Modele zarządzania ujmują kształtowanie konkurencyjności jako proces rozpoczynają-cy się od oceny konkurenrozpoczynają-cyjnego potencjału firmy, który jest oparty na materialnych i niematerialnych zasobach, a także zdolnościach, które pozwalają wykreować przewa-gę nad konkurencją. Wynik tej procedury prowadzi do wypracowania strategii
rencji. Składają się na to następujące elementy: postawa względem konkurentów, me-tody konkurowania, źródła przewag konkurencyjnych itd.
Wybór strategii konkurencyjności jest w literaturze ujmowany w ramach różnych teorii i sposobów klasyfikowania. W klasycznej teorii z pierwszej połowy XX w., były to siły związane z otoczeniem przedsiębiorstwa, inaczej mówiąc — struktura rynku, okre-ślone preferencje i zachowania nabywców jako główne determinanty wyboru rozpatry-wanej koncepcji konkurowania. Późniejsze teorie, z drugiej połowy XX w., podkreślają znaczenie uwarunkowań wewnątrzorganizacyjnych opartych na zasobach, a przede wszystkim na posiadanych umiejętnościach charakterystycznych dla przedsiębiorstwa. Współczesne teorie nie dążą do określania znaczenia poszczególnych zestawów czyn-ników, lecz podkreślają znaczenie synergicznego oddziaływania wszystkich czynników jako formy holistycznego myślenia o działaniach i ich przeznaczeniu. W tym rozumieniu na proces kształtowania konkurencyjności w sposób bezpośredni rzutują czynniki kon-kurencyjności przedsiębiorstwa, czyli te składniki potencjału konkurencyjnego, które mają decydujący wpływ na pozycję rynkową, a zatem na aktualnie wdrażaną strategię. Proces ten pośrednio wywiera wpływ na uwarunkowania decyzji strategicznych w za-kresie źródeł przewag konkurencyjnych względem konkurencji oraz istniejącej sytuacji na danym rynku (uwzględniając zachowania nabywców określonych produktów oraz zachowania konkurentów oferujących zbliżony produkt), z uwzględnieniem perspekty-wy rozwoju danego segmentu rynkowego itp. [Klimek, Żelazko 2015; Raich, Dolan 2011; Rokita 2005].
Niezmiernie ważne dla rozwoju firm rodzinnych, zarówno w rozważaniach teo-retycznych, jak i empirycznych, jest właściwe kształtowanie konkurencyjności przez działania innowacyjne. Niestety ta kwestia i w tym ujęciu jest rzadko podejmowana. Przyczyny należy doszukiwać się w błędnym założeniu, że wszelkie działania i próby poszukiwania rozwiązań strategicznych dla podmiotów gospodarczych, będących wła-snością rodziny i zarządzanych przez rodzinę, są niecelowe a nawet zbędne. W efekcie powstają trudności związane z identyfikacją podmiotów zainteresowanych tą proble-matyką, prowadzące do negatywnego nastawienia w stosunku do inicjatyw, których celem jest diagnoza zarządzania przedsiębiorstwem, opracowanie strategii i obranie kierunku na innowacyjność nie tylko, aby zająć właściwe miejsce w rankingu konkuren-cyjności, ale często, aby przetrwać.
Konkurencyjność powstaje przy budowaniu potencjału konkurencyjnego zgodnie z odpowiednią strategią konkurencji. Tworzenie potencjału konkurencyjnego wymaga odkrycia i zgromadzenia różnego rodzaju zasobów (ludzkich, finansowych, rzeczowych, tworzenia wiedzy wyróżniającej daną firmę itp.), a następnie stworzenia odpowiedniej konfiguracji tych zasobów w ramach wytyczonych celów. O ich atrakcyjności, ocenianej 171
z punktu widzenia decydenta, decydują m.in. wyróżniki konkurencyjności przedsiębior-stwa, w tym: wysoka jakość, zdolność do zwiększania zysków firmy przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów, tworzenie produktów o wyjątkowej rzadkości, w tym brak moż-liwości skopiowania rozwiązań, specyficzna funkcjonalność czy trudność zastępowania innymi rozwiązaniami.
Z badań doktora Rafała Śliwińskiego [2015, s. 53] wynika, że polskie przedsiębior-stwa, które działają na rynku krajowym, wyróżnia wiele istotnych czynników:
· lider, który posiada intuicję rynkową, stawia na pierwszym miejscu wzrost przed-siębiorstwa, potrafi bezpiecznie zarządzać partycypacyjnie przedsiębiorstwem, po-dejmując najważniejsze decyzje wspólnie z pracownikami, traktując podwładnych jak członków rodziny;
· wiedza, umiejętności, doświadczenie, siła charakteru, motywacja pracowników; · środki trwałe (maszyny), budynki i grunty umożliwiające wytwarzanie określonego asortymentu, stosowanie określonych technologii, a także pozwalające na zapewnie-nie odpowiedzapewnie-niej jakości, redukcję kosztów i wzrost innowacyjności;
· infrastruktura informatyczna (sprzęt i osprzęt komputerowy oraz oprogramowanie); · zabezpieczony kapitał na rozwój;
· odpowiednia wiedza, kompetencje, technologia i technika; · zarejestrowane patenty, wzory użytkowe i inne prawa;
· wypracowany model sprzedaży i system dystrybucji (pozwalający na dotarcie do szerokiego grona konsumentów oraz zapewniający stały kontakt z klientami);
· produkt i system obsługi klienta;
· kultura firmy, zorientowanej na wyniki, dobre warunki pracy oraz możliwość bezpo-średniego kontaktu pracowników z kierownictwem;
· płaska struktura organizacyjna pozwalająca na szybką i sprawną komunikację we-wnątrz firmy oraz dobra reputacja firmy;
· stworzone bariery wejścia (w wyniku quasi-monopolizacji lub w wyniku wprowa-dzenia i kontroli standardów obsługi klientów i kontrahentów).
Jeśli chodzi o kształtowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, kluczo-wą rolę odgrywają takie zasoby, jak: wiedza specjalistyczna, kluczowe i wyróżniające kompetencje, nowoczesna technologia, wiedza branżowa, reputacja firmy, relacje z od-biorcami, struktura oraz kultura organizacyjna, kapitał fizyczny i finansowy, zasoby nie-materialne oraz prawne (patenty, autorskie prawa majątkowe, licencje, koncesje, prawa własności intelektualnej do wynalazków, patentów, znaków towarowych, wzorów użyt-kowych i zdobniczych oraz know-how), a także systemy informatyczne.
W literaturze przedmiotu konkurencyjność najczęściej jest traktowana jako zdol-ność przedsiębiorstwa w relacjach rynkowych (dotyczy to głównie utrzymania bądź
zwiększenia swojego udziału) w porównaniu do rywalizacji z innymi podmiotami go-spodarczymi, które oferują takie same lub podobne produkty, a jednocześnie zabiega-ją — w danym miejscu i czasie — o takich samych nabywców, podkreśla to Stankiewicz [2005]. Natomiast Stanisław Flejterski [1984, s. 390–394] uważa, że pod tym pojęciem ukazywana jest zdolność przedsiębiorstwa do wyróżnienia się z pośród innych podmio-tów z uwagi na parametry oferty, sposób jej prezentacji czy koszty wytwarzania, a także sposób oraz szybkość docierania z określonym produktem lub usługą do odbiorcy. Jest to złożony proces podejmowania decyzji zarządczych: obejmujący gromadzenie infor-macji, określanie problemów, wytyczanie celów oraz wybieranie metod i narzędzi dla właściwej realizacji. Wymienione czynności i ich konsekwencje decyzyjne są w mniej-szym lub więkmniej-szym stopniu zależne od następujących czynników [Walczak 2012]:
· decydenci (poziom ich wiedzy, doświadczenie, kompetencje menedżerskie, poglą-dy, postawy, system wartości);
· stan organizacji (struktura właścicielska, forma organizacyjno-prawna, typ i roz-piętość struktury organizacyjnej, system władzy w przedsiębiorstwie, powiązania z grupami najważniejszych interesariuszy przedsiębiorstwa, wiązka celów przedsię-biorstwa, rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej, zasoby przedsięprzedsię-biorstwa, a zwłaszcza zasoby wiedzy);
· otoczenie (oddziaływanie głównych grup interesariuszy zewnętrznych przedsię-biorstwa oraz innych elementów otoczenia, które stymulują lub destymulują prezen-towane zachowania konkurencyjne).