Wśród pracowników funkcjonujących na współczesnym rynku pracy znajdziemy przed-stawicieli różnych generacji, w tym także osoby z pokolenia Y, tj. urodzone w latach 1980–1994, a także reprezentantów najmłodszego pokolenia Z, czyli osoby urodzone w 1995 r. i później [Kmiotek 2012, s. 53; Rogozińska-Pawełczyk 2014; Aniszewska 2015, s. 3].Przynależność pokoleniowa nie oznacza jednak jedynie zbliżonego wieku osób za-liczanych do jednej generacji, ale akcentuje doświadczenie wspólnych wydarzeń oraz zjawisk i trendów społecznych prowadzące do postrzegania świata w podobny sposób [Kmiotek 2012, s. 52]. Cechy charakterystyczne przedstawicieli poszczególnych pokoleń, w tym także ich oczekiwania wobec pracy, są na tyle odmienne, że wymuszają uwzględ-Elżbieta Robak
159
nienie tych kwestii w kształtowaniu relacji pomiędzy pracownikami z danej generacji a organizacją. Jednak podziały między poszczególnymi pokoleniami nie są precyzyjne. Dotyczy to także najmłodszych pokoleń na rynku pracy, a zwłaszcza osób z ostatnich roczników pokolenia Y i przedstawicieli pokolenia Z. Nadmienić należy również, że cha-rakterystyki danego pokolenia, zawarte w literaturze przedmiotu, nie są jednorodne, cze-go przykładem jest podział generacji Y na jej starszą i młodszą część.
Przedstawiciele generacji Y stale powiększają swój udział w strukturze zatrudnienia i należą, obok osób z pokolenia X, do dominującej grupy pracowników na rynku pra-cy. Osoby z pokolenia Y to głównie ludzie dobrze wykształceni, zorientowani na roz-wój i możliwości zdobywania nowych doświadczeń, a także realizację swoich zaintere-sowań. Przypisuje się im również większą, niż ma to miejsce w odniesieniu do poprzed-nich generacji, elastyczność i otwartość na zmiany, gotowość do uczenia się oraz nie-chęć do długofalowych zobowiązań. Wiąże się te cechy z koniecznością przystosowa-nia do szybko zmieprzystosowa-niającego się otoczeprzystosowa-nia. Dla tych pracowników bardzo ważne są: po-zytywna atmosfera pracy, otwarta kultura organizacyjna i możliwość pracy we własnym stylu [Kaczyńska, Kałuziak, Stankiewicz-Mróz 2015, ss. 61–78]. Do standardowych oczeki-wań przedstawicieli pokolenia Y należą: używanie nowoczesnych technologii, elastycz-ny czas pracy oraz udział w interesujących dla nich projektach. W ich charakterystyce zawodowej akcentuje się także to, iż dobrze odnajdują się w pracy wielozadaniowej. W miejscu zatrudnienia pragną spójności między deklarowanymi a rzeczywistymi war-tościami organizacyjnymi, przejawiającej się w codziennych praktykach, czego przykła-dem może być m.in. postępowanie przełożonych wobec podwładnych [Lewandowski, Kirov, Andrian i in. 2017, ss. 8–11]. Co istotne, zwracają oni dużą uwagę na osiąganie suk-cesów, jednak przy zachowaniu równowagi pomiędzy osobistą a zawodową sferą życia [Robak 2017, ss. 579–594].
Najmłodszą generację, czyli pokolenie Z, reprezentują w większości osoby, któ-re kontynuują jeszcze edukację i dopiero wkraczają na rynek pracy, co jest przyczyną mniejszej liczby opracowań badawczych przedstawiających ich postawy pracownicze. Jednak wszyscy badacze analizujący funkcjonowanie tego pokolenia są zgodni co do tego, iż osoby wchodzące w jego skład nie znają świata bez komputera, telefonu, Inter-netu oraz wielu innych elektronicznych urządzeń. Na ich funkcjonowanie zarówno w ży-ciu prywatnym, jak i zawodowym bardzo duży wpływ mają: stały dostęp do systemów bezprzewodowej komunikacji i inteligentne narzędzia elektroniczne, które są wręcz wy-znacznikiem przynależności do tego pokolenia. Przedstawiciele generacji Z oczekują za-tem, że wszechobecna w ich życiu nowoczesna technologia będzie również dostępna w miej scu pracy, w interakcjach z przełożonymi, współpracownikami i klientami. W życiu zawodowym szukają oni przede wszystkim możliwości rozwoju i uczestniczenia w cie-kawych projektach [Żarczyńska-Dobiesz, Chomątowska 2014, ss. 405–415].
Oczekiwania reprezentantów najmłodszych pokoleń na rynku pracy dotyczące relacji z przełożonymi
160
Istotnych informacji na temat funkcjonowania zawodowego i oczekiwań pracowni-ków z najmłodszych generacji na rynku pracy dostarczają raporty obejmujące polskie i międzynarodowe analizy badawcze [Deloitte 2017]. Ich wyniki, zawierające m.in. opi-nie menedżerów na temat współpracy z młodymi pracownikami, wskazują, iż oczeku-ją oni wsparcia przełożonych w postaci mentoringu lub coachingu połączonego z regu-larną informacją zwrotną. W opinii menedżerów brak wystarczającego doceniania pra-cy tych młodych osób, niezadowalające możliwości rozwoju, a także negatywne relacje w środowisku pracy są najczęstszymi przyczynami ich odejścia z przedsiębiorstwa [De-loitte 2017, ss. 81–82].
Jeśli chodzi o analizy badawcze poświęcone polskiemu pokoleniu Y, ważne wiado-mości przynoszą rezultaty badań przeprowadzonych przez S. Stachowską [Stachow-ska 2012]. Ankietowani przez nią przedstawiciele generacji Y deklarowali, iż od przeło-żonego oczekują przede wszystkim otwartej i szczerej komunikacji oraz sprawiedliwej i obiektywnej oceny pracy. Istotne dla nich było również, aby kierownik: mógł być przy-kładem dla innych, był godny szacunku i zaufania, jasno określał zadania oraz pomagał i wspierał w ich realizacji. Respondenci, pytani o preferowany model szefa, opowiadali się za przełożonym, który potrafi odpowiednio motywować, wyznaczając jednocześnie pewną granicę w relacjach z podwładnymi, a także umie zachować serdeczne kontak-ty, ciesząc się zarazem autorytetem w podległym mu zespole. Jak wynika z tych badań, młodym ludziom zdecydowanie nie odpowiada tradycyjnie pojmowany model przeło-żonego, jako osoby, która wydaje polecenia, kontroluje ich wykonanie i kieruje się zasa-dą podporządkowania [Stachowska 2012, ss. 47–48].
Na uwagę zasługują także wyniki międzynarodowych badań porównawczych firmy Deloitte przeprowadzane wśród osób z pokolenia Y [Deloitte 2015]. Według raportu De-loitte reprezentanci młodych pracowników z Polski, częściej niż pozostali responden-ci, oczekiwali od swoich przyszłych szefów: strategicznego myślenia, charyzmy i inspi-racji, wpływu na rozwój pracowników oraz interpersonalnych umiejętności, rzadziej na-tomiast wymagali: zaawansowanych umiejętności technicznych, demokratycznego sty-lu kierowania, wizjonerstwa i przestrzegania etyki w biznesie [Deloitte 2015, ss. 98–99]. W ich opinii przełożony powinien skupiać się na rozwoju pracowników, inspirować oraz podejmować decyzje, ale w atmosferze dialogu z pracownikami.
Reasumując przytoczone na podstawie przeglądu literatury przedmiotu wyniki opracowań badawczych i raportów, należy stwierdzić, iż przedstawiając różne aspek-ty wizerunku najmłodszych pokoleń pracowników, wykazują one jednak wiele podo-bieństw w opisie oczekiwań tych młodych ludzi odnośnie środowiska pracy oraz po-trzeb związanych z relacjami z przełożonymi.
161