pracowników
Bogusz Mikuła stwierdza, że potencjał społeczny organizacji to „kompleks możliwości i zdolności do działania organizacji w zmieniających się i zróżnicowanych warunkach, wynikający ze zbiorczego systemu zasobów będących w posiadaniu i dyspozycji ludzi pracujących na rzecz tej organizacji” [2014, s. 82]. W nawiązaniu do powyższego sformu-łowania należy podkreślić, że „o potencjale społecznym organizacji decydują jakość, ilość i powiązania wszystkich zasobów, jakie posiadają pracownicy danego przedsiębiorstwa, szczególnie ich wiedza, umiejętności, postawy i motywacja; to także umiejętności za-stosowania zasobów, które mają pracownicy zatrudnieni w tej organizacji oraz kontekst, czyli warunki, w jakich ma miejsce działanie w danym przedsiębiorstwie” [Jabłoński, Łu-kasik, Makowiec i in. 2015, s. 209].
Współczesne organizacje dbające o intensyfikację potencjału społecznego, dostrze-gają w nim możliwości rozwoju, podejmują różnorodne działania mające go wzmacniać. Autorzy publikacji „Inicjatywy doskonalące potencjał społeczny przedsiębiorstwa” pod-kreślają, że kreowanie powyższego zjawiska to szereg różnych inicjatyw, które skupia-ją się na kapitale ludzkim aktywizuskupia-jąc zarówno jednostki, zespoły, całą firmę, także na poziomie międzyorganizacyjnym. Działania rozwijające potencjał społeczny instytucji mogą mieć charakter systemowy. We współczesnych przedsiębiorstwach funkcjonują już takie rozwiązania jak: zarządzanie wiedzą, kompetencjami czy talentami [Jabłoński, Łukasik, Makowiec i in. 2015, s. 210].
Karolina Lelek uważa, że „jednym z najważniejszych przedsięwzięć jest stworzenie organizacji uczącej się” [2018, s. 359]. W opinii Petera Senge organizacja ucząca się to taka, w której pracownicy szukają nowatorskich sposobów działania i możliwości roz-wiązywania problemów, aby skutecznie realizować zamierzone cele. W takiej firmie wszyscy systematycznie poszerzają swoje kompetencje m.in. w zakresie pracy zespoło-wej. Kształtowane są nowe wzorce postaw i zachowań oraz nietradycyjne sposoby my-ślenia i działania [2002, s. 38]. Występuje proces ciągłego pozyskiwania wiedzy. Jest ona wykorzystywana do usprawniania zachodzących procesów, a pracownicy biorą aktyw-ny udział w udoskonalaniu swojej firmy.
Mając na uwadze rozwiązanie, jakim jest organizacja ucząca się, należy podkreślić szczególną rolę menedżerów w zarządzaniu pracownikami w środowisku wielokulturo-wym. Powinni uwzględniać, zróżnicowanie kulturowe pracowników oraz kontekst kultu-rowy [Stańczyk 2008, s. 152].
Kolejne działanie z zakresu doskonalenia potencjału społecznego organizacji to za-rządzanie kompetencjami pracowników, które polega na rozwoju fachowości zatrudnio-Wpływ wielokulturowości na budowanie potencjału społecznego
84
nych, mając na uwadze aktualne i przyszłe potrzeby przedsiębiorstwa w kontekście re-alizowanych celów. Wymaga to tworzenia i wdrażania programów rozwojowych w opar-ciu o zindywidualizowane oceny, plany doskonalenia oraz atmosferę wspierającą mo-tywację i zaangażowanie pracowników w proces pogłębiania ich kompetencji. Właści-we rozpoznanie możliwości pracowników, trafne uzupełnianie brakujących umiejętno-ści i wsparcie w dążeniu do ciągłego postępu, wymaga przygotowania merytoryczne-go i psychologicznemerytoryczne-go menedżerów. Jest ono wyjątkowo ważne w sytuacji zarządza-nia wielokulturowymi zespołami. Należy podkreślić, że w przypadku pracy z osobami z różnych kręgów cywilizacyjnych należy zwrócić uwagę na rozwój kompetencji kultu-rowych związanych z wrażliwością i rozumieniem różnic kultukultu-rowych [Knap-Stefaniuk, Karna 2018, s. 68].
Zarządzanie talentami jest jedną z istotnych koncepcji wspierających rozwój poten-cjału społecznego organizacji. Szczególnie w instytucjach o charakterze międzynaro-dowym, pozyskiwanie, rozwijanie i zatrzymywanie talentów oraz skuteczne angażowa-nie szczególangażowa-nie wybitnych i uzdolnionych pracowników w realizację i osiągaangażowa-nie celów, to wyzwania stojące przed menedżerami i działami HR [Karna, Knap-Stefaniuk 2018b, s. 79]. W multikulturowych zespołach wymaga od menedżerów dobrej znajomości pra-cowników i ich obyczajowości, zdolności trafnego identyfikowania potencjału rozwojo-wego jednostek i zespołów, którymi zarządzają oraz umiejętności skutecznego moty-wowania do zdobywania wiedzy i ciągłego uczenia się. Menedżerowie ponoszą odpo-wiedzialność za możliwości i warunki rozwoju, jakie stwarzają utalentowanym pracow-nikom oraz wsparcie, jakiego udzielają podwładnym w kształtowaniu kolejnych etapów ich ścieżek kariery.
Ten model managementu wymaga uwzględnienia zróżnicowanych rozwiązań ak-ceptowanych przez pracowników danej narodowości. Należy podkreślić, że różni-ce kulturowe mają duży wpływ na dobór metod i technik szkoleniowych czy konkret-ne rozwiązania związakonkret-ne z doskonaleniem pracowników, jak coaching czy mentoring [Knap-Stefaniuk 2017, s. 98].
Ponadto, w budowaniu potencjału społecznego współczesnych organizacji bardzo ważna jest lojalność pracodawcy w stosunku do pracowników. Elżbieta Robak jest zda-nia, że „lojalność ta przejawia się dbałością o pracowników, dotrzymywaniem obietnic, docenianiem zaangażowania zatrudnionych osób oraz przejrzystymi i sprawiedliwymi zasadami kierowania personelem” [2016, s. 93].
Budowanie potencjału społecznego współczesnych organizacji, szczególnie działa-jących w międzynarodowym otoczeniu, wymaga znalezienia sposobów na asymilację różnorodności etnicznej pracowników i wdrażanie rozwiązań z zakresu zarządzania sku-tecznie wspierającego rozwój potencjału pracowników pochodzących z różnorodnych obszarów cywilizacyjnych. Akceptowanie różnic kulturowych w codziennej pracy, budo-Agnieszka Knap-Stefaniuk, Wioleta J. Karna
85
wanie zespołów otwartych na różnorodność, współpracę i wymianę doświadczeń, prze-ciwdziałanie stereotypom i kształtowanie tolerancyjnych postaw i zachowań, może zna-cząco wzmacniać doskonalenie potencjału społecznego organizacji w warunkach wie-lokulturowości [Knap-Stefaniuk, Burkiewicz 2018, s. 120].
Zakończenie
Analiza literatury pozwoliła na opisanie wpływu wielokulturowości na budowanie po-tencjału społecznego współczesnych firm. Jak wynika z przeprowadzonego wywodu, różnorodność kulturowa jest jednym z wielu typowych elementów we współczesnym zarządzaniu. Jest coraz częściej pożądana przez menedżerów i zróżnicowanych kulturo-wo pracowników, bo wpływa na elastyczność działania organizacji, innowacyjność roz-wiązań, lepsze zrozumienie potrzeb międzynarodowych klientów. Może również utrud-niać zarządzanie organizacją, prowadząc do konfliktów, nieporozumień czy obniżenia motywacji pracowników [Pabian 2008, s. 103].
Zdaniem Kostery wiedza z zakresu zarządzania różnorodnością jest bardzo istotnym elementem współczesnego menagerowania zasobami ludzkimi [2008, s. 387]. Organiza-cje działające na różnorodnych rynkach, powinny zwracać uwagę na przemyślany spo-sób zarządzania zasobami ludzkimi [Brewster, Sparrow, Vernon i in. 2011, s. 8]. Różni-ce kulturowe w dużym stopniu wpływają na stosowanie konkretnych rozwiązań w ob-szarze zarządzania pracownikami [Knap-Stefaniuk, Karna 2017, s. 115]. Budowanie po-tencjału społecznego współczesnych organizacji wymaga od zarządzających, szczegól-nie w środowisku międzykulturowym, zróżnicowania rozwiązań m.in. w zakresie rekru-tacji i selekcji, ocen pracowniczych, sposobów motywowania czy rozwoju pracowników. Fakt, że w wielokulturowych zespołach współpracują ze sobą osoby pochodzące z różnych miejsc, stawia nowe wyzwania przede wszystkim przed menedżerami i dzia-łami HR, odpowiadającymi za budowanie potencjału społecznego swoich organizacji. W codziennej pracy istnieje konieczność szacunku i akceptacji różnorodności, aby bez-konfliktowo mogły współistnieć różne kultury w ramach jednej firmy. To także szereg in-nych ważin-nych działań, takich jak: tworzenie organizacji uczącej się, zarządzanie kom-petencjami pracowników, talentami, doskonalenie komunikacji wewnętrznej oraz „ini-cjatywy z zakresu organizacji procesów, struktur i infrastruktury technicznej oraz relacji współpracy firmy z otoczeniem” [Jabłoński, Łukasik, Makowiec i in. 2015, s. 217].
Podsumowując, dbałość o sprawne i bezkonfliktowe funkcjonowanie wielokulturo-wych zespołów jest ważnym elementem budowania potencjału społecznego współcze-snych organizacji, dlatego warto podejmować dalsze badania w tym zakresie.
Wpływ wielokulturowości na budowanie potencjału społecznego współczesnych organizacji
86
Bibliografia
Adler N., Gundersen A. (2008), International dimensions of organizational behavior, Thomson South-Western, Mason, Ohio.
Brewster C., Sparrow P., Vernon G. i in. (2011), International Human Resource Manage-ment [online], http://www3.ul.ie/ulearning/html%20files/global%20hrm/pdfs/Internation-al%20Human%20Resource%20Management.pdf, dostęp: 15.11.2018.
Brooks Ch. (2011), Diverse staffs are happier, more productive, „Business News Daily” [online], https://www.businessnewsdaily.com/1787-staff-hiring-diversity.html, dostęp: 7 11.2018. Grey J. (2013), Study finds diverse, inclusive workplaces more productive [online], https://www. mybusiness.com.au/human-resources/868-study-finds-diverse-inclusive-workplaces-more-productive, dostęp: 07.11.2018.
Jabłońska U. (2014), Nowe wyzwania: zespoły wielokulturowe [online], htps://rozwojosobisty.fi-les.wordpress.com/2008/11/zespoly-wielokuturowe.pdf, dostęp: 6.11.2018.
Jabłoński M., Łukasik P., Makowiec M. i in. (2015), Inicjatywy doskonalące potencjał społeczny przedsiębiorstwa [w:] M. Makowiec (red.), Wybrane problemy w kształtowaniu zachowań organiza-cyjnych, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. Katedra Zachowań Organizaorganiza-cyjnych, Kraków, ss. 209–218 [online], http://janek.uek.krakow.pl/~kzzo/MM1.pdf, dostęp: 10.11.2018.
Kaczmarek B. (2016), Zarządzanie międzykulturowe – wybrane aspekty [w:] B. Glinkowska, Inter-nacjonalizacja przedsiębiorstw. Uwarunkowania – procesy – wyniki badań, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Łódzkiego, Łódź, ss. 87–95.
Karna W.J., Knap-Stefaniuk A. (2018a), Wyzwania w zarządzaniu pracownikami w środowisku wielokulturowym, „Marketing i Zarządzanie”, nr 1 (51), ss. 143–151.
Karna W.J., Knap-Stefaniuk A. (2018b), Współcześni menedżerowie w zarządzaniu talentami w środowisku międzynarodowym, „Perspektywy Kultury”, nr 20(1), ss. 77–95.
Knap-Stefaniuk A. (2017), Zarządzanie zasobami ludzkimi w aspekcie międzynarodowym – wy-brane zagadnienia, „Nowoczesne Systemy Zarządzania”, z. 12, nr 2, ss. 95–105.
87
Knap-Stefaniuk A., Karna W.J. (2017), Zarządzanie talentami jako wyzwanie w międzynarodo-wym zarządzaniu zasobami ludzkimi, „Perspektywy Kultury”, nr 16(1), ss. 101–121.
Knap-Stefaniuk A., Karna W.J. (2018), Multiculturalism as a challenge in the contemporary hu-man resource hu-management [w:] O. Prokopenko, R. Holmberg, O. Kotenko Huhu-man capital hu- manage-ment. Innovative aspects of transformational economies, Bielsko-Biała, ss. 59–73.
Knap-Stefaniuk A., Burkiewicz Ł. (2018), Contemporary leadership in the context of multicultur-alism – challenges for human resource management, “Scientia et Societas”, nr 2, ss.113–122. Koc J. (2014), Wielokulturowość to spore wyzwanie dla zespołów ds. personalnych z sektora SSC/BPO. HR-owcy sobie jednak nieźle radzą. Jak zarządzać zespołem, w którym pracują przedstawiciele ponad 30 państw? [online], https://www.pulshr.pl/bpo/w-wielokulturowosci-kadr-tkwi-sila-branzy-ssc-bpo-jak-wykorzystac-potencjal-multinarodowegozespolu,22845.html, dostęp: 5.03.2018. Kopertyńska M.W. (2018), Funkcjonowanie zespołów wielokulturowych w przedsiębiorstwach – doświadczenia badawcze, „Management Forum”, vol. 6, no. 2, ss. 16–22.
Kostera M. (2008) (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonal-ne, Warszawa.
Kubica I. (2012), Proces adaptacji pracowników w organizacjach zróżnicowanych kulturowo [w:] S.A. Witkowski, M. Stor (red.), Sukces w zarządzaniu kadrami. Elastyczność w zarządzaniu kapita-łem ludzkim. Problemy zarządczo-psychologiczne, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomiczne-go we Wrocławiu”, t. 2, nr 249, ss. 291–301.
Lelek K. (2018), Zarządzanie wiedzą i potencjał społeczny w kontekście jej rozwoju, „Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy”, nr 54 (2), ss. 356–364.
Mendryk I., Tor A. (2017), Kierownicy wobec zarządzania różnorodnością – wyniki badań pilotażo-wych, „Akademia Zarządzania”, nr 1, ss. 1–17.
Marquardt M. J., Horvath L. (2001), Global teams: How top multinationals span boundaries and cultures with high-speed teamwork, Nicholas Brealey Publishing, Boston.
Matsumoto D.R., Juang L. (2007), Psychologia międzykulturowa, Gdańskie Wydawnictwo Psy-chologiczne, Gdańsk.
Wpływ wielokulturowości na budowanie potencjału społecznego współczesnych organizacji
88
Mikuła B. (2014), Rozwój potencjału społecznego przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki opar-tej na wiedzy [w:] A. Stabryła, S. Wawak (red.), Problemy zarządzania organizacjami w społeczeń-stwie informacyjnym, Mfiles.pl, Kraków, ss. 81–96.
Pabian A. (2008), Zarządzanie personelem międzynarodowym. Wybrane uwarunkowania kultu-rowe [w:] P. Wachowiak (red.), Kultukultu-rowe i kadkultu-rowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw, Szkoła Główna Handlowa – Oficyna Wydawnicza, Warszawa, ss. 95–104.
Parekh B.C. (2006), Rethinking multiculturalism. Cultural diversity and political theory, Palgrave Macmillan, Basingstoke.
Pasieczny J. (2010), Racjonalność korporacji – wybrane aspekty [w:] J. Pyka (red.), Nowoczesność przemysłu i usług. Współczesne wyzwania i uwarunkowania rozwoju przemysłu i usług, Towarzy-stwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Katowice, ss. 100–108.
Robak E. (2016), Lojalność pracowników a zarządzanie potencjałem społecznym współczesnych organizacji, „Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie”, t. 2, nr 24, ss. 82–95 [online], http://www.zim.pcz.pl/znwz, dostęp: 10.11.2018.
Rock D., Grant H., Grey J. (2016), Diverse teams feel less comfortable – and that’s why they perform better [online], https://hbr.org/2016/09/diverse-teams-feel-less-comfortable-and-thats-why-they-perform-better, dostęp: 05.11.2018.
Sadowski A. (2016), Wielokulturowość jako czynnik zrównoważonego i inteligentnego rozwoju Polski, „Optimum. Studia Ekonomiczne”, nr 4 (82), ss. 69–82.
Schneider S., Barsoux J.L. (2003), Managing Across Cultures, Prentice-Hall, London.
Senge P. (2002), Piąta dyscyplina – materiały dla praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Simpson D. (2008), Zalety i wady zróżnicowania personelu w przedsiębiorstwach międzynarodo-wych [w:] P. Wachowiak (red.), Kulturowe i kadrowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw, Szkoła Główna Handlowa – Oficyna Wydawnicza, Warszawa, ss. 105–112.
Stańczyk S. (2008), Nurt kulturowy w zarządzaniu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomiczne-go we Wrocławiu, Wrocław.
89
Szaban J.M. (2012), Zachowania organizacyjne. Aspekt międzykulturowy, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń.
Szańca A. (2013), Rola międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi w projektach wielokul-turowych [w:] J. Rymaczyk, M. Domiter, W. Michalczyk (red.), Integracja i kryzysy na lokalnych i glo-balnych rynkach we współczesnym świecie, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, t. 2, nr 315, ss. 289–298.
Tirmizi S.A. (2008), Towards understanding multicultural teams [w:] C.B. Halverson, S.A. Tirmizi (red.), Effective multicultural teams: theory and practice, Springer-Verlag New York Inc., New York, s. 5. Walczak W. (2011), Zarządzanie różnorodnością jako podstawa budowania potencjału kapitału ludzkiego organizacji, „E-mentor”, nr 3 (40), ss. 11–19.
Wpływ wielokulturowości na budowanie potencjału społecznego współczesnych organizacji
Anna Krasnova
| anna.krasnova@uni.lodz.pl Uniwersytet ŁódzkiWydział Zarządzania
ORCID ID: 0000-0003-2832-2100