Narzędzia i metody niezbędne do wprowadzania TPM w transporcie

Jak już wspomniano, narzędzia i techniki oparte na koncepcji lean prowadzą przede wszystkim do ograniczania i eliminacji marnotrawstwa oraz tworzenia war-tości produktów i procesów (Żebrucki, Kruczek, 2018). Natomiast wprowadzenie metody TPM wymaga (podobnie jak cały proces lean management) wdrożenia kilku innych metod organizacji. Wybrane z nich zamieszczono w tab. 9.3.

X B A C Y

Tabela 9.3. Narzędzia niezbędne do wprowadzenia metody TPM Metoda z obszaru lean Charakterystyka metody

Metoda 5S

Jest to metoda organizacji pracy polegająca na podnoszeniu jakości i produktywności poprzez eliminację strat wynikających z braku po-rządku w miejscu pracy.

Metoda SMED

Jest to metoda Szybkiego Przezbrajania Maszyn (Single Minute Exchange Die). Jest to technika mająca na celu skrócenie czasu prze-zbrojenia urządzenia do jednocyfrowej liczby minut, czyli zejścia poniżej 10 minut. W procesach transportu wewnętrznego SMED dokonuje rozdzielenia procesu logistycznego na dwie części: opera-cje zewnętrzne i wewnętrzne.

Proces logistyczny zastosowany w metodzie przebiega w następują-cych fazach:

• przyjęcie zamówienia, dobranie środka transportu i trasy (ope-racja zewnętrzna),

• przygotowanie dokumentów przewozowych (operacja ze-wnętrzna),

• przygotowanie towarów lub produktów w paletach, np. euro-paletach, zgodnie z dokumentacją (operacja zewnętrzna),

• załadunek (operacja wewnętrzna).

Zasada Pareto

Jest również nazywana zasadą 80/20, która zakłada, że 80% wyni-ków pochodzi od 20% przyczyn. W wyniku prowadzonych obser-wacji, gromadzenia i analizowania wyników, można uzyskać zależ-ności wykorzystywane do poprawy wpływu niekorzystnych przy-czyn na określone wyniki działania.

Metoda Mapowania Strumienia Wartości (VSM – Value Stream

Mapping)

Polega na analizowaniu wszystkich czynności na etapie produkcji lub innego procesu (np. transportu) i jego otoczenia. Poprzez śledze-nie ścieżki realizacji procesu, podążając z dołu do góry strumienia wartości, czyli od konsumenta do dostawcy, można wizualnie przed-stawić każdy proces, w uproszczeniu narysować czy też zwizualizo-wać jego obraz.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: (Michlowicz, 2010).

W odniesieniu do metody Mapowania Strumienia Wartości to przede wszyst-kim sposób na odnalezienie tych elementów przedsiębiorstwa, które nie funkcjo-nują poprawnie. Nawet jeśli wydaje się, że wszystkie obszary przedsiębiorstwa pracują bez zarzutu, to mapowanie strumieni wartości wskaże ewentualne niecią-głości, zakłócenia w przepływie informacji i materiałów, czyli tzw. wąskie gardła (Wolniak, 2013). Mapowanie Strumienia Wartości polega na narysowaniu mapy stanu obecnego i graficzne przedstawienie wszystkich przepływów zasobów przez system, które pozwala znacznie łatwiej zidentyfikować źródła marnotrawstwa, ja-kie występują w organizacji, a w konsekwencji ograniczyć lub nawet usunąć ich źródła.

9.4. Zakończenie

Podstawowym celem zarządzania procesem transportowym jest precyzyjny i możliwie jak najlepszy sposób zaspokajania potrzeb klientów poprzez nieustanną poprawę skuteczności i efektywności przede wszystkim samej organizacji pro-cesu. Dlatego też nieustanne monitorowanie, a także skuteczne i efektywne stero-wanie danym procesem transportowym umożliwia realizację planu dostarczenia klientowi produktu w tzw. systemie Just-In-Time.

Z punktu widzenia przedsiębiorstw transportowych, problematyka zarządza-nia procesami logistycznymi jest stosunkowo mało rozpoznana, a literatura przed-miotu koncentruje się głównie na zagadnieniach zarządzania dużymi przedsiębior-stwami, w których można wyodrębnić i zdefiniować klasyczne procesy i struktury.

Należy dodać, że literatura przedmiotu rzadko prezentuje sposoby zastosowania metod i narzędzi lean, w odniesieniu do procesów transportowych. Praktyczne za-stosowanie koncepcji we właściwy sposób może pomóc małemu przedsiębiorstwu poddać analizie konkretny proces transportowy, wprowadzić zmiany oraz udosko-nalić go, a opracowane rozwiązania wdrożyć w całej organizacji, co pozwoli jej stać się przedsiębiorstwem lean.

Literatura

Bednarek M., Kucharczyk R. (2014), Koncepcja zastosowania lean w transporcie wewnętrznym ma-łych przedsiębiorstw, „Logistyka” (6), 14026-14035.

Bicheno J. (2000), The Lean Toolbox, PICSIE Books.

Dudziak A., Piekarski W., Stoma M. (2012), Zarządzanie kosztami według koncepcji Kazein, Inno-wacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji, red. R. Knosala, Oficyna Wydawnicza PTZP, Opole, s. 274-283.

Krajewska R., Łukasik Z. (2010), Ocena atrakcyjności sektora usług TSL w Polsce, „Logistyka”.

Krawczyk S. (2000), Logistyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE, Wrocław.

Łukasik Z., Bril J. (2011), Efektywna obsługa transportowa – modelowanie systemów transporto-wych, „Logistyka” 3.

Łukasik Z., Olszańska S. (2016), Kształtowanie kosztów międzynarodowej obsługi transportowej w systemie Just-in-Time, „Autobusy. Technika, Eksploatacja, Systemy transportowe”, R. 6, s. 643-646.

Łukasik Z., Kuśmińska-Fijałkowska A., Olszańska S. (2017), Podejście całościowe w planowaniu procesu transportu drogowego, „Autobusy. Technika, Eksploatacja, Systemy transportowe”, R. 18.

Łukasik Z., Kuśmińska-Fijałkowska A., Kozyra J., Olszańska S., Analysis of revenues and costs of a transport company operating in the European Union, 17th International Scientific Conference Globalization and Its Socio-Economic Consequences University of Zilina, The Faculty of Operation and Economics of Transport and Communications, Department of Economics.

Łukasik Z., Kuśmińska-Fijałkowska A., Kozyra J., Olszańska S. (2017), Shaping the Cost of Transport on the Example of the Transport Company, Proceedings of 21st International Scien-tific Conference, Transport Means, p. 325-334.

Michlowicz, E. (2010), Metoda TPM jako element Lean Management w transporcie wewnętrznym,

„Logistyka” 4, CD-CD.

Mroczko F. (2016), Logistyka, Prace Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych.

Niemczyk J. (2005), Organizacja procesowa, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa.

Nyhuis P., Windhal H.P. (2009), Fundamentals of Production Logistics. Theory, Tools and Applica-tions, Springer – Verlag, Berlin Heidelberg.

Rother M., Harris J. (2007), Tworzenie ciągłego przepływu, Lean Enterprise Institut Poland, Wrocław.

Stajniak M., Hajdul M., Foltyński M., Krupa A. (2008), Transport i spedycja, wyd. 2, Biblioteka Logistyka, Poznań.

Wolniak R. (2013), Metody i narzędzia Lean Production i ich rola w kształtowaniu innowacji w przemyśle. Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole, s. 524-534.

Womack J.P., Jones D.T. (2008), Lean Thinking – szczupłe myślenie, ProdPress.com, Wrocław.

Villarreal B., Garcia D., Rosas I. (2009), Eliminating transportation waste in food distribution:

a case study, „Transportation Journal”, Vol. 48, No. 4, p. 72-77.

Zielecki W. (2010), Logistyka w przedsiębiorstwie, Politechnika Rzeszowska.

Żebrucki Z., Kruczek M. (2018), Uwarunkowania wdrożenia koncepcji Lean Management w sekto-rze MŚP, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, z. 120, s. 257.

Rozdział 10.

WPŁYW INWESTYCJI W INFRASTRUKTURZE