Filozofia koncepcji Lean

9.2.1. Lean Management i jej odzwierciedlenie w branży transportowej

Słowo lean oznacza m.in. „szczupłość” . Dlatego też wszędzie tam, gdzie po-jawiają się takie terminy jak Lean Production, Lean Manufacturing, oznacza to ideę odchudzenia różnorodnych procesów i tym samym sprawniejsze zarządzanie przedsiębiorstwem. Podstawowym założeniem lean jest dążenie do identyfikowa-nia i minimalizowaidentyfikowa-nia czynności realizowanych w przedsiębiorstwie, niegeneru-jących wartości dodanej (Zielecki, 2010).

Womack i Jones proponują eliminację marnotrawstwa poprzez stosowanie tzw. szczupłego myślenia, Lean thinking (Womack, Jones, 2008). Rother i Harris za najważniejsze uznają zachowanie ciągłości przepływu i ciągłe doskonalenie

(Rother, Harris, 2007). Nyhuis i Wiendhal mówią natomiast o zwiększaniu pew-ności i niezawodpew-ności, przy zachowaniu jak najniższych kosztów (Nyhuis, Wind-hal, 2009), podkreślając tym samym, że wytwarzanie nie ma sensu, jeżeli towar nie zostanie dostarczony do klienta.

Jednak badania nad zastosowaniem lean w sektorze transportu, które stano-wią przedmiot niniejszego opracowania, są nieliczne (Villarreal i in., 2009). Nato-miast ich znaczenie jest ogromne ze względu na dynamicznie rozwijający się rynek transportu i coraz częściej praktykowaną migrację niektórych rozwiązań pomiędzy poszczególnymi branżami.

Filozofia Lean należy do grupy działań ewolucyjnych i została zainicjowana w japońskim koncernie samochodowym Toyota. Lean dąży m.in. do zapewnienia płynnego transportu materiałów oraz przepływu informacji w systemie produkcyj-nym, poprzez wykorzystanie na przykład Just in Time (JiT). W literaturze przed-miotu często można się spotkać ze stwierdzeniem, że JiT wywołał w przemyśle wytwórczym głębokie zmiany. TPS (Toyota Production System) tworzą cztery fi-lary (Zielecki, 2010), do których zalicza się:

• porządkowanie procesów technologicznych i logistycznych,

• standaryzacja wszystkich procesów logistycznych, w tym procesów trans-portu wewnętrznego,

• integracja procesów realizowanych w przedsiębiorstwie,

• doskonalenie organizacji i wszystkich jej elementów składowych.

Rys. 9.1. Fazy wdrażania lean w transporcie wewnętrznym małego przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne na podstawie: (Bednarek, Kucharczyk, 2014; Łukasik,

Kuśmińska-Fijałkowska, Olszańska, 2017; Michlowicz, 2010; Wolniak, 2013).

I faza – Przygotowanie

II faza – Wdrażanie pilotowe

III faza – Wdrożenie właściwe

IV faza – Integracja poszczególnych składowych

V faza – Ciągłe doskonalenie

Lean Production została po raz pierwszy zastosowana przez szefa koncernu Toyota, Taichi Ohno. Zdefiniował on trzy główne filary, na których oparł system produkcyjny Toyota (TPS), zakładając m.in.:

• wykonywanie tylko tego, co jest potrzebne,

• eliminowanie tego, co nie dodaje wartości,

• wstrzymywanie procesów w sytuacji zaistnienia problemu (Bicheno, 2000).

Wszystkie filary TPS są jednakowo ważne, jednakże dopiero ich integracja, tworzy koncepcję spójnego systemu produkcyjnego. Kluczowe jest usystematyzo-wanie poszczególnych etapów wdrażania. Małe przedsiębiorstwa muszą mieć wyznaczoną ścieżkę realizacji wdrażania lean. Proponuje się realizację wdrożenia w pięciu fazach, wzajemnie ze sobą powiązanych, przedstawionych na rys. 9.1 (Bednarek, Kucharczyk, 2014).

Zastosowanie lean management powinno prowadzić do sytuacji, w której właściwe elementy znajdują się we właściwym miejscu o właściwym czasie.

W szczególności należy skoncentrować się na ograniczeniu trzech kwestii zwa-nych z japońskiego 3M: Muda, Muri i Mura (tab. 9.1).

Tabela 9.1. Kategorie strat 3M Elementy

3M Źródła marnotrawstwa

Muda odpady produkcyjne, przestoje, zbędne ruchy i wszelkie rodzaje marnotrawstwa:

czasu, zasobów czy też ogólnie działań, które nie stanowią dla klienta wartości Muri nadmierne obciążenie pracowników, maszyn lub procesów, prowadzących do

przemęczenia ludzi, częstego psucia się urządzeń i ich przestojów itp.

Mura

niezgodność i nieregularność działań – takie zarządzanie przepływem wszystkich zasobów, aby zapewnić regularność, brak przestojów, stały przebieg poszczegól-nych operacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: (Wolniak, 2013).

9.2.2. Metoda TPM (Total Productive Maintenance)

Jedną z metod proponowanych przez lean management jest Kompleksowe Utrzymanie Sprawności Maszyn – TPM (Total Productive Maintenance). Znane są aplikacje tej metody w odniesieniu do systemów produkcyjnych. TPM można także wykorzystać do poprawy jakości działania systemów transportu wewnętrz-nego.

Celem TPM jest dążenie do zachowania ciągłości pracy urządzeń i maszyn realizujących określone zadania, co jednocześnie oznacza poprawę ich efektywno-ści działania. Metoda bazuje na wykorzystaniu zasobów ludzkich do analizowa- nia przyczyn marnotrawstwa i strat (muda) powstających w procesach. Ponadto wymaga systemowego rozwiązywania problemów będących przyczyną przesto-jów maszyn i urządzeń (Michlowicz, 2010). W metodzie TPM wykorzystuje się

najczęściej trzy wskaźniki: MTTR, MTBF i najbardziej charakterystyczny – OEE.

Pierwsze dwa z nich są związane wyłącznie z problemami technicznymi linii pro-dukcyjnej.

MTTR (Mean Time to Repair), czyli średni czas naprawy, to wskaźnik ozna-czający średni czas potrzebny do dokonania naprawy urządzenia (urządzeń linii).

MTBF (Mean Time Between Failures), czyli średni czas pomiędzy awariami, to wskaźnik oznaczający średni czas dzielący wystąpienie dwóch awarii lub mikro-przestojów. Natomiast podstawowym miernikiem efektów wprowadzania TPM jest wskaźnik OEE (Overall Equipment Effectiveness), czyli Całkowita Efektyw-ność Wyposażenia albo globalny (całkowity) wskaźnik efektywności wyposażenia (urządzeń). Wskaźnik ten ukazuje, jakim procentem teoretycznie możliwej do uzy-skania efektywności charakteryzuje się badane urządzenie lub linia. Obliczany jest najczęściej za pomocą prostej formuły (Michlowicz, 2010):

współczynnik OEE = dostępność x wydajność x jakość x 100 [%]

OEE = A x P x Q x 100 [%] (2)

gdzie: A – dostępność (Availability): dyspozycyjność praktyczna, współczynnik dostępności;

P – wydajność (Performance): skuteczność osiągów, współczynnik wy- dajności;

Q – jakość (Quality): współczynnik jakości.

A = ^{( )}

( ) (1)

P =

(2)

Q = ^{( )}

(3)

Specyfiką wskaźnika OEE jest to, że niski poziom jednego z czynników po-woduje znaczne obniżenie ostatecznej wartości OEE. TPM identyfikuje sześć głównych strat produkcyjnych (tab. 9.2) – Six Big Losses (w trzech podgrupach):

Natomiast straty nieprodukcyjne (7 Muda) to najczęściej:

1. Nadprodukcja (overproduction) – wytwarzanie produktów bez zamówie-nia klienta.

2. Czekanie (waiting) – bezczynne oczekiwanie ludzi i maszyn na opóźnione dostawy.

3. Transport (transportation) – niepotrzebny transport materiałów.

4. Nadmiernie rozbudowany proces (overprocessing) – zbyt duże czasy wy-konania operacji procesu przepływu materiałów.

5. Nadmierne zapasy (inventory) – zapasy materiałowe większe niż abso-lutne minimum.

6. Zbędne ruchy (motion) – bezproduktywne przemieszczanie (np. ludzi).

7. Brak jakości (rework) – produkty wymagające naprawy czy korekty.

Tabela 9.2. Główne straty produkcyjne w metodzie TPM

Podgrupa strat Główne straty

Straty czasu (dostępność) 1. Straty z powodu awarii.

2. Straty na przezbrojenia i regulacje.

Straty wydajności (wydajność) 3. Straty na czasy martwe i mikroprzestoje.

4. Straty z powodu zmniejszenia prędkości procesu.

Straty wskutek uszkodzeń (jakość) 5. Straty wskutek wystąpienia braków i poprawek.

6. Straty na rozruch.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: (Michlowicz, 2010).

Analiza strat jest początkiem całego procesu wprowadzania modyfikacji. Na podstawie danych o stratach wyznacza się priorytety w działaniu i ustala plan dzia-łań (Michlowicz, 2010).