Wydział Ruchu Drogowego/WRD/ znajduje się w strukturze organizacyjnej Komendy Miejskiej Policji /KMP/ w Krakowie, która powstała w 1999 roku po reformie administracyjnej kraju168. W 2000 roku nastąpiła zmiana na stanowisku Naczelnika SRD. Nowy Naczelnik był otwarty na zmiany, poza tym posiadał pełne poparcie Komendanta Miejskiego Policji w Krakowie, menedżera najwyższego szczebla, decydującego także o sprawach kadrowych. Naczelnik WRD mógł dobrać sobie dwóch zastępców, wybór nastąpił na zasadzie posiadania określonych kompetencji, doświadczenia w zarządzaniu zespołami ludzkimi oraz otwartości na zmiany. Kierownicy referatów zostali dobrani na zasadzie kompetencji, doświadczenia zawodowego kreatywności oraz zaangażowania w dotychczasowej służbie w ruchu drogowym. Tak dobrany zespół inicjujący postanowił przeprowadzić reengineering Wydziału Ruchu Drogowego. Liderem projektu został /jego pomysłodawca/ zastępca naczelnika - autor opracowania. Projekt ten po wyszczególnieniu określonych procesów, których usprawnienie miało wygenerować istotne korzyści zbieżne z funkcjami i celami systemu został zaprezentowany menedżerowi najwyższego szczebla Komendantowi Miejskiemu Policji. Otrzymał pełną aprobatę do realizacji. Zgodnie z opracowaną metodyką reengineeringu systemów zarządzania bezpieczeństwa ruchu drogowego przystąpiono do identyfikacji kluczowych procesów realizowanych w Wydziale Ruchu Drogowego Komendy Miejskiej Policji w Krakowie. Posłużono się metodyką opracowaną dla systemów zarządzania bezpieczeństwem ruchu drogowego składającą się z następujących etapów:
wybór procesów kluczowych i preparacja,
wykreowanie i mobilizacja zespołów oraz planowanie,
zrozumienie procesów, stworzenie wizji modelu procesów, określenie możliwości wprowadzenia zmian,
opracowanie projektu rozwiązania,
pilotaż i wdrożenie.
W pierwszym etapie zgodnie z opracowaną metodyką oraz biorąc pod uwagę ograniczenia prawne, finansowe, materialne, kadrowe i organizacyjne przystąpiono
168 Ustawa z 24 lipca 1998 r. o wprowadzeniu zasadniczego trójstopniowego podziału terytorialnego państwa (Dz. U. Nr 96 poz. 603), zwana ustawą o podziale terytorialnym,
do identyfikacji procesów, przyczyniających się do realizacji funkcji systemu. Stosując reengineering w systemach zarządzania bezpieczeństwem ruchu drogowego przyjęto zasadę, że nie należy ograniczać się tylko do procesów, ale należy również zająć się zasadami opisującymi wykonywanie określonych zadań, możliwością optymalnego wykorzystania programów informatycznych oraz dać możliwości działania pracownikom. Wykorzystując benchmarking oraz posiłkując się Regulaminem169, szczegółowym zakresem działania WRD170 oraz zarządzeniem KGP171 zidentyfikowano następujące procesy kluczowe:
organizacji pracy policjanta ruchu drogowego
likwidacji kolizji drogowej,
ukarania sprawcy wykroczenia drogowego przekroczenia dozwolonej prędkości ujawnionej za pomocą fotoradaru,
Zespół reengineeringu na podstawie analizy empirycznej poszczególnych procesów ustalił:
strukturę następujących po sobie czynności w procesach,
mankamenty procesów,
znaczenie poszczególnych czynności dla „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych / badania ankietowe/,
katalog potrzeb i korzyści dla „klientów” zewnętrznych, wewnętrznych,
kierowników poszczególnych procesów oraz ich zadania,
wstępny harmonogram realizacji procesów,
konieczne zasoby,
techniki organizatorskie jakie będą wykorzystywane w poszczególnych procesach,
kryteria oceny poszczególnych realizatorów procesów,
system motywacyjny wspomagający reengineering.
Pierwszym procesem, który zidentyfikowano i poddano reengineringowi był proces organizacji pracy policjanta ruchu drogowego Strukturę następujących po sobie czynności w procesie określono na podstawie załącznika nr 4 do Zarządzenia
169 Zob. Regulamin Komendy Miejskiej Policji w Krakowie z dnia 1 lipca 1999 r.
170 Zob. Zakres Działania Wydziału Ruchu Drogowego Komendy Miejskiej Policji w Krakowie z dnia 22.08.2000r.
171 Zob. Zarządzenie Komendanta Głównego Policji nr 1 z dnia 4 styczna 2001r. w sprawie pełnienia służby na drogach przez policjantów. Dziennik Urzędowy Komendy Głównej Policji nr 3,Warszawa , 2001 r.
KGP172 i studiowania dokumentacji. Wyszczególniono dziesięć czynności składających się na proces. Realizatorami procesu byli policjanci wykonujący czynności służbowe na podstawowym stanowisku pracy. Po dogłębnej analizie określono również mankamenty tego procesu. Znaczenie poszczególnych czynności dla „klientów” zewnętrznych /osoby kontrolowane/ i wewnętrznych /policjanci/ ustalono na podstawie rozmów z uczestnikami kontroli drogowych i realizatorami procesu. Najważniejsze potrzeby artykułowane przez „klientów” zewnętrznych ustalono na podstawie wywiadu kierowanego przeprowadzonego w trakcie nadzorowanych interwencji. Kierownikiem procesu został kierownik referatu kontroli ruchu drogowego, kierownikami poszczególnych dwudziesto osobowych zespołów zostali kierownicy ogniw. Zasobami niezbędnymi do wprowadzenia w życie tego procesu były:
czynnik ludzki /odpowiednio przeszkoleni policjanci/,
czynnik techniczny.
W trakcie tworzenia procesu organizacji pracy policjanta ruchu drogowego wykorzystano:
analizę i studiowanie dokumentacji173
w trakcie rozpoznania procesu,
wywiad kierowany w trakcie ustalania mankamentów procesu i potrzeb „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych,
wspomaganie działania i motywowanie użyte przez kierowników procesu w stosunku do bezpośrednich wykonawców,
zarządzanie projektem realizowane przez lidera i zespół reengineeringu. Zastosowano brainstorming opracowując bardzo szczegółowe kryteria oceny kierowników ogniw i realizatorów procesu, które były koherentne z systemem motywacyjnym. W drugim etapie zbudowano zespół realizujący proces, po uprzednim doborze pracowników. Następnym krokiem drugiego etapu było przygotowanie planu tego procesu, wzięto tu pod uwagę preferencje klientów wewnętrznych, wyniki sesji pomysłowości oraz załącznik do Zarządzenia KGP174. Opisano dokładnie system zarządzania zarówno w WRD jak i w Referacie Kontroli Ruchu Drogowego określając dokładnie hierarchię podległości służbowej. W tym etapie wykorzystano następujące techniki:
172
Ibidem § 13 pkt 10.
173 Załącznik nr 4 do Zarządzenia Komendanta Głównego Policji nr 1 z dnia 4 styczna 2001r. w sprawie pełnienia służby na drogach przez policjantów. Dziennik Urzędowy Komendy Głównej Policji nr 3,Warszawa , 2001 rok
174
mobilizowanie członków zespołu przez stworzenie systemu nagród,
budowanie zespołów , ogniwa referatu,
wspomaganie działania,
analiza i studiowanie dokumentacji,
zarządzanie zmianą.
Trzeci etap to zrozumienie struktury i przebiegu tego procesu. W tym etapie dokładnie przeanalizowano cały proces, zidentyfikowano problemy realizatorów procesu, za pomocą określonych formuł określono optimum wykonania czynności w procesie oraz sformułowano nieodzowne zmiany. Pozwoliło to na stworzenie wizji procesu oraz wygenerowanie zasobów niezbędnych do modyfikacji tego procesu. W tym etapie wykorzystano następujące metody organizacji i zarządzania; brainstorming do modyfikacji procesu, średnią arytmetyczną i utworzone formuły do wyliczeń efektów poszczególnych czynności w procesie. Korzystano również z następujących technik: identyfikacji klienta i problemów w celu ustalenia „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych procesu, analizę przebiegu pracy do ustalenia kolejności następujących po sobie czynności w procesie. Etap czwarty generował opracowanie projektu rozwiązania w dwóch aspektach, technicznym i społecznym. W ramach aspektu technicznego utworzono i opisano bardzo dokładnie kryteria oceny efektywności policjanta ruchu drogowego. Przygotowano również niezbędne wyposażenie techniczne. W ramach aspektu społecznego dokonano szczegółowego opisu organizacji pracy w nowym procesie, stanowiskom pracy przypisano określone kompetencje i zadania. Ważnym elementem tego etapu było opracowanie systemu oceny bezpośrednich wykonawców procesu. W tym etapie uwzględniono:
zarządzanie informacją,
analiza przebiegu pracy,
przekazywanie uprawnień,
budowanie zespołu.
W ramach tego etapu opracowano program pilotażowy. Opracowano także szczegółowe kryteria oceny policjanta referatu kontroli ruchu drogowego175.
175
Rozwadowski M. Kryteria oceny policjantów Wydziału Ruchu Drogowego KMP w Krakowie, Komenda Miejska Policji w Krakowie, Kraków, 2001.
W piątym etapie nastąpiło wdrożenie programu pilotażowego oraz przygotowano pełną wersję usprawnionego procesu. Na bieżąco zastawano mechanizmy doskonalenia procesu. Etap ten generował następujące zadania:
ocenę bezpośrednich wykonawców,
przeprowadzenie programu pilotażowego nastąpiło w pierwszym kwartale 2001 roku,
na bieżąco testowano mechanizmy ciągłego doskonalenia procesu.
Następnym procesem, który zidentyfikowano i poddano reengineeringowi był proces likwidacji kolizji drogowej. Strukturę następujących po sobie czynności w procesie określono na podstawie analizy empirycznej i studiowania dokumentacji, a także wywiadu kierowanego z uczestnikami kolizji oraz wykonawcami procesu176
. Wyszczególniono trzynaście następujących po sobie czynności składających się na proces. Po dogłębnej analizie określono również mankamenty tego procesu. Znaczenie poszczególnych czynności dla „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych ustalono na podstawie rozmów z uczestnikami kolizji drogowych i realizatorami procesu. Najważniejsze potrzeby podnoszone przez uczestników kolizji ustalono na podstawie wywiadu kierowanego przeprowadzonego w trakcie likwidowanych kolizji drogowych. Kierownikiem procesu został kierownik Referatu Obsługi Zdarzeń Drogowych I. Zasobami niezbędnymi do wprowadzenia w życie tego procesu były:
czynnik ludzki ,
czynnik techniczny.
W trakcie tworzenia oraz doskonalenia procesu likwidacji kolizji drogowej wykorzystano::
analizę i studiowanie dokumentacji177
w trakcie rozpoznania procesu, ustaleniu poszczególnych czynności i operacji,
wywiad kierowany w trakcie ustalania mankamentów procesu,
wspomaganie działania i motywowanie
zarządzanie projektem.
176 Ankiety sporządzone w trakcie badań realizowanych w Wydziału Ruchu Drogowego Komendy Miejskiej Policji w Krakowie w 2000 roku.
177
Wytyczne nr 3 Komendanta Głównego Policji z dnia 5 lipca 2007 r. w sprawie postępowania policjantów na miejscu zdarzenia drogowego, na podstawie § 31 zarządzenia nr 609 Komendanta Głównego Policji z dnia 25 czerwca 2007r. w sprawie sposobu pełnienia służby na drogach przez policjantów (Dz. Urz. KGP Nr 13 poz. 99), wprowadza się wytyczne w sprawie postępowania policjantów na miejscu zdarzenia drogowego, Warszawa , 2007.
Opracowano kryteria oceny kierownika procesu i jego realizatorów, które były koherentne z systemem motywacyjnym. W drugim etapie zbudowano zespół realizujący proces po uprzednim doborze pracowników. Następnym krokiem drugiego etapu było przygotowanie planu optymalizacji tego procesu, wzięto tu pod uwagę preferencje „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych. W tym etapie mobilizowanie członków zespołu za pomocą różnych bodźców, zbudowanie zespoły do realizacji procesu złożone z wykwalifikowanych pracowników, wspomagano działania kierownika procesu i bezpośrednich jego realizatorów, dokonano analizy i studiowania dokumentacji sporządzonej w trakcie realizacji procesu, w odpowiedzi na niezadowolenie pracowników wykorzystano narzędzia zarządzania zmianą.
Trzeci etap to zrozumienie struktury i przebiegu tego procesu. W tym etapie dokładnie przeanalizowano cały proces, określono mankamenty procesu oraz sformułowano nieodzowne zmiany. Pozwoliło to na stworzenie wizji procesu strategicznego oraz znalezienie zasobów niezbędnych do modyfikacji tego procesu. W tym etapie wykorzystano następujące metody organizacji i zarządzania; brainstorming do identyfikacji procesu, szacunku ekspertów do określenia czasów poszczególnych czynności. Korzystano również z następujących technik: identyfikacji klienta i problemów, w celu ustalenia „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych procesu, analizę przebiegu pracy do ustalenia kolejności następujących po sobie czynności w procesie.
Etap czwarty generował opracowanie projektu rozwiązania w dwóch aspektach, technicznym i społecznym. W ramach aspektu technicznego utworzono i opisano czynności składające się na proces. Skupiono się na przygotowaniu niezbędnego wyposażenia technicznego sugerując się wypowiedziami doświadczonych realizatorów procesu. W ramach aspektu społecznego dokonano szczegółowego opisu organizacji pracy w procesie, realizatorom procesu przypisano szerokie kompetencje i zadania. W tym etapie w celu restrukturyzacji procesu wykorzystano metodę SMED analizowano przebieg pracy, przekazywano uprawnienia bezpośrednim wykonawcom procesów, zbudowanie zespół do procesu. oraz właściwie zarządzano informacjami na temat realizacji procesu. W ramach tego etapu opracowano także program pilotażowy.
W piątym etapie nastąpiło wdrożenie programu pilotażowego oraz przygotowano pełną wersję usprawnionego procesu. Na bieżąco zastosowano mechanizmy doskonalenia procesu. Etap ten generował następujące zadania:
ocenę bezpośrednich wykonawców,
przeprowadzenie programu pilotażowego
na bieżąco testowano mechanizmy ciągłego doskonalenia procesu.
Trzecim procesem, który zidentyfikowano i poddano reengineeringowi był proces ukarania sprawcy wykroczenia drogowego przekroczenia dozwolonej prędkości ujawnionej za pomocą fotoradaru. Strukturę następujących po sobie czynności w procesie określono na podstawie analizy empirycznej, a także wywiadu kierowanego z „klientami zewnętrznymi”/osoby karane/ oraz „klientami wewnętrznymi” /policjanci wykonujący czynności związane z prowadzeniem postępowania/178. Wyszczególniono czternaście następujących po sobie czynności składających się na proces. Po dogłębnej analizie określono również mankamenty tego procesu. Znaczenie poszczególnych czynności dla „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych ustalono na podstawie rozmów z uczestnikami kolizji drogowych i realizatorami procesu. Najważniejsze potrzeby podnoszone przez uczestników kolizji ustalono na podstawie wywiadu kierowanego przeprowadzonego w trakcie obsługi w siedzibie WRD KMP. Kierownikiem procesu został kierownik Referatu Obsługi Zdarzeń Drogowych II. Zasobami niezbędnymi do wprowadzenia w życie tego procesu były:
czynnik ludzki ,
czynnik techniczny.
W trakcie tworzenia oraz doskonalenia procesu ukarania sprawcy wykroczenia drogowego przekroczenia dozwolonej prędkości ujawnionej za pomocą fotoradaru dokonano analizy sporządzanej przez bezpośrednich wykonawców dokumentacji179
, przeprowadzono wywiady z klientami zewnętrznymi i wewnętrznymi, wspomagano działania bezpośrednich wykonawców i motywowanie, lider właściwie zarządzał projektem. Opracowano także kryteria oceny kierownika procesu i jego realizatorów, które były koherentne z systemem motywacyjnym.
W drugim etapie zbudowano zespół realizujący proces, po uprzednim doborze pracowników. Następnym krokiem drugiego etapu było przygotowanie planu
178 Ankiety sporządzone w trakcie badań realizowanych w Sekcji Ruchu Drogowego Komendy Miejskiej Policji w Krakowie w 2004 roku.
179 Zarządzenie nr 497 Komendanta Głównego Policji z dnia 25.05.2004r. W sprawie pełnienia służby przez policjantów wykorzystujących przyrządy kontrolno-pomiarowe służące do rejestracji zachowań uczestników ruchu drogowego (Dz. Urz. KGP Nr 10 poz.83, Warszawa , 2004, § 4 pkt 3).
optymalizacji tego procesu, wzięto pod uwagę preferencje „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych. W tym etapie wykorzystano następujące techniki:
mobilizowanie członków zespołu ,
budowanie zespołów ,
wspomaganie działania,
analiza i studiowanie dokumentacji,
zarządzanie zmianą.
Trzeci etap to zrozumienie struktury i przebiegu tego procesu. W tym etapie dokładnie przeanalizowano cały proces, określono mankamenty procesu oraz sformułowano nieodzowne zmiany. Pozwoliło to na stworzenie wizji procesu oraz znalezienie zasobów niezbędnych do modyfikacji tego procesu. W tym etapie wykorzystano następujące metody organizacji i zarządzania; brainstorming do identyfikacji procesu, szacunku ekspertów do określenia czasów poszczególnych czynności. Korzystano również z następujących technik: identyfikacji klienta i problemów, w celu ustalenia „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych procesu, analizę przebiegu pracy do ustalenia kolejności następujących po sobie czynności w procesie.
Etap czwarty generował opracowanie projektu rozwiązania w dwóch aspektach, technicznym i społecznym. W ramach aspektu technicznego utworzono i opisano czynności składające się na proces. Skupiono się na przygotowaniu niezbędnego wyposażenia technicznego sugerując się wypowiedziami doświadczonych realizatorów procesu. W ramach aspektu społecznego dokonano szczegółowego opisu organizacji pracy w procesie, realizatorom procesu przypisano odpowiednie kompetencje. W tym etapie w celu doskonalenia procesu wykorzystano metodę SMED oraz zarządzanie informacją, analizę przebiegu pracy, przekazywanie uprawnień, budowanie zespołu. W ramach tego etapu opracowano program pilotażowy.
W piątym etapie nastąpiło wdrożenie programu pilotażowego oraz przygotowano pełną wersję usprawnionego procesu. Na bieżąco stosowano mechanizmy doskonalenia procesu. Etap ten generował następujące zadania:
ocenę bezpośrednich wykonawców,
przeprowadzenie programu pilotażowego
Omawiane procesy po zidentyfikowaniu okazały się być kluczowymi dla systemu zarządzania bezpieczeństwem ruchu drogowego. Ich restrukturyzacja przyczyniła się do poprawy bezpieczeństwa w ruchu drogowym na terenie miasta Krakowa, a więc do realizacji celu i funkcji systemu