Koegzystencja różnych pokoleń pracowników w jednym zespole często jest odbiera-na w kategoriach potencjalnego zagrożenia przed możliwymi konfliktami odbiera-na tle różnic generacyjnych, a także stereotypowego postrzegania ludzi starszych czy młodszych. Z uwagi na to bardzo istotne jest właściwe podejście do problemu i to nie tylko przez kierowników zespołów wielopokoleniowych, ale też i ich członków.
Poniżej przedstawiono potencjalne źródła konfliktów, jakie mogą pojawiać się w ze-społach wielopokoleniowych, w oparciu o wywiady bezpośrednie przeprowadzone wśród pracowników dolnośląskich firm, aktualnych lub byłych członków takich zespołów2.
Zagrożenie dla efektywnej współpracy międzypokoleniowej osób z pokolenia baby boomers (52+) stanowią najczęściej:
· duże trudności z poczuciem własnej wartości i poprawnej samooceny;
· nieznajomość lub obawy przed wykorzystywaniem w pracy nowych technologii; · trudności w bezpośredniej komunikacji z młodszym pokoleniem;
· silne związanie się z pracodawcą i poszukiwanie poczucia bezpieczeństwa przede wszystkim w pracy zawodowej;
· przekonanie o niezawodności własnych metod pracy i narzucanie ich innym; · mała elastyczność i duży opór/lęk przed zmianami.
Wśród źródeł potencjalnych konfliktów pracowników z pokolenia X wymienić moż-na między innymi:
· małą adaptacyjność i dążenie do działań zachowawczych;
· stosunkowo często przejawianie cynicznej postawy wobec innych; · preferowanie samodzielnych form pracy — zamiast działania w zespole; · poszukiwanie bezpieczeństwa przede wszystkim w pracy zawodowej; · odmienności w podejściu do pracy i systemie wartości;
· obawa przed rywalizowaniem i ewentualną przegraną z przedstawicielami młod-szych pokoleń — Y i Z.
Natomiast do podstawowych źródeł konfliktów w przypadku pokolenia Y można zaliczyć:
· trudności z komunikacją bezpośrednią face to face;
· sprzeciwianie się opinii przełożonego, nawet tylko dla samej zasady; · brak wytrwałości, konsekwencji i cierpliwości w środowisku pracy;
2 Autorka przeprowadziła wywiady bezpośrednie wśród pracowników dolnośląskich firm w okresie 2013– 2014 roku, a udział w nich wzięło łącznie 136 osób, z czego do pokolenia X (z przedziału wiekowego powyżej 35 lat) należały 52 osoby, a do pokolenia Y (urodzonych po 1980 roku) 84 osoby. 191
· oczekiwanie szybkich efektów swojej pracy, informacji zwrotnej oraz natychmiasto-wej gratyfikacji;
· duże trudności w podejmowaniu odpowiedzialności za siebie i innych;
· koncentracja na realizacji przede wszystkim własnych planów, na sobie i swoich po-trzebach.
Aby uniknąć lub przynajmniej ograniczyć do niezbędnego minimum źródła poten-cjalnych konfliktów, jakie mogą pojawiać się w zespołach wielopokoleniowych, przed organizatorami i menedżerami tychże zespołów stawiane są aktualnie duże wyzwa-nia i to zarówno w fazie tworzewyzwa-nia, jak też i zarządzawyzwa-nia tymi zespołami. Dotyczy to w szczególności: budowania solidarności międzypokoleniowej, skutecznego moty-wowania wszystkich pracowników do dzielenia się wiedzą i uczenia się od siebie na-wzajem, wprowadzania i upowszechniania systemu mentoringu (relacji mistrz – uczeń), zastępowania współzawodnictwa wzajemną współpracą i współdziałaniem, a także propagowania, niezależnie od wieku, idei ustawicznego kształcenia i uczenia się przez całe życie.
Zakończenie
Sukces współczesnych organizacji i funkcjonujących w nich zespołów wielopokolenio-wych w coraz większym stopniu będzie uzależniony od tego, czy będą one w stanie docenić potencjał każdego zatrudnionego pracownika, nie zważając przy tym na jego wiek oraz stwarzać klimat oparty na wzajemnym szacunku. Sprzyjać temu powinna otwarta wymiana doświadczeń zawodowych i życiowych, gotowość do dzielenia się wiedzą i uczenia się od siebie wzajemnie, likwidując przy tym stereotypowe podziały na „młodych i starych”.
Nasuwa się więc pytanie: na co szczególnie powinien zwrócić uwagę menedżer, którego zespół jest zróżnicowany pokoleniowo? Niezwykle istotnym wydaje się tu za-stosowanie indywidualnego podejścia do wszystkich członków. Gdy w zespole jedno-cześnie współpracują różne pokolenia pracowników: baby boomers, X, Y czy Z, brak zrozumienia dotyczący wyznawanych przez nich wartości stanowi poważne zagroże-nie dla ich efektywnego współdziałania. Przejawiać się to może w szczególności od-miennym stylem pracy, relacjami w stosunku do pozostałych członków zespołu czy też przełożonego.
Wyzwaniem współczesnego menedżera jest więc pogodzenie oczekiwań poszcze-gólnych członków zespołu, okazywanie takiego poziomu elastyczności, adaptacyjności oraz zrozumienia dla indywidualnych różnic, by móc wykreować wspólne,
ne przez wszystkich pracowników wartości. Przyczynić się to powinno do efektywne-go wykorzystania różnorodnych możliwości i umiejętności pracowników, których wy-obraźnia, poglądy i doświadczenia będą sprzyjać większej kreatywności i otwarciu na nowe niestandardowe rozwiązania.
Należy więc dążyć do tworzenia w zespole bardziej sprzyjających warunków dla rozwoju współpracy międzypokoleniowej poprzez zastosowanie odpowiednich instru-mentów motywacyjnych zachęcających do budowania klimatu wzajemnego zaufania, szacunku, otwartości, chęci współpracy i zaangażowania oraz wymiany doświadczeń i wiedzy między pracownikami reprezentującymi różne grupy wiekowe.
Właściwe podejście do procesu organizowania zespołów wielopokoleniowych i traktowanie ich zarówno przez menedżerów, jak też i samych członków zespołu w ka-tegoriach szans, a nie potencjalnych zagrożeń, może stanowić istotny czynnik zwięk-szenia ich efektywności pracy.
Przeprowadzone przez autorkę badania sondażowe oraz niniejszy artykuł stanowią jedynie wstęp do dalszych rozważań i analiz w tym obszarze.
Bibliografia
Adamiec M., Kożusznik B. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor-Kreator-Inspirator, Akade, Katowice.
Chomątowska B., Smolbik-Jęczmień A. (2013), Zespoły wielopokoleniowe wyzwaniem dla współczesnego organizatora pracy w warunkach nowej gospodarki [w:] J. Buko (red.), Eu-ropejska przestrzeń komunikacji elektronicznej, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciń-skiego”, Ekonomiczne Problemy Usług, t. 2, nr 105, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.
Czapiński J. (2012), Młodzi Polacy na progu dorosłości — czy dadzą sobie radę? Generacja Y — szansa czy konflikt, Materiały konferencyjne, GM Solutions, Warszawa.
Haus B. (1964), Formy organizacji pracy w przemyśle, PWE, Warszawa.
Jasiński Z. (2014), Istota, elementy i zasady organizacji działalności operacyjnej [w:] tegoż (red.) Podstawy zarządzania operacyjnego, Wolters Kluwer, Warszawa.
Katzenbach J.R., Smith D.K. (2001), Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Kożusznik B. (1996), Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji, Uniwersytet Śląski, Katowice.
Lencioni P. (2012), Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej, MT Biznes, Warszawa. Lewandowska-Zawiślińska D. (2013), Zespoły międzypokoleniowe są wyzwaniem dla firm,
www.kadry.abc.com.pl, dostęp:18 kwiecień 2013.
Rogozińska-Pawelczyk A. (red) (2014), Pokolenia na rynku pracy, Uniwersytet Łódzki, Łódź. Smolbik-Jęczmień A. (2013), Rozwój kariery zawodowej przedstawicieli pokolenia X i Y w
wa-runkach gospodarki opartej na wiedzy, „Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy”, Uni-wersytet Rzeszowski, nr 36.
Strzelecki Z. (red.) (2012), Sytuacja demograficzna Polski. Raport 2011–2012, Warszawa. Weroniczak L. (2010), Człowiek w obliczu szybko dokonujących się zmian [w:] J. Majerowska
(red.), Bo życie to nieustanny rozwój. Poradnik, Edustacja. pl, Poznań.
Zagórowska A. (2012), Konflikt generacyjny wokół pracy [w:] A. Zagórowska (red.), Perspekty-wy młodzieży. Młodzież w perspektywie. Region – Polska – Europa – Świat, Część I. Młodzież a edukacja i rynek pracy, Politechnika Opolska, Opole.
Tom XVIII | Zeszyt 2 | Część II | ss. 195–206