Formułowanie konkretnych próśb (zasadnicza trudność: mylenie próśb z żą- żą-daniami; prosząc kogoś o coś, przyznajemy mu prawo do odmowy; żądając od

niego czegoś, przewidujemy w przypadku odmowy różnorodne sankcje).

Uczucia i potrzeby są w tej koncepcji nierozerwalnie połączone. Uczucia infor-mują nas o stanie naszych potrzeb. Spełniają funkcję podobną do funkcji pełnionej przez kontrolki w samochodzie, które informują o stanie pojazdu. Poza tym nie ma uczuć dobrych i złych, są jedynie uczucia wypływające z zaspokojonej potrzeby i takie, które powstają, ponieważ potrzeba nie została zaspokojona (por. tab. 10.2)²²⁷.

Porozumienie bez Przemocy jest procesem, który uczy, że przyczyną np. złości nigdy nie jest drugi człowiek. Jego zachowanie pełni jedynie rolę wyzwalacza zło-ści, której przyczyną jest nasze myślenie o tej sytuacji, nasze do niej nastawienie oraz nasze potrzeby. Konflikt w tej perspektywie traktowany jest jako tragiczny wyraz potrzeb, które nie zostały zaspokojone²²⁸.

Wypowiedzi oparte na modelu PBP mają następujący przebieg²²⁹:

226 K. Mudyń, „Porozumienie bez przemocy” jako…, op. cit., s. 222-226; M.B. Rosenberg, Rozwią-zywanie…, op. cit., s.16-20; M.B. Rosenberg, Porozumienie…, op. cit.

227 M B. Rosenberg, Rozwiązywanie…, op. cit., s. 22-23.

228 K. Mudyń, „Porozumienie bez przemocy” jako…, op. cit., s. 220; M.B. Rosenberg, Rozwiązywa-nie…, op. cit., s. 35.

229 M.B. Rosenberg, Porozumienie…, op. cit., s. 265.

 „1. Kiedy widzę (słyszę, przypominam sobie)…, 2. czuję…, 3. ponieważ potrzebuję/cenię… 4. Prosiłbym cię, żebyś…” (1. Spostrzeżenia dotyczące konkretnych faktów, 2. Emocje lub uczucia pojawiające się w związku z moim spostrzeżeniem, 3. Wyrażenie własnych potrzeb, 4. Sformułowanie konkretnej prośby).

 „1. Kiedy widzisz (słyszysz, przypominasz sobie)…, 2. czujesz…, 3. ponie-waż potrzebujesz/cenisz… 4. Czy chciałbyś…?”.

10.3. Porozumiewanie się bez przemocy w środowisku pracy Zasady Porozumienia bez Przemocy wykorzystywane są w różnych miejscach:

np. w rodzinach, szkołach, organizacjach, korporacjach, więzieniach, ośrodkach mediacji, na obszarach dotkniętych kryzysem i zagrożonych wojną na całym świe-cie, gdzie wspierają dialog między skonfliktowanymi stronami, pomagają w nego-cjacjach oraz ułatwiają mediacje.

Chcąc stosować ten model porozumiewania się w środowisku pracy, warto zwrócić uwagę na naukę następujących umiejętności:

1. rozpoznawanie cech języka szakala i języka żyrafy w swoich wypowiedziach i w wypowiedziach rozmówców;

2. dostrzeganie własnych potrzeb w miejscu pracy;

3. budowanie i wyrażanie komunikatów w oparciu o PBP (fakty, uczucia, potrzeby, prośby);

4. trenowanie empatycznego, uważnego słuchania;

5. zdobycie umiejętności komunikowania się z rozmówcą agresywnym i oceniają-cym;

6. trenowanie zachowań asertywnych;

7. zachowywanie spokoju w trudnych sytuacjach itd.

P.F. Drucker, tworząc koncepcję „zarządzania sobą”, napisał, iż „nie można za-rządzać innymi lepiej, niż zarządza się sobą”²³⁰. Poprzez analogię można stwier-dzić, że jeśli nie nauczymy się odczuwać empatii wobec siebie, nie będzie nam łatwo empatycznie podejść do drugiego człowieka („Jeśli stosujemy przemoc w stosunku do siebie samych, jak mamy przyczynić się do pokoju w świecie?”²³¹).

Zasady PBP mogą być wykorzystywane do tego, by wyciągać naukę z własnych ograniczeń i popełnionych błędów bez utraty szacunku do siebie, poczucia winy, wstydu i samoobwiniania się (przejście od zinternalizowanego w procesie wycho-wania języka szakala, kryjącego się za komunikatami: „ty idioto!”, „powinieneś!”,

„nie powinieneś!”, do języka empatii w stosunku do własnych uczuć i potrzeb).

Tym, czego poszukujemy, jest odpowiedź na pytanie: „jaka moja potrzeba nie zo-stała zaspokojona poprzez to moje zachowanie?” oraz poszukanie dobrych powo-dów, dla których zachowaliśmy się w ten właśnie sposób, np. nakrzyczałam na ko-leżankę w biurze – nie zaspokoiłam mojej potrzeby odnoszenia się z szacunkiem

230 P.F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, Muza, Warszawa 2000.

231 M.B. Rosenberg, To, co powiesz…, op. cit., s. 83.

do wszystkich ludzi – postąpiłam tak, ponieważ jestem przeciążona obowiązkami – potrzebuję sprawiedliwszego rozłożenia zadań w zespole. W chwili, w której uświadamiamy sobie obie te potrzeby, możemy poszukać sposobu ich zaspokoje-nia, w tym samym czasie pamiętając, że zawsze mamy wybór, jak się zachować²³².

Jednak najważniejszym sposobem wykorzystywania zasad PBP w miejscu pracy jest używanie ich do rozwiązywania konfliktów lub niedopuszczania do ich powstawania. Możemy wejść z kimś w konflikt bezpośrednio lub być trzecią stroną, która pomaga innym w rozwiązaniu konfliktu (mediator). PBP uczy, że ważne są wówczas następujące etapy²³³:

 Nawiązanie prawdziwego kontaktu między stronami, w którym obecny jest wzajemny szacunek (etap najtrudniejszy i najważniejszy).

 Uświadomienie sobie i nazwanie potrzeb przez strony konfliktu.

 Zrozumienie, że zaspokojenie własnych potrzeb zależy od dobrostanu drugiej strony (idea współzależności).

 Wypracowanie strategii pozwalających obu stronom rozwiązać konflikt w spo-sób, który daje im satysfakcję i umożliwi całkowite zaspokojenie potrzeb (por.

tab. 10.4).

Tabela 4. Mediacja w pięciu krokach

Krok Proces Co robi mediator?

Pierwszy Osoba A wyraża te ze swoich potrzeb, które nie są zaspokojone

w konflikcie oraz uczucia

Drugi Osoba B odzwierciedla, z pomocą mediatora lub bez niego, te potrzeby, które wyraziła osoba A.

Pomaga osobie B odzwierciedlić te potrzeby, które nie są zaspokojone u osoby A, co potwierdzi, że osoba B

przyjęła je do wiadomości.

Trzeci Osoba B wyraża te ze swoich potrzeb, które nie są zaspokojone

w konflikcie.

Słucha i odzwierciedla obserwacje, uczucia, potrzeby i prośby osoby B.

Czwarty Osoba A odzwierciedla, z pomocą mediatora lub bez niego, te potrzeby, które wyraziła osoba B.

Wspiera osobę A w odzwierciedleniu potrzeb, które nie były zaspokojone u osoby

B.

Piąty Naturalne nawiązanie kontaktu i okazanie zrozumienia.

któryś z poprzednich punktów nie został zrealizowany, mediator może poprowadzić

strony z powrotem. Daje empatię, aby odtworzyć kontakt między nimi, jeśli został

on przerwany.

Źródło: L. Larsson, Porozumienie bez przemocy w mediacjach, Wydawnictwo Czarna Owca, Warszawa 2009, s. 192

232 Ibidem, s.71-83.

233 M. B. Rosenberg, Porozumienie…, op.cit., s. 201-226.

Podsumowanie

Zasady Porozumienia bez Przemocy wydają się niezwykle proste, kiedy się o nich czyta w książkach i artykułach. Zastosowanie ich we własnym życiu zwią-zane jest jednak ze świadomym wysiłkiem zmiany swoich przyzwyczajeń komuni-kacyjnych:

 ćwiczeniem budowania komunikatów opartych na schemacie zaproponowanym przez M.B. Rosenberga;

 popełnianiem błędów i uczeniem się na błędach;

 rozpoznawaniem i nazywaniem własnych potrzeb i związanych z nimi uczuć;

 empatycznym otwieraniem się na rozmówcę, jego potrzeby i uczucia;

 nawiązywaniem kontaktu z rozmówcą;

 szukaniem rozwiązania, które przyniesie satysfakcję obu stronom.

Przemawianie językiem szakala generuje lęk, opór, reakcje obronne oraz chęć odwetu. Mówienie językiem żyrafy niesie nadzieję na porozumienie i zaspokojenie potrzeb.

Doświadczenia osób związanych z nurtem Porozumienia bez Przemocy świad-czą, że metoda ta sprawdza się doskonale w różnych kontekstach i różnych – często zapalnych – częściach świata, budując pojednanie i pozwalając stronom konfliktów na pokojową realizację ich potrzeb. W związku z tym warto podjąć trud wprowa-dzenia tego typu komunikacji do własnego życia i środowiska pracy.

Sprawdź się

1. Czym różni się język żyrafy od języka szakala?

2. Jakie potrzeby są wspólne wszystkim ludziom?

3. Na czym polega empatyczne podejście do siebie i drugiego człowieka?

4. Z jakich etapów składa się Porozumienie bez Przemocy?

5. Z jakimi trudnościami możemy się spotkać, konstruując wypowiedź na podsta-wie modelu Porozumienia bez Przemocy?

6. W jakich kontekstach możemy wykorzystać zasady PBP w środowisku pracy?

Rozdział 11