Studium przypadku – przywództwo w projektach wolnej kultury

Szczególnym przypadkiem wirtualnych wspólnot działań są projekty związane z ruchem wolnej kultury. Ruch ten wyłonił się z ruchu wolnego oprogramowania i rozszerzył przyjęte idee wolności na zakres ogólnego tworzenia treści i dzielenia się nimi poprzez Internet. Są to takie treści, dla których można określić następujący katalog wolności¹⁷¹:

 wolność wykorzystywania utworu i czerpania korzyści z jego używania,

 wolność poznawania utworu i stosowania nabytej w ten sposób wiedzy,

 wolność tworzenia i rozpowszechniania kopii informacji lub utworu, w całości lub we fragmentach,

 wolność wprowadzania zmian i poprawek, i rozpowszechniania utworów pochodnych.

Wolności te sprzyjają dzieleniu się wiedzą między użytkownikami Internetu, a przez to konsolidują internetowe wspólnoty działań. Niektóre z nich gromadzą bardzo duże społeczności liczące nawet setki tysięcy internautów. W przypadku tych wspólnot działań nie występuje formalne zwierzchnictwo. Wolontariusze sami tworzą treści stron internetowych, jak i ustalają reguły dotyczące zakresu i sposobu zamieszczania treści, a także formy współdziałania. W przypadku małych przed-sięwzięć nie ma daleko idącego podziału pracy, w większych pojawiają się we-wnętrzne projekty i inicjatywy obejmujące pewien zakres działalności. Także two-rzenie wewnętrznych projektów w ramach danego przedsięwzięcia odbywa się na zasadzie dobrowolnych deklaracji. Skuteczność funkcjonowania projektu zależy jednak od zaangażowania jego członków oraz nakreślenia ogólnych ram działania.

169 M. Marchewka, K. Woźniak (2020), Przywództwo…, op. cit., s. 56.

170 Zob. S. Skolik, Władza i kierowanie we współczesnej organizacji, [w:] E. Robak, F. Bylok (red.), Zachowania ludzi w organizacji. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2009, s. 82.

171 E. Möller, Definition of Free Cultural Works, tłum. J. Lipszyc, https://freedomdefined.org/

Definition/Pl (dostęp: 31.03.2021).

W takim przypadku jedna lub kilka osób wchodzi w role liderów i wyszukuje potencjalnych uczestników wśród całej wspólnoty działań. Osoby dobierane są zazwyczaj na podstawie dotychczasowego wkładu merytorycznego lub deklaracji zawartych na osobistych stronach użytkowników.

Działanie w roli lidera i tworzenie zespołów, z którymi wspólnie wykonuje się działania w omawianych wspólnotach działań, zależne jest od kilku czynników, do których zaliczyć można¹⁷²:

 Zaangażowanie w działanie na zasadach partnerskich z innymi członkami wspólnoty.

 Ogólna orientacja w podejmowanych działaniach przez członków wspól-noty, z czym wiąże się odnajdywanie miejsc, w których luźno powiązane do tej pory osoby próbują rozstrzygać konkretne problemy. Pozwala to na skuteczną rekrutację wewnętrzną.

 Umiejętność analizy dotychczasowych przedsięwzięć i dostosowania ich do realizacji celu, który powinien być atrakcyjny dla tworzonego zespołu. Oznacza to zazwyczaj kopiowanie i modyfikowanie wcześniejszych ścieżek działania.

Na odgrywanie roli przywódcy ma też duży wpływ niejednorodność struktury wirtualnych wspólnot działań. Nie chodzi tu tylko o kwestie wielokulturowości.

Jeśli przedsięwzięcia tworzone są w lokalnych językach, to wówczas także udział międzynarodowej społeczności internautów jest znacznie ograniczony. Większym problemem staje się natomiast różny stopień zaawansowania, a więc również opa-nowania przyjętych reguł.

Ponieważ projekty wolnej kultury są egalitarne (nie ma formalnych barier uczestnictwa w nich), tworzone zespoły nie ograniczają się ani do liczby uczestni-ków, ani do wyboru osób z odpowiednimi kompetencjami. Współdziałanie jest możliwe dzięki wzajemnemu rozpoznawaniu własnych kompetencji oraz dzięki szybkiemu uzupełnieniu wiedzy i umiejętności dla sprawniejszego działania.

W takiej sytuacji problemem jest przyjmowanie i zmienianie stylu kierowania.

W klasycznym ujęciu sytuacyjnej teorii przywództwa P. Herseya i K.H. Blan-charda styl kierowania jest zależny od dojrzałości grup. Model ten jest przydatny przede wszystkim wówczas, gdy zespół pracowniczy jest stały. Gdy jednak docho-dzi do częstej rotacji i do doświadczonego zespołu przybywa więcej niedoświad-czonych pracowników, trudno stosować jeden styl kierowania wobec wszystkich.

W wirtualnych wspólnotach działań rotacja jest permanentna. To powoduje, że w jednym zespole mogą być różne oczekiwania od lidera bądź też grupy liderów w przypadku większych projektów. Problem ten zilustrowano na rysunku 7.1.

Nawet gdy zespół jest silnie zintegrowany, ciągle mogą dołączać do niego nowi użytkownicy. Nowicjusze w różnym stopniu angażują się w działanie zespołu, więc także trudno określić ich poziom kompetencji. Wymaga to stałego monitorowania

172 Szersze omówienie czynników wpływających na funkcjonowanie lidera w analizowanych przedsięwzięciach zawarto w publikacji: S. Skolik, Partnership and Leadership as Main Relantionship in Wikimedia Projects, [w:] C.B. Illes, F. Bylok, A. Dunay (red.), Human Resource Management and Corporate Competitiveness, Szent Istvan University Publishing, Gödöllö 2012.

ich wkładu, co powoduje spadek aktywności merytorycznej lidera, szczególne w kwestii podtrzymywania celów i tworzenia nowych inicjatyw.

Rysunek 7.1. Problem wyboru stylu kierowania w zespole niejednorodnym ze względu na doświadczenie (dojrzałość) członków grupy. Wzrost dojrzałości

członków grupy na rysunku symbolizuje szara strzałka

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2007, s. 131

Z czasem w wirtualnych wspólnotach działań struktury się usztywniają, poja-wiają się progi wejścia, a nowicjuszom trudniej dotrzeć do wiedzy o istnieniu zespołu i możliwości dołączenia do niego. Sami przywódcy, choć świadomi walo-rów wynikających z samoorganizacji, często nie chcą wyjść z przyjętej roli. Rola lidera może więc coraz częściej być postrzegana przez nowych użytkowników jako funkcjonowanie na stanowisku kierowniczym. Ponadto coraz więcej doświadczo-nych użytkowników skłania się do orientacji zadaniowej, frustrując się brakiem postępu w socjalizacji nowicjuszy.

Podsumowanie

W wirtualnych wspólnotach działań przywódcy szybko wyłaniają się z samo- organizujących się zespołów. Skuteczne przewodzenie jest tutaj związane z zaan-gażowaniem w działanie, wiedzą na temat lokalnych uwarunkowań i wcześniej-szymi doświadczeniami w kolektywnym podejmowaniu decyzji. Problemem staje się heterogeniczność struktury społecznej ze względu na różny stopień

doświadczenia użytkowników oraz niechęć do porzucania roli przywódcy.

Widoczne jest więc odwrócenie trendu obecnego w ewolucji koncepcji przywódz-twa. Duża elastyczność i nastawienie na ograniczoną rolę lidera w przestrzeni wir-tualnej rozwija się w kierunku kostnienia struktury społecznej oraz większej orien-tacji na zadania.

Sprawdź się

1. Jak ewoluowały teorie przywództwa?

2. Jakie cechy odróżniają przywódcę od menedżera?

3. Jakie są właściwości wirtualnych wspólnot działań?

4. Który nurt opisujący przywództwo w cyberprzestrzeni jest według ciebie najwłaściwszy? Odpowiedź uzasadnij.

5. Na co powinien zwracać uwagę użytkownik wirtualnej wspólnoty działań, przyjmując rolę lidera?

6. Czym różni się model bazarowy od katedralnego?

Rozdział 8

PROCESY PREBOARDINGU I ONBOARDINGU