zaplanowaną sieć dystrybucji264,
• przedkładanie interesów osobistych nad interesami przedsiębior-stwa265,
• brak niezbędnej kontroli kosztów266,
• nadmierne uzależnienie od pojedynczych klientów267,
257 H. D. Platt, Principles of corporate renewal, University of Michigan Press, Ann Ar-bor 2004, s. 19.
258 N. Crutzen, V. Molly, A. Rodeyns, G. Verbraeken, L. Laureys, F. Biesbrouck,
CeFiP--KeFiK Academic Awards 2009, De Boeck & Larcier, Brussel 2010, s. 63–64. 259 B. Godziszewski, M. Haffer, M. J. Stankiewicz, S. Sudoł, Przedsiębiorstwo.
Teo-ria…, s. 21.
260 S. Thornhill, R. Amit, Learning about Failure: Bankruptcy, Firm Age and the
Reso-urce-Based View, “Organization Science” 2003, vol. 15, s. 497–509.
261 D. H. Bangs, Business Planning Guide: Creating a Winning Plan for Success, Dear-born Trade Publishing, Chicago 2002, s. 16.
262 N. Crutzen, V. Molly, A. Rodeyns, G. Verbraeken, L. Laureys, F. Biesbrouck,
CeFiP--KeFiK…, s. 63–64.
263 A. Saxena, Encyclopaedia of Functional Management. Volume II, Himalaya Books Pvt. Ltd., Mumbai 2008, s. 106.
264 J. Targalski, Przedsiębiorczość…, s. 8.
265 H. Wichman, Accounting and marketing – Key small business problems, “Ameri-can Journal of Small Business” 1983, vol. 7, s. 19–26.
266 J. G. Longenecker, L. B. Donlevy, V. A. C. Calvert, C. W. Moore, J. W. Petty, L. E. Pa-lich, Small Business Management: Launching and Managing New Ventures, Nel-son Education Ltd., Ontario 2008, s. 15.
267 W. D. Folsom, R. Boulware, Encyclopedia of American business, Facts on File, New York 2004, s. 46.