ZARZĄDZANIE TALENTAMI
5.2. Zarządzanie talentami w organizacji
Wiele firm dbających o konkurencyjność na rynku, dostrzegając wartość w uta-lentowanych pracownikach, zostało zmuszonych do zastosowania nowych progra-mów personalnych dopasowanych do potrzeb, aspiracji i oczekiwań tychże pra-cowników. Opracowane modele zarządzania talentami są najczęściej włączane do strategii personalnych.
M. Morawski i B. Mikuła widzą następujące przesłanki do tego typu działań112:
Konkurencyjność w gospodarce opartej na wiedzy zależy od odpowiedniej ja-kości wiedzy, której nośnikiem są utalentowani pracownicy.
Kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa są tworzone przez utalentowanych pracowników.
Rosnąca mobilność pracowników, łatwość przemieszczania się między rynkami pracy, szczególnie specjalistów o wysokich kompetencjach.
Wzrastające koszty pozyskiwania utalentowanych pracowników.
Jak twierdzi A. Pocztowski, idea zarządzania talentami nie jest nowa i pewne jej elementy podejmowane były we wcześniejszych pracach z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Szczególnie dynamicznie rozwinęła się w latach 90. XX wieku, kiedy to wraz z rozwojem e-gospodarki nastąpił wzrost popytu na pracowników wiedzy. Autor uważa też, iż różne mogą być płaszczyzny analizy zarządzania talentami: od jednostki – poprzez zespoły – do organizacji, a także w wymiarach:
regionalnym, krajowym, międzynarodowym i globalnym113.
Pojęcie „zarządzania talentami” (Talent Management) pojawiło się wraz ze sformułowaniem „wojna o talenty”114. T. Listwan wykorzystuje koncepcję zarzą-dzania zasobami ludzkimi do skonstruowania modelu zarzązarzą-dzania talentami, wy-różniając w nim następujące elementy115:
Wejście – utożsamiane jest z pozyskiwaniem talentów z otoczenia w procesie rekrutacji i selekcji oraz ich identyfikowaniem w organizacji.
Przejście (transformację) – to procesy, w których jest dokonywane rzeczywiste oddziaływanie na utalentowanego pracownika. W ramach tej fazy realizowane jest jego doskonalenie (szkolenie).
Wyjście – czyli opuszczenie organizacji przez talent.
Na gruncie teorii zarządzania została stworzona koncepcja zarządzania talen-tami, czyli pracownikami kluczowymi z punktu widzenia organizacji. Sprowadza się ona, jak uważa D. Ulrich, do inwestowania w doskonalenie talentów, gdzie
112 M. Morawski, B. Mikuła, Zarządzanie talentami. Podstawowe procesy i wytyczne tworzenia systemu, http://www.ipiss.com.pl/wp-content/uploads/downloads/2012/11/m_morawski_b_mikula_zzl _3-4-2009.pdf (dostęp: 12.06.2021).
113 A. Pocztowski (red.), Zarządzanie talentami w organizacji, Wolters Kluwer, Warszawa 2016, s. 9.
114 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, s. 9.
115 T. Listwan, Zarządzanie talentami – nowy nurt zarządzania kadrami w organizacji, [w:] H. Jagoda, J. Lichtarski (red.), Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 191-194.
luki indywidualne i organizacyjne można wypełnić, inwestując w talenty. Wymie-nia sześć inwestycji, które można poczynić w celu ulepszeWymie-nia talentów116:
Kupowanie – rekrutacja, pozyskiwanie i zabezpieczanie nowych talentów w organizacji.
Budowanie – pomaganie ludziom w rozwoju poprzez szkolenia, zadania zawo-dowe lub doświadczenia życiowe.
Pożyczanie – wnoszenie wiedzy do organizacji poprzez doradców lub partne-rów.
Ograniczanie – promowanie właściwych ludzi na kluczowe stanowiska.
Bouncing – usuwanie słabych pracowników z ich pracy i/lub organizacji.
Wiążące – zachowanie najwyższego talentu.
Rysunek 5.1. Model zarządzania talentami – T. Listwan
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T. Listwan, Zarządzanie talentami – nowy nurt zarządza-nia kadrami w organizacji, [w:] H. Jagoda, J. Lichtarski (red.), Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 191-194
Według S. Borkowskiej117:
zarządzanie talentami to: „proces, który prowadzić będzie do identyfikowa-nia i pozyskiwaidentyfikowa-nia talentów w dostosowaniu do strategii organizacji, ich utrzymania, motywowania do osiągania jak najlepszych efektów oraz do rozwoju korzystnego dla firmy i talentów”.
116 D. Ulrich, The Talent…, op. cit.
117 S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, Wydawnictwo IPiSS, Warszawa 2005, s. 117.
WEJŚCIE
• pozyskiwanie talentów z otoczenia w procesie rekrutacji i selekcji
PRZEJŚCIE
• oddziaływanie na pracownika, szkolenie, doskonalenie
WYJŚCIE
• opuszczenie organizacji przez talent
Rysunek 5.2 Elementy procesu zarządzania talentami Źródło: Opracowanie własne
Natomiast T. Listwan definiuje proces zarządzania talentami jako: „zbiór działań odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamia-rem ich rozwoju i sprawności oraz osiągania celów organizacji. Cały ten zbiór aktywności można podzielić, zgodnie z cyklem organizacyjnym oraz ujęciem organizacji jako systemu otwartego, na działania związane z wejściem do organi-zacji, przejściem oraz wyjściem”118.
Niezależnie od definiowania procesu zarządzania talentami znakomita więk-szość badaczy jest zdania, iż jest on współcześnie na tyle istotny, że wymaga włą-czenia go do ogólnej strategii firm. Jak każdy proces zarządzania dotyczący funkcji
118 T. Listwan, Zarządzanie talentami – wyzwanie…, op. cit.
rozpoznanie potrzeb
• rozpoznanie potrzeb w organizacji na konkretne talenty -tworzenie profili talentów
poszukiwanie i przyciąganie
• poszukiwanie i przyciąganie wybranych profilowo talentów (opracowanie kampanii headhunterskiej)
zatrudnianie
• obsadzanie na odpowiednich stanowiskach, w zespołach, nadawanie ról organizacyjnych
kierowanie
• przewodzenie działaniom, koordynowanie, motywowanie do osiągania celów
jakość
• jakość i utrzymywanie jej pożądanego poziomu - permanentne planowe doskonalenie, szkolenie i kształcenie talentów
kontrola i ewaluacja
jakości
• diagnoza efektywności i jakości, która ma służyć doskonaleniu oddziaływań oraz formowaniu przemian
kontrola i ewaluacja
ilości
• diagnoza ilościowego zapotrzebowania, ewentualna rezygnacja (zwalnianie) lub dodatkowe pozyskiwanie (zatrudnianie).
personalnych, tak i zarządzanie zasobami ludzkimi winno składać się z następujących elementów:
rozpoznanie potrzeb w organizacji na konkretne talenty – tworzenie profili talentów;
poszukiwanie i przyciąganie wybranych profilowo talentów (opracowanie kampanii headhunterskiej);
zatrudnianie talentów – obsadzanie na odpowiednich stanowiskach, w zespo-łach, nadawanie ról organizacyjnych;
kierowanie – przewodzenie działaniom, koordynowanie, motywowanie do osiągania celów itp.;
jakość talentów i utrzymywanie jej pożądanego poziomu – permanentne in-westowanie w talenty, planowe doskonalenie, szkolenie i kształcenie talentów;
kontrola i ewaluacja jakości – diagnoza efektywności i jakości, która ma słu-żyć doskonaleniu oddziaływań oraz formowaniu przemian;
kontrola i ewaluacja ilości – diagnoza ilościowego zapotrzebowania, ewentu-alna rezygnacja (zwalnianie) lub dodatkowe pozyskiwanie (zatrudnianie).
Wraz z wprowadzeniem do organizacji systemu zarządzania talentami wyma-gane jest uruchomiane dodatkowych procesów podnoszenia kwalifikacji, szkoleń, tworzenie zespołów pracujących wspólnie nad rozwiązaniem konkretnego pro-blemu, współpraca z uczelniami wyższymi w zakresie tworzenia programów zwiększania kompetencji talentów119.
Menedżerowie, którzy dostrzegają wagę istnienia talentów w organizacji, spra-wiają, że zarządzanie talentami jest kluczową częścią ich pracy. Rozumieją, że nie można tego delegować, więc poświęcają większą część swojego czasu i energii na wzmacnianie swojej puli talentów. Co różni współczesnego menedżera w tej kwe-stii od funkcjonującego w ubiegłych epokach? Obrazuje to tabela 5.1.
Tabela 5.1. Poglądy menedżerów na temat podejścia do talentów STARY SPOSÓB MYŚLENIA
O LUDZIACH
NOWY SPOSÓB MYŚLENIA O TALENTACH Niejasne przekonanie, że „ludzie są naszym
najważniejszym zasobem”
Głębokie przekonanie, że lepszy talent prowa-dzi do lepszych wyników firmy HR odpowiada za zarządzanie ludźmi Wszyscy menedżerowie są odpowiedzialni za
wzmocnienie puli talentów Raz w roku przeprowadzamy dwudniowe
ćwiczenie planowania sukcesji
Zarządzanie talentami jest centralną częścią tego, jak prowadzimy firmę Pracuję z ludźmi, których dziedziczę Podejmuję odważne działania, aby budować
potrzebną mi pulę talentów
Źródło: E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod, War for Talent, https://hbswk.hbs .edu/archive/
war-for-talent (dostęp: 05.07.2021)
119 Ł. Brzeziński, Zarządzanie talentami…, op. cit., s. 135.
R.S. Schuler stworzył model „5 głównych C”, które określają najważniejsze działania związane z zarządzaniem talentami oraz odpowiadające na najistotniejsze pytania określające istotę zarządzania talentami w organizacji. Są to120:
1. Wybory (Choices) – Kto jest odpowiedzialny za wdrażanie polityk i praktyk