Benchmarking pochodzi od angielskiego słowa benchmark oznaczającego widoczny punkt orientacyjny. Słowo to zostało użyte około 1842 roku [Moriarty 2009, s. 486]. Po-jęcie następnie przeniesiono na grunt praktyk organizacyjnych i jest uznawane za punkt odniesienia, który pozwala zorientować się, w którym miejscu jesteśmy w porównaniu do wyniku doskonałego lub tzw. best in class [Zimniewicz 2003, s. 44].
Za początki benchmarkingu uznaje się działania podjęte w Japonii po roku 1945, polegające na obserwacji funkcjonowania przedsiębiorstw amerykańskich i zachodnio-europejskich. Obserwacje poprzedzały udoskonalenie rozwiązań, a następnie ich zaim-plemetowanie w firmach japońskich [Siemionek, Siemionek 2015, s. 360]. Mówiąc o ge-nezie pojęcia, nie sposób też pominąć przypadku firmy Xerox z przełomu lat 70. i 80., w której R.C. Camp dzięki zastosowaniu benchmarkingu doprowadził do usprawnienia
systemu realizacji zamówień i systemu zapasów magazynowych oraz zmniejszenia kosztów w niekorzystnym dla firmie okresie [Kuczewska 2007, ss. 8–9]. Jednak niektórzy uważają, że zalążków działań o charakterze benchmarkingu możemy się doszukiwać już w starożytności [Szafrańska, Szyran-Resiak 2011, s. 10].
Benchmarking to pojęcie wieloznaczne. Nie występuje zatem jego jedna powszech-nie używana definicja. Warto zwrócić uwagę na używapowszech-nie pokrewnych pojęć, takich jak benchlearnig i benchgrafting. Benchmarking łączony jest m.in. z koncepcjami zarzą-dzania jakością, uczenia się organizacji, zarzązarzą-dzania wiedzą, innowacjami, koncepcją Six Sigma, zarządzaniem łańcuchem dostaw, a także z kartą zrównoważonych wyników [za: Moriarty 2009, s. 487]. W tabeli 1 przedstawione zostały wybrane definicje bench-markingu akcentujące jego różne wymiary i aspekty.
Tabela 1. Wybrane definicje benchmarkingu Ocena, ewaluacja,
poszukiwanie, badanie Porównaniei uczenie się Wdrażanie i adaptacja
Benchmarking jako proces
oceny produktów, usług i praktyk w od-niesieniu do najsilniej-szych konkurentów lub
firm uznawanych za liderów [Kearns 1985]
uczenia się i oceny produktów, usług i
roz-wiązań stosowanych przez najpoważniej-szych konkurentów lub
firmy, które są liderami w swoich dziedzinach [Kearns i Nadler 1992] polegający na dosko-naleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfiko-wanie, analizoidentyfiko-wanie, adaptowanie i wdraża-nie rozwiązań stosowa-nych przez organizacje najbardziej efektywne
w skali świata [Brilman 2002]
Benchmarking jako narzędzie
identyfikacji celów dla poprawy wydajności, identyfikacji partnerów,
którzy osiągnęli takie cele i określenia odpo-wiednich rozwiązań w celu przyjęcia pro-gramu transformacji
[Kleine 1994]
wspomagające firmę w celu ciągłej poprawy; służące do wprowadza-nia ulepszeń poprzez zapewnianie punktów
odniesienia [Rias 1995]
Benchmarking jako metoda
poszukiwania wzorcowych sposobów postępo-wania, umożliwiających osiągnięcie najlepszych wyników przez uczenie się od innych oraz
wyko-rzystywanie ich doświadczenia [Czekaj, Dziedzic, Kafel, Martyniak 1996]
mierzenia oraz porów-nywania sposobów działania firm w sto-sunku do liderów; jej wynikiem jest twórcza adaptacja najlepszych wzorów, owocująca większą efektywnością działań [Jankowski 1998] 119
Ocena, ewaluacja,
poszukiwanie, badanie Porównaniei uczenie się Wdrażanie i adaptacja
Benchmarking jako technika
może poprawić proce-sy w przedsiębiorstwie do poziomu
najlep-szych praktyk [Hutton, Zairi 1995]
oraz zbiór procedur, które umożliwiają przeprowadzenie porównań z liderami
wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji
[Nita 2008]
Benchmarking jako praktyka
studiowania przez przedsiębiorstwo „najlepszych” procesów produkcyjnych, technik zarządzania i działań marketingowych, które stosowane są przez bezpośrednich konkurentów i
przedsiębior-stwa o pokrewnej działalności [Grudziewski i in. 1998]
jest trwającym, syste-matycznym poszukiwa-niem i wprowadzaposzukiwa-niem najlepszej praktyki, która prowadzi do
osią-gnięcia najlepszych wyników [Codling 1998] Źródło: opracowanie własne; definicje przytoczone za: Kuczewska 2007, ss. 9–10; Macuda, Łuczak 2014, s. 55; Źródło-Loda 2013, s. 207, Gajda 2015, s. 187, Goncharuk, Lazareva, Alsharf 2015, s. 2.
Dokonując przeglądu różnych definicji benchmarkingu, możemy wskazać najważ-niejsze cechy tego pojęcia, jak np. ciągłość, kompleksowość, systematyczność, ustruk-turalizowanie, uniwersalność, wszechstronność, podzielność na etapy, zespołowy charakter, zastosowanie podejścia procesowego [Szafrańska, Szyran-Resiak 2011, s. 11; Szydełko, Kołodziejczuk 2016, s. 506; Ziębicki 2007, s. 43]. Wyróżnić możemy także na-stępujące elementy podlegające benchmarkingowi: produkty, procesy, strategie, roz-wiązania, funkcje [Źródło-Loda 2013, ss. 208–209]. Różne podmioty mogą przy tym stanowić punkt odniesienia np. konkurenci, najgroźniejszy konkurent, lider w branży bądź firma spoza niej. Wiele definicji wskazuje na konkretne działania podejmowane w procesie benchmarkingu, np. badanie, poszukiwanie, pomiar, ocena, porównywa-nie, uczenie się, adaptacja, implementacja, udoskonalanie [Andersen 1999, ss. 287–288]. Istota benchmarkingu sprowadza się zatem do wskazania, że:
· jest to systematyczny i ciągły proces, czasami uznawany również za metodę, narzę-dzie, instrument, technikę [Źródło-Loda 2013, s. 204; Macuda, Łuczak 2014, s. 54], prak-tykę (przez American Productivity & Quality Center), a nawet sztukę [Kotler 1994, s. 46]; · związany jest z wykorzystaniem metody partnerskiej, a nie wywiadu gospodarczego; · może dotyczyć oceny produktów, usług, sposobów produkcji, rozwiązań, metod, procesów stosowanych w organizacjach, osiąganych przez nie wyników, a także funk-cjonowania organizacji jako całości;
· polega na zidentyfikowaniu obszarów, w których zmiany spowodują największe różnice pomiędzy stanem wyjściowym a stanem po wykorzystaniu najlepszej prak-tyki, w szczególności w kluczowych obszarach zarządzania oraz znaczących i widocz-nych dla klienta [Kuczewska 2006, s. 10];
· opiera się na dokonywaniu pomiaru, pomaga w zrozumieniu przyczyn występują-cych braków oraz sposobów pozwalająwystępują-cych na osiąganie wskaźników wzorcowych [Godzisz, Bania 2012, s. 230], a także dokonanie niezbędnych usprawnień [Czekaj, Za-krzewska-Bielawska s. 49];
· dzięki jego zastosowaniu organizacje porównują się i uczą od innych, korzystając z dostępnej, zdobytej wiedzy i doświadczeń konkurentów;
· zastosowanie go wiąże się z próbami dorównania lepszym od danej organizacji i twórczej adaptacji najlepszych rozpoznanych praktyk oraz podejścia wykorzystywa-nego przez najlepszych [Kuczewska 2006, s. 10];
· pozwala on również na znalezienie optymalnych rozwiązań lub ich wzorców dla danej działalności;
· dzięki jego wdrożeniu budowane są wzorcowe rozwiązania, standardy, najlepsze praktyki poprzez pozyskane od innych doświadczenia i wiedzę;
· staje się on elementem współzawodnictwa, konkurencji i motywatorem do osiąga-nia lepszych rezultatów, kontynuowaosiąga-nia poprawy zarządzaosiąga-nia;
· celem jego stosowania może być osiągnięcie i podtrzymanie trwałej przewagi kon-kurencyjnej, doskonalenia procesów występujących w organizacji bądź funkcjonowa-nia i organizacji całości oraz poprawa jej pozycji konkurencyjnej.
W przypadku korzystania z tej metody w zarządzaniu organizacją, zgodnie ze spiralą Kelly’ego, stawiamy następujące pytania: co robimy błędnie, co inni robią dobrze, w jaki sposób inni robią to dobrze. Efektem uzyskanych odpowiedzi jest adaptacja wybranych praktyk i wyznaczenie celów. Kolejne pytania dotyczą tego, co my robimy dobrze oraz tego, co inni robią lepiej i w jaki sposób inni robią to lepiej. W rezultacie możliwa staje się adaptacja praktyk i ewentualne przedefiniowanie celów [za: Nazarko, Kuźmicz, Urban 2009, s. 65]. Organizacja stosując benchmarking, dąży do poziomu lidera efektywności. W kolejnym etapie to ona będzie mogła pomagać innym, stając się partnerem bench-markingowym, a następnie organizacją uczącą się.
Ry sunek 1. R odzaje benchmark ingu Źr ódło: K uźmicz 2014, s . 96.