Wykonane badania empiryczne i zaprezentowana metodyka postępowania pozwalają zaprojektować proces doskonalenia opisywanych działań w organizacji. Proponowane zamknięte w powtarzającym się cyklu etapy realizacji to:
1. Audyt zasobów wiedzy zgromadzonych u starszych pracowników.
2. Projektowanie procesów pozyskiwania klienta w dwóch skrajnych metodykach (choć ich różnicowanie ma charakter umowny, warto stworzyć dwie opcje, pozwala to na pomiar efektywności zastosowania).
3. Ocena efektów i przeprowadzanie kolejnych iteracji.
Ad 1. Audyt zasobów wiedzy zgromadzonych u starszych pracowników.
Na tym etapie rekomendowane narzędzia do wykorzystania to: ankiety, wywiady ustruk-turyzowane i nieustrukustruk-turyzowane oraz wszelkie formy assessment center — dowolność 165
jest tutaj doprawdy duża. Oczywiście wraz z poziomem znajomości poszczególnych pra-cowników należy właściwie dobrać zasadność wykorzystania poszczególnych narzędzi. Branych pod uwagę pracowników–mentorów należy ocenić pod względem: poziomu wiedzy z zakresu umiejętności zastosowania produktu oraz predyspozycji do przeka-zywania wiedzy. Założone postępowanie opiera się na przekonaniu, że ludzie starsi po-siadają większe predyspozycje do przekazywania wiedzy od ludzi młodych. Co zostało potwierdzone przez empirię.
Ad 2. Projektowanie procesów pozyskiwania klienta w dwóch skrajnych metodykach.
Przy realizacji opisywanych przykładowych quasi-eksperymentów posłużono się na-rzędziem Lean Business Model Canvas. Dla każdej z projektowanych opcji („sprzedaż” kontra „programy mentoringowe”) wykorzystano jednostronicowy opis, na którym określono takie obszary, jak: problem (klienta), rozwiązanie (problemu klienta), unikalna propozycja wartości (dla klienta), niesprawiedliwa przewaga (oferty firmy ponad kon-kurentami), segmenty (klientów), kanały (którymi prowadzona jest dystrybucja produk-tów), kluczowe wskaźniki (którymi mierzone zostały efekty działań), przychody i koszty.
Ad 3. Ocena efektów i przeprowadzenia następnych iteracji.
Ocena efektów sprowadzała się głównie do pomiaru CLV i realizowana została w eta-pach: hipoteza (jej przedstawienie, jako założonego efektu działań wyrażonego w po-staci zdania twierdzącego), eksperymentu oraz jego oceny.
W graficzny sposób proces postępowania etapu 2 i 3 został przedstawiony na rys. 2.
Rysunek 2. Graficzna prezentacja etapów — Projektowanie procesów pozyskiwania
klienta oraz Ocena efektów
Źródło: materiały firmowe. Opracowane na podstawie How to Create Your Lean Canvas oraz prelekcji Steve’a Blanca [2012].
Hipoteza Ekspertyza
Ocena Projektowanie procesów pozyskania
klienta (lean business model canvas) Ocena efektów
CLV = ?
Tak zilustrowany proces postępowań można traktować jako referencyjny zbiór zale-ceń związanych z jego przeprowadzeniem. Oczywiście dla każdego przypadku zasto-sowania metodyka różni się, jednak główny sens działań pozostaje zawsze taki sam. Za-sadnicza idea opiera się na założeniu, że wszystkie działania mają charakter projektowy (czyli mają swój początek i koniec) oraz iteracyjny (co oznacza, że następują po sobie, za każdym razem w polepszonej formule).
Podsumowanie
W pracy przedstawione zostały podwaliny definicyjne krytycznych dla właściwego zrozumienia tematyki artykułu zagadnień. Opisano różne definicje mentoringu (także w odniesieniu do coachingu). Wskazano, w jaki sposób proces jego realizacji może wy-glądać. Przedstawiono koncepcję cyklu życia klienta i wyjaśniono, czym jest wskaźnik CLV. Odpowiedziano również na pytanie, dlaczego autorzy traktują go jako miernik konkurencyjności przedsiębiorstwa — zdaniem niektórych autorów mającego istotny wpływ na NPV całej organizacji. Następnie w empirycznej części pracy przedstawione zostały przykłady quasi-eksperymentów, które miały wyjaśnić proces postępowania mierzącego wpływ zastosowania programów mentoringowych na CLV. Pierwszy quasi--eksperyment przedstawiony został jako szczególne studium przypadku z wyjaśnieniem, w jaki sposób został przeprowadzony. Następnie zaprezentowano przykładowe wyniki dla innych branż. Zwieńczeniem pracy było przedstawienie procesów doskonalenia programów mentoringowych. Zaprojektowane zostały etapy działań, które w poszcze-gólnych iteracjach mają szansę zwiększać wartości zaimplementowanych programów. Wyróżniono trzy elementy składowe: audyt zasobów wiedzy zgromadzonych u star-szych pracowników, projektowanie procesów pozyskiwania klienta w dwóch skrajnych metodykach, ocena efektów i przeprowadzanie kolejnych iteracji.
Przedstawiona praca ma charakter badań wstępnych. Zaprezentowano w niej pewne bardzo prenatalne próby postępowania, które zdecydowanie wymagają uzupełnienia. Autorzy przeprowadzając naukową innowację, wykorzystali procesy mentoringowe nie wewnątrz przedsiębiorstwa — do pracowników, ale na jego zewnątrz do klientów. Wy-kazali, w jaki sposób można przeprowadzić dowód na to, że takie działania są rentow-ne (zwiększają CLV, a więc NPV organizacji). Uzasadnienie ekonomiczrentow-ne jest zdaniem autorów jednym z najlepszych argumentów — szczególnie w procesie postępowania naukowego. Dzięki niemu autorzy chcieliby zainteresować świat nauki i biznesu pro-wadzeniem dalszych badań w tym zakresie. Niestety nie można jednoznacznie stwier-dzić, że cel artykułu został całkowicie osiągnięty, przez wzgląd na niewystarczające, 167
szczególnie statystycznie, przedstawienie dowodu badawczego. Jednak na poziomie rozumowania indukcyjnego praca jest wystarczająca badawczo o charakterze opiso-wo-eksploracyjnym. Natomiast same badania można sklasyfikować jako teorio-po-znawcze. Jest to pierwszy krok, dzięki któremu następnym razem można w sposób śmielszy przystępować do rozważań naukowych wokół omawianego zagadnienia.
Bibliografia
Blanc S. (2012), How to Build a Great Company, Step by Step, YouTube [online], https://www. youtube.com/watch?v=1RTcXwJuCaU, dostęp: 29 kwietnia 2015 r.
Dobiegała-Korona B., Doligalski T. (red.) (2010), Zarządzanie wartością klienta, Poltext, Warszawa.
How to Create Your Lean Canvas, Leanstack [online], https://leanstack.com/LeanCanvas.pdf, dostęp: 28 kwietnia 2015 r.
Kaye B.L. (2001), Up Is Not The Only Way, Nicholas Bradley, London.
Kłeczek R. (2012), Marketing i wartość, Metodologiczne aspekty badania skuteczności działań marketingowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Wrocław.
Kumar V. (2010), Zarządzanie wartością klienta, Profesjonalne PWN, Warszawa.
Parsloe E., Wray M. (2002), Trener i mentor, udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu pro-cesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Rappaport A. (1999), Wartość dla akcjonariuszy. Podręcznik menadżera i inwestora, WIG-Press, Warszawa.
Shea G.F. (1992), Mentoring: a guide to the basics, Kogan page, London,
Thorpe S., Clifford J. (2004), Podręcznik coachingu, Dom wydawniczy REBIS, Poznań. 168
Tom XVIII | Zeszyt 2 | Część II | ss. 169–179
Jan D. Antoszkiewicz
| jan.antoszkiewicz@leomay.com.plInstytut Kreatywności i Przedsiębiorczości, Społeczna Akademia Nauk — Filia w Warszawie Expert in Organizational Development Institute
Jan Klimek
| klimek@janklimek.plKolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Instytut Przedsiębiorstwa Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Beata Żelazko
| bzelaz@sgh.waw.plKolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Instytut Przedsiębiorstwa Szkoła Główna Handlowa w Warszawie