Komisariat Autostradowy Policji /K.A.P./ znajduje się w strukturze organizacyjnej Komendy Wojewódzkiej Policji w Krakowie, jest elementem systemu zarządzania bezpieczeństwem w ruchu drogowego w województwie małopolskim, powstał w celu zarządzania bezpieczeństwem ruchu drogowego na płatnym odcinku autostrady A-4. W chwili powstania obejmował 80 km autostrady od Punktu Poboru Opłat Balice do Punktu Poboru Opłat Brzączkowice, oraz wjazdy i zjazdy z autostrady. Obecnie zasięgiem swojego działania obejmuje pas drogowy:
na terenie województwa śląskiego: odcinek płatny autostrady A-4, od punktu Poboru Opłat /PPO/ w Brzączkowicach do granicy województwa małopolskiego,
na terenie województwa małopolskiego: płatny odcinek autostrady A-4, od granicy województwa małopolskiego do Punktu Poboru Opłat w Balicach, odcinek autostrady A-4, od PPO w Balicach do Węzła „Wielickiego”, odcinek autostrady w ciągu drogi krajowej nr 7,od Węzła „ Balice” do Węzła „ Radzikowskiego” wraz z przylegającymi łącznicami oraz obiektami położonymi w pasie drogowym216
.
Początkowo policjanci KAP na mocy regulaminu z 2004 roku jedynie zabezpieczali zaistniałe na terenie autostrady wypadki i kolizje drogowe. Od 2009 roku na mocy Regulaminu217 likwidują wypadki i kolizje drogowe zaistniałe na podległym terenie. Dokumentacja wytworzona po likwidacji wypadku czy kolizji przesyłana jest do ościennych Komend Powiatowych i Miejskich Policji w celu dalszej realizacji. Oprócz likwidacji zdarzeń drogowych, ujawniają za pomocą fotoradaru popełnione przez kierujących wykroczenia, a także w drukują i rejestrują zdjęcia wykonane przy pomocy fotoradaru, dokonują sprawdzeń właścicieli i użytkowników pojazdów, których kierujących popełnili wykroczenia
216Zarządzenie nr 3/2004 Małopolskiego Komendanta Wojewódzkiego Policji z dnia 13 kwietnia 2004 roku w sprawie właściwości terytorialnej Komisariatu Autostradowego Policji w Krakowie, Kraków, 2004r.
217 Zob. Regulamin Komisariatu Autostradowego Policji z dnia 31 grudnia 2008 roku, na podstawie art.7 ust.4 ustawy z dnia 6 kwietnia 1990r. o Policji (Dz. Urz. z 2007 r. nr 43, poz.277 z późniejszymi
na autostradzie A-4, przygotowują pisma przewodnie do innych jednostek Policji w sprawie pomocy prawnej w sprawie ustalenia oraz ukarania sprawców wykroczeń drogowych ujawnionych na autostradzie A-4. Taki katalog zadań oraz szeroka gama mankamentów powodują konieczność restrukturyzacji struktury organizacyjnej oraz identyfikację procesów kluczowych dla tego systemu. Metodą sprawdzoną w Wydziale Ruchu Drogowego Komendy Miejskiej Policji w Krakowie jest reengineering. Przed przystąpieniem do reengineeringu w KAP, trzeba zauważyć, że szereg po sobie następujących czynności realizowanych na miejscu wypadku drogowego przez likwidujących zdarzenie jest procesem. Podobnie czynności realizowane przez dyżurnego przy obsłudze zdarzenia drogowego z poziomu stanowiska dowodzenia KAP stanowią proces. Posiłkując się zatem Regulaminem218
, wytycznymi 219, głównymi celami systemu oraz szczegółową diagnozą szeregu czynności realizowanych przez załogi likwidujące zdarzenia drogowe oraz dyżurnych K.A.P., można sprokurować dwa kluczowe dla K.A.P. procesy. Należeć do nich będą:
likwidacja wypadku drogowego
obsługa zdarzenia drogowego przez dyżurnego KAP.
Czas oraz jakość realizacji tych procesów, a także ich nierozłączność, mają kluczowe znaczenie dla zarządzania bezpieczeństwem na terenie autostrady A-4. Wypadek drogowy winien być zlikwidowany w jak najkrótszym czasie, wydłużenie jego likwidacji z uwagi na duże prędkości pojazdów na A-4 220
może powodować zaistnienie innych zdarzeń drogowych bardzo dotkliwych w skutkach /ranni, ofiary śmiertelne/. Natomiast sprawna i kompetentna obsługa zdarzenia drogowego przez oficera dyżurnego ma fundamentalne znaczenie dla bezpieczeństwa na A-4. Dla przeprowadzenia reengineeringu w K.A.P. niezbędnym jest aby liderem projektu został Komendant Komisariatu, człowiek posiadający odpowiednie kompetencje do pełnienia funkcji lidera, posiadający wizję nowoczesnego sprawnie działającego Komisariatu. W skład zespołu powinni wejść: Kierownik Referatu Kontroli Ruchu Drogowego i Obsługi Zdarzeń Drogowych, czterech pracowników Referatu Kontroli
218 Zob. Regulamin Komisariatu Autostradowego Policji z dnia 31 grudnia 2008 roku, na podstawie art.7 ust.4 ustawy z dnia 6 kwietnia 1990r. o Policji (Dz. Urz. z 2007 r. nr 43, poz.277 z późniejszymi
zmianami), Kraków, 2008 r.
219Zob. Wytyczne nr 3 Komendanta Głównego Policji z dnia 5 lipca 2007 r. w sprawie postępowania policjantów na miejscu zdarzenia drogowego, na podstawie § 31 zarządzenia nr 609 Komendanta Głównego Policji z dnia 25 czerwca 2007r. w sprawie sposobu pełnienia służby na drogach przez policjantów (Dz. Urz. KGP Nr 13 poz. 99), wprowadza się wytyczne w sprawie postępowania policjantów na miejscu zdarzenia drogowego, Warszawa, 2007.
Ruchu Drogowego i Obsługi Zdarzeń Drogowych posiadających odpowiednie doświadczenie pracy w ruchu drogowym /co najmniej 5 lat/, dwóch pracowników Zespołu Dyżurnych /w tym nieoficjalny kierownik/ oraz pracownik sekcji dochodzeniowej jednostki policji, w której wykonywane są postępowania sprawdzające w sprawach o przestępstwa drogowe. Tak dobrany zespół gwarantowałby sprawne i kompetentne przeprowadzenie reengineeringu. Do przeprowadzenia reengineeringu KAP należy posłużyć się opracowaną dla systemów zarządzania bezpieczeństwem ruchu drogowego metodyką składająca się z następujących etapów:
wybór procesów strategicznych i preparacja,
wykreowanie i mobilizacja zespołów oraz planowanie,
zrozumienie procesów, stworzenie wizji modelu procesów, określenie możliwości wprowadzenia zmian,
opracowanie projektu rozwiązania,
pilotaż i wdrożenie.
W pierwszym etapie zgodnie z opracowaną metodyką oraz biorąc pod uwagę ograniczenia: prawne, finansowe, materialne należy przystąpić do utworzenia procesów, które winny funkcjonować w systemie jakim jest KAP. Stosując reengineering w systemach zarządzania bezpieczeństwem ruchu drogowego należy przyjąć zasadę, że nie należy ograniczać się tylko do procesów, ale należy również zająć się zasadami opisującymi wykonywanie określonych zadań, możliwością optymalnego wykorzystania programów informatycznych oraz dać możliwości działania pracownikom. Zespół reengineeringu powinien na podstawie analizy empirycznej procesów ustalić:
strukturę czynności w procesach,
mankamenty procesów,
znaczenie poszczególnych czynności dla „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych /badania ankietowe/,
katalog potrzeb i korzyści dla „klientów” zewnętrznych, wewnętrznych,
kierowników procesów oraz ich zadania,
wstępny harmonogram realizacji procesów,
konieczne zasoby,
techniki organizatorskie jakie będą wykorzystywane w poszczególnych procesach,
kryteria oceny poszczególnych realizatorów procesów,
system motywacyjny wspomagający reengineering.
Pierwszym procesem, który należy poddać reengineeringowi powinien być proces likwidacji wypadku drogowego. Struktura poszczególnych czynności w procesie oraz ich kolejność czynności zostały określone na podstawie badań empirycznych autora, wywiadu kierowanego przeprowadzonego z Komendantem KAP221 oraz studiowania dokumentacji, a także wywiadu kierowanego z uczestnikami wypadków oraz bezpośrednimi wykonawcami procesu222. Wyszczególniono trzynaście następujących po sobie czynności składających się na proces. Po dogłębnej analizie określono również mankamenty tego procesu. Znaczenie poszczególnych czynności dla „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych ustalono na podstawie rozmów z uczestnikami wypadków drogowych i realizatorami procesu. Najważniejsze potrzeby podnoszone przez uczestników wypadków ustalono na podstawie wywiadu kierowanego przeprowadzonego w trakcie likwidowanych zdarzeń. Kierownikiem procesu powinien zostać kierownik Referat Kontroli Ruchu Drogowego i Obsługi Zdarzeń Drogowych /R.K.R.D. i O.Z.D/. Zasobami niezbędnymi do wprowadzenia w życie tego procesu będą:
czynnik ludzki ,
czynnik techniczny.
W trakcie tworzenia oraz doskonalenia procesu likwidacji wypadku drogowego należy wykorzystać: analizę i studiowanie dokumentacji223
w trakcie rozpoznania procesu, ustaleniu poszczególnych czynności i operacji, wywiad kierowany w trakcie ustalania mankamentów procesu, wspomaganie działania i motywowanie realizatorów procesu, zarządzanie projektem. Należy opracować również kryteria oceny kierownika procesu i jego realizatorów , które byłyby koherentne z systemem motywacyjnym.
W drugim etapie trzeba zbudować zespół realizujący proces, po uprzednim doborze pracowników. Następnym krokiem drugiego etapu będzie przygotowanie planu optymalizacji tego procesu, należy wziąć pod uwagę preferencje „klientów”
221 Zob. Wywiad kierowany przeprowadzony z Komendantem KAP podinsp. Jarosławem Zgierskim.
222 Ankiety sporządzone w trakcie badań realizowanych w Komisariacie Autostradowym Policji w Krakowie w 2007 roku.
223Wytyczne nr 3 Komendanta Głównego Policji z dnia 5 lipca 2007 r. w sprawie postępowania policjantów na miejscu zdarzenia drogowego, na podstawie § 31 zarządzenia nr 609 Komendanta Głównego Policji z dnia 25 czerwca 2007r. w sprawie sposobu pełnienia służby na drogach przez policjantów (Dz. Urz. KGP Nr 13 poz. 99), wprowadza się wytyczne w sprawie postępowania policjantów na miejscu zdarzenia drogowego, Warszawa , 2007.
zewnętrznych i wewnętrznych. W tym etapie zasadnym będzie: mobilizowanie członków zespołu /np. systemem nagród za wysoka jakość sporządzanej dokumentacji/, budowanie zespołów , wspomaganie działania, analiza i studiowanie dokumentacji, zarządzanie zmianą.
Trzeci etap to zrozumienie struktury i przebiegu tego procesu. W tym etapie dokładnie należy przeanalizować cały proces, określić mankamenty procesu oraz sformułować niezbędne zmiany. Pozwoli to na stworzenie wizji procesu kluczowego oraz znalezienie zasobów niezbędnych do modyfikacji tego procesu. W tym etapie jako narzędzia pomocnicze reengineeringu wykorzysta się następujące metody organizacji zarządzania: brainstorming do identyfikacji procesu, szacunku ekspertów do określenia czasów poszczególnych czynności. Korzystać należy również z następujących technik: identyfikacji klienta i problemów, w celu ustalenia „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych procesu, analizę przebiegu pracy do ustalenia kolejności następujących po sobie czynności w procesie.
Etap czwarty generował będzie opracowanie projektu rozwiązania w dwóch aspektach, technicznym i społecznym. W ramach aspektu technicznego utworzy i opisze się czynności składające się na proces. Skupić się trzeba na przygotowaniu niezbędnego wyposażenia technicznego, sugerując się wypowiedziami doświadczonych realizatorów procesu. W ramach aspektu społecznego należy dokonać szczegółowego opisu organizacji pracy w procesie, realizatorom procesu trzeba przypisać szerokie kompetencje i zadania. W tym etapie w celu restrukturyzacji procesu można wykorzystać metodę SMED oraz zarządzanie informacją, analizę przebiegu pracy, przekazywanie uprawnień, budowanie zespołu. W ramach tego etapu opracować należy program pilotażowy.
W piątym etapie należy wdrożyć program pilotażowego oraz przygotować pełną wersję usprawnionego procesu. Na bieżąco stosować mechanizmy doskonalenia procesu. Etap ten winien generować następujące zadania:
ocenę bezpośrednich wykonawców,
przeprowadzenie programu pilotażowego
bieżące testowanie mechanizmów ciągłego doskonalenia procesu.
Drugim procesem jaki należałoby poddać reengineeringowi w KAP jest obsługa zdarzenia drogowego przez dyżurnego KAP. Struktura poszczególnych czynności w procesie oraz ich kolejność czynności zostały określone na podstawie badań
empirycznych autora, wywiadu przeprowadzonego z Komendantem KAP224 oraz studiowania dokumentacji, a także wywiadu kierowanego z wykonawcami procesu225. Wyszczególniono jedenaście następujących czynności następujących po sobie czynności składających się na proces. Po dogłębnej analizie określono również mankamenty tego procesu. Znaczenie poszczególnych czynności dla „klientów” zewnętrznych /stają się nimi policjanci likwidujący zdarzenie drogowe/ i wewnętrznych /dyżurni KAP/, ustalono na podstawie przeprowadzonego z nimi wywiadu kierowanego. Najważniejsze potrzeby podnoszone przez likwidujących zdarzenia drogowe ustalono także na podstawie wywiadu kierowanego przeprowadzonego w siedzibie K.A.P.226 Kierownikiem tego procesu powinien zostać wiodący dyżurny Zespołu Dyżurnych /Z.D./. Zasobami niezbędnymi do wprowadzenia w życie tego procesu będą:
czynnik ludzki ,
czynnik techniczny.
W trakcie tworzenia oraz doskonalenia procesu obsługi zdarzenia drogowego należy posiłkować się: analizą i studiowaniem dokumentacji227
w trakcie rozpoznania procesu i ustalania poszczególnych czynności i operacji, wywiadem kierowanym w trakcie ustalania mankamentów procesu, wspomaganiem działania i motywowaniem realizatorów procesu zarządzaniem projektem. Należy opracować również kryteria oceny kierownika procesu i jego realizatorów, które byłyby spójne z systemem motywacyjnym.
W drugim etapie trzeba zbudować zespół realizujący proces, po uprzednim doborze pracowników. Następnym krokiem drugiego etapu będzie przygotowanie planu optymalizacji tego procesu, należy wziąć pod uwagę preferencje „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych. W tym etapie należy: mobilizować członków zespołu, dalej budować zespoły, wspomagać działania, w dalszym ciągu analizować wytworzoną dokumentację oraz zastosować zarządzanie zmianą.
Trzeci etap to zrozumienie struktury i przebiegu tego procesu. W tym etapie dokładnie należy przeanalizować cały proces, określić mankamenty procesu oraz sformułować niezbędne zmiany. Pozwoli to na stworzenie wizji procesu
224
Zob. Wywiad przeprowadzony z Komendantem KAP podinsp. Jarosławem Zgierskim.
225 Ankiety sporządzone w trakcie badań realizowanych w Komisariacie Autostradowym Policji w latach 2007 - 2009 .
226 Materiały z badań przeprowadzonych w K.A.P. w latach 2007 – 2009.
227
oraz znalezienie zasobów niezbędnych do modyfikacji tego procesu. W tym etapie wykorzystać należy brainstorming do identyfikacji procesu i metodę szacunku ekspertów do określenia czasów poszczególnych czynności. Korzystać należy również z następujących technik organizatorskich: identyfikacji klienta i problemów, w celu ustalenia „klientów” zewnętrznych i wewnętrznych procesu, analizę przebiegu pracy do ustalenia kolejności następujących po sobie czynności w procesie.
Etap czwarty generował będzie opracowanie projektu rozwiązania w dwóch aspektach, technicznym i społecznym. W ramach aspektu technicznego utworzy i opisze się czynności składające się na proces. Skupić się trzeba na przygotowaniu niezbędnego wyposażenia technicznego sugerując się wypowiedziami doświadczonych realizatorów procesu. W ramach aspektu społecznego należy dokonać szczegółowego opisu organizacji pracy w procesie, realizatorom procesu trzeba przypisać szerokie kompetencje i zadania. W tym etapie w celu restrukturyzacji procesu można wykorzystać metodę SMED, zarządzanie informacją, analizę przebiegu pracy, przekazywanie uprawnień, budowanie zespołu. W ramach tego etapu opracować należy także program pilotażowy.
W piątym etapie należy wdrożyć program pilotażowy oraz przygotować pełną wersję usprawnionego procesu. Na bieżąco stosować mechanizmy doskonalenia procesu. Etap ten winien generować następujące zadania:
ocenę bezpośrednich wykonawców,
przeprowadzenie programu pilotażowego
bieżące testowanie mechanizmów ciągłego doskonalenia procesu.
Omówione procesy zostały zidentyfikowane jako kluczowe dla Komisariatu Autostradowego Policji. Ich restrukturyzacja może przyczynić się do poprawy bezpieczeństwa na A-4, zmniejszenia liczby likwidowanych wypadków i kolizji drogowych, zmniejszenia liczby zabitych i rannych oraz zmniejszenia strat materialnych powstałych w wyniku uszkodzeń pojazdów i infrastruktury drogowej, czyli realizacji celu i funkcji Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu Drogowego.