Funkcja płacy zasadniczej w redukowaniu odpowiedzialności finansowej pracowników

Na poziomie adaptacyjnym stosunku kontraktowego wkładem pracowni-ków w system władzy w przedsiębiorstwie są różne stopnie ich odpowie-dzialności organizacyjnej. Można wyróżnić jej trzy podstawowe rodzaje:

wykonawczą, kierowniczą i specjalistyczną. Władza nad pracownikami polega na nakładaniu na nich i egzekwowaniu odpowiedzialności organiza-cyjnej zgodnie z zakresem przypisanym do stanowiska, wyznaczonym przez zobowiązania kontraktowe, ogólne regulacje prawne, wewnętrzne regulaminy przedsiębiorstwa. Pracowników różnicuje możliwość i zakres podejmowania decyzji dotyczących bieżącego i przyszłego funkcjonowania organizacji w zależności od pozycji zajmowanej w jej strukturze zarządza-nia. Odpowiedzialność finansowa za straty powstałe w wyniku wdrożenia ich decyzji stanowi negatywną sankcję sytuacyjną w stosunku do

pracowni-ka lub kolektywu, który je wydał. Struktura systemu wynagrodzenia w or-ganizacji pozwala na jej egzekwowanie w różnym zakresie. W największym stopniu służą jej ruchome składniki wynagrodzenia, w najmniejszym – jego stałe, gwarantowane części.

W stanie równowagi udział płacy zasadniczej wzrastający w strukturze wynagrodzenia wraz ze spadkiem odpowiedzialności organizacyjnej real-nych pracowników najemreal-nych redukuje przerzucanie na nich skutków finansowych decyzji podejmowanych przez menedżerów lub właścicieli korporalnych. Z kolei wraz ze wzrostem odpowiedzialności organizacyjnej pracownika płaca zasadnicza powinna być w coraz większym stopniu za-stępowana poprzez ruchome składniki. W tym przypadku spadek wartości krótko- i długoterminowych części wynagrodzenia stanowi sposób egze-kwowania finansowej odpowiedzialności pracownika za podjęte decyzje.

Inflacja władzy nad pracownikami w organizacji wystąpi w przypadku przerzucania na nich strat finansowych przedsiębiorstwa powstałych na skutek decyzji, na których podjęcie nie mieli oni żadnego wpływu. Ich od-powiedzialność wykluczają np. usytuowanie w strukturze podziału pracy w organizacji, formalna hierarchia stanowisk i przydział kompetencji, in-stancyjność i kolegialność w podejmowaniu decyzji. W tym przypadku struktura wynagrodzenia powoduje, że to im przypada przeważająca część negatywnych sankcji sytuacyjnych. Sytuacja tego typu występuje w systemie czystej prowizji. Nie dość, że pracownik przejmuje ryzyko wynikające z zewnętrznych uwarunkowań działalności firmy, to dochodzą do tego finansowe skutki błędnych decyzji menedżerów, nietrafionych kampanii promocyjnych i reklamowych, wadliwego zorganizowania sieci dystrybucji itd. Przerzucona na niego zostaje odpowiedzialność finansowa, której prze-jawem jest spadek dochodu osiąganego poprzez wynagrodzenie ruchome.

Na inflację władzy szczególnie narażeni są realni pracownicy najemni o ni-skiej sile przetargowej. Służy ona realizacji strategii ograniczenia wartości ich wynagrodzeń, co dla właścicieli firmy generuje „oszczędności” w fundu-szu płac.

Deflacją władzy nad pracownikami w organizacji można określić moż-liwość podejmowania przez nich decyzji bez ponoszenia odpowiedzialności finansowej za ich skutki. Korzystają oni ze składników wynagrodzenia, któ-re któ-redukują jej moc jako negatywnej sankcji sytuacyjnej. Właściwość ta przy-sługuje gwarantowanym świadczeniom dodatkowym otrzymywanym przez pracownika. Przykładem są odprawy związane z odejściem członków za-rządu spółki akcyjnej. „Złoty uścisk dłoni” to świadczenie pieniężne, które-go wypłata nie wymaga podania przyczyn odwołania, natomiast „złoty spadochron” to rekompensata za zwolnienie. Oba gwarantowane są wcze-śniejszymi umowami i otrzymywane bez względu na efektywność

zarzą-dzania menedżera. Ich wypłata oznacza, że najemni zarządcy nie ponoszą odpowiedzialności finansowej za skutki wcześniej podjętych decyzji.

Świadczenia te mogą również funkcjonować jako bodźce przeciwne, skłaniając ich do zabezpieczonego finansowo odejścia z firmy. W tym przy-padku członkowie zarządu celowo obniżają efektywność ekonomiczną spółki, aby poprzez przedwczesne zwolnienie stać się beneficjentami wyso-kich odpraw i zredukować swoją odpowiedzialność finansową, która w przy-padku ich dalszego zatrudnienia mogłaby się przejawiać w sprzy-padku ich do-chodów z ruchomych części wynagrodzenia (premii, dywidendy czy zysku kapitałowego z akcji). Dodatkowym środkiem łagodzącym potencjalne od-działywanie tego typu negatywnych sankcji sytuacyjnych jest „złote powi-tanie”, stanowiące specjalną rekompensatę wynagrodzenia, otrzymywane przez menedżera zanim zdąży on ujawnić swoje talenty [Mesjasz 2001: 371].

Ponieważ wysokość powitań i odpraw stanowi wielokrotność płacy za-sadniczej, jest to wygodny środek przekształcania własności siły roboczej w ekonomiczną, zapośredniczoną przez pieniądz, własność środków pro-dukcji. Odpowiedzialność finansową formalnych pracowników najemnych redukują inne rodzaje gwarantowanych świadczeń dodatkowych. Dużą moc sprawczą w tym zakresie mają odrębne programy emerytalne i ubezpiecze-niowe dla kadry kierowniczej najwyższego szczebla.

Formalni pracownicy najemni mogą dążyć do utrzymania stanu deflacji władzy nawet kosztem maksymalizacji dochodu, która wymaga dostosowa-nia składników wynagrodzedostosowa-nia do cyklu rozwojowego firmy i koniunktury rynkowej. Ten typ strategii ograniczania odpowiedzialności finansowej po-przez redukcję ruchomych składników wynagrodzenia realizuje znaczna część zarządów polskich spółek akcyjnych. Badania przeprowadzone przez agencję PricewaterhouseCoopers w 2011 roku na próbie 134 spółek notowa-nych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie wykazały domina-cję na poziomie 55% płacy zasadniczej w strukturze wynagrodzeń członków ich zarządów [PwC, 2012]. Analiza wykonana w tym samym roku przez agencję Sedlak @ Sedlak, która objęła wynagrodzenia 1386 menedżerów z 330 spółek giełdowych, ujawnia w ich strukturze udział płacy zasadniczej w wysokości 61%. Ich zarządcy ograniczają swoją bieżącą odpowiedzialność finansową za osiągane wyniki mierzoną premią, udziałem w zysku, prowi-zją. Przede wszystkim unikają długoterminowego sprawdzianu swoich umiejętności, którego podstawą jest wynagrodzenie w formie opcji na akcje czy bezpośrednie obejmowanie walorów spółki. Według raportu Pricewa-terhouseCoopers mniej niż połowa spółek notowanych na GPW stosuje mo-tywatory długookresowe. Stan ten znacznie odbiega od standardów rozwi-niętych rynków kapitałowych [por. Domańska 1981].

Płaca zasadnicza nie traci swoich walorów osłonowych nawet wtedy, gdy stanowi mniejszościowy udział w strukturze wynagrodzenia menedże-rów. Jej wysokość jest wielokrotnością zarobków osiąganych przez pozosta-łych pracowników zatrudnionych w kierowanej przez nich organizacji pro-dukcyjnej. Piotr Urbanek [2006: 84, 193] określa płacę zasadniczą mianem minimum socjalnego menedżerów. Jej podstawową funkcją jest ograniczenie ryzyka zmniejszenia ich korzyści w przypadku pogorszenia wyników eko-nomicznych spółki z przyczyn od nich niezależnych lub wystąpienia nieko-rzystnych tendencji na rynku kapitałowym przekładających się na spadek cen akcji. Płaca zasadnicza zapewnia zarządcom poczucie stabilności i bez-pieczeństwa zarobków. Jej udział w wynagrodzeniu całkowitym jest rosnącą funkcją stopnia ryzyka związanego z działalnością gospodarczą. Płaca za-sadnicza redukuje odpowiedzialność finansową menedżerów.