Ogólny profil wyników RMP w badanej firmie
Przeprowadzone badania wykazały, że dla całej badanej grupy istotną rolę odgrywały 2 motywatory. Były to: władza i porządek. Oznacza to, że dla respondentów istotne zna-czenie miało wykonywanie ambitnych zadań, możliwość wywierania wpływu na innych 1 Badana firma nie wyraziła zgody na udostępnienie jej nazwy oraz szczegółowych informacji dotyczących przeprowadzonego badania. Stąd też opis zarówno badania, jak i uzyskanych wyników jest na poziomie pod-stawowym. Pozwala jednak na zaprezentowanie praktycznego zastosowania narzędzia RMP.
127
oraz samodzielne podejmowanie decyzji, przypisanie odpowiedzialności za wykonywa-nie działania i realizowane cele. Dodatkowo zawracali oni większą uwagę na kwestie or-ganizacyjne, formalne. Pokazuje to, iż respondenci cenili dobrą organizację oraz plano-wanie działań. Nie wykazywali się jednak kreatywnością i spontanicznością oraz byli nie-chętni wprowadzaniu zmian.
Badanie wskazało, iż najsilniejsze związki występowały pomiędzy 3 motywatorami tj. idealizmem, honorem, rodziną. W obszarach tych respondenci byli znacząco spójni (zob. tabela 2).
Tabela 2. Współczynniki korelacji Tau Kendalla w triadzie motywatorów: idealizm, honor, rodzina
Motywatory Idealizm Honor Rodzina
Idealizm --- 0,579 0,535
Honor 0,579 --- 0,622
Rodzina 0,535 0,622
---Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
W badaniu wyodrębniono określone grupy pracowników. Wyróżniono m.in. liderów i kierowników rejonu. Analiza danych pokazała, iż w grupie liderów, oprócz wspomina-nych już motywatorów (władzy i porządku), ważne były także: ciekawość, honor, ide-alizm, kontakty społeczne (zob. tabela 3). Wykazywali oni także niski poziom groma-dzenia. Oznacza to, że liderzy byli zorientowani na zdobywanie nowej wiedzy, tworzyli grupę intelektualistów, poszerzali swoją wiedzę dlatego, aby wiedzieć więcej, tj. dla sa-mej wiedzy. Ważne dla nich było również przestrzeganie zasad, ustanowionych kodek-sów. Byli także opiekuńczy, wrażliwi na krzywdę innych, pomocni, cenili kontakty inter-personalne, chętnie pracowali w formule open space. Dla kierowników regionu istotny-mi motywatoraistotny-mi były: władza, porządek, ciekawość oraz – co zaskakujące – nie wyka-zywali oni znacząco potrzeby konkurowania: mediana rewanż (–0,83). W przypadku zaj-mowanego stanowiska było to dla organizacji wynikiem niezadowalającym. Dla mene-dżerów istotna była możliwość wykonywania ambitnych zadań oraz wywierania wpły-wu na innych. Ich środowisko pracy było formalnie uporządkowane: władza (1,08), po-rządek (1,12). Szczegółowe dane prezentuje tabela (zob. tabela 3).
128
Tabela 3. Motywatory liderów badanej firmy
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Ocena uzyskanych wyników badania pozwoliła na stworzenie indywidualnych profi-li motywacyjnych. Znajomość przez przełożonych motywatorów istotnych dla poszcze-gólnych pracowników umożliwiła skuteczniejsze ich motywowanie. Okazało się bo-wiem, iż wystarczyło osobom o wysokiej potrzebie władzy powierzyć nowe, ambitne zadania, zaś osobom o niskim motywatorze niezależności zaproponować pracę w gru-pie i nie czynić ich liderami, aby zaspokoić ich potrzeby i sprawić, by ich zaangażowa-Ewa Mazur-Wierzbicka
129
nie w pracę było większe, by czuli się docenieni i zrozumiani. Przeprowadzone badania dostarczyły także istotnych informacji dla zarządu w zakresie prawidłowości obsady po-szczególnych stanowisk czy pełnionych funkcji.
Reiss Motivation Profile pozwala także na zidentyfikowanie różnych typów liderów, jak też wyodrębnienie grup pracowników podobnych pod względem przejawianych motywatorów. Zarządzający mogą przekonać się, iż w ich zespołach pracownicy zalicza-ni są do różnych grup (przyjmując za kryterium siłę występowazalicza-nia poszczególnych mo-tywatorów). Mogą mieć zatem oni do czynienia, np. z takimi grupami pracowników, jak: · grupa pracowników typowych – większość wyników badania na poziomie średnim z mocno zaakcentowanymi potrzebami najczęściej występującymi (tj. spokój i rodzina);
· grupa pracowników biernych – wyraźnie obniżona znaczna część wyników badania (w porównaniu do wyników całej grupy);
· grupa pracowników aktywnych – większość wyników badania podwyższona w spo-sób pozbawiony wyraźnego wzoru;
· grupa pracowników tzw. pozostałych – osoby jako grupa nietworzące wyraźnego wzoru. Wiedza ta pozwala skuteczniej zarządzać pracownikami, głównie za pomocą świa-domego dobierania najbardziej odpowiednich narzędzi motywacyjnych.
Zakończenie
Literatura naukowa poświęcona motywacji i motywowaniu jest bardzo obszerna. Bada-cze zajmujący się problematyką motywowania korzystają również z obszernego dorob-ku wielu nauk. Wraz z rozwojem nauk o zarządzaniu obserwowane jest zmieniające się podejście do motywacji. Od połowy XX w. następuje widoczna orientacja ku motywa-cji wewnętrznej. W praktyce biznesu zaczęły pojawić się narzędzia umożliwiające przeło-żonym dokładniejsze poznanie potrzeb i motywatorów pracowników, w celu jak najlep-szego dopasowania do nich narzędzi motywacyjnych. Jednym z takich narzędzi jest Re-iss Motivation Profile.
Z badania przeprowadzonego w firmie X z wykorzystaniem RMP można wywnio-skować, iż dla osób na stanowiskach menedżerskich ważnymi motywatorami były: moż-liwość wywierania wpływu na innych, zarządzanie innymi oraz pryncypialność. Z ko-lei dla całej badanej grupy istotną rolę odgrywały: wyższa potrzeba honoru, idealizm, ciekawość, co może wskazywać na to, iż osoby zatrudnione w analizowanej firmie są: twórcze, nastawione na poznawanie, wrażliwe na krzywdę innych. Zwrócenie przez kie-rownictwo uwagi na te motywatory w kontekście konkretnych osób, uwzględnienie ich w przydzielanych im zadaniach, zastosowanie w stosunku do nich adekwatnych narzę-dzi motywacyjnych – wszystko to może stać się istotnym czynnikiem sukcesu badanej firmy.
130
Znajomość potrzeb każdego z pracowników oraz ważnych dla nich motywatorów daje przełożonym możliwość spersonifikowania zestawu narzędzi motywacyjnych. Mogą oni dzięki temu uzyskać większe zaangażowanie pracowników w realizację po-wierzonych im zadań, wzmocnić identyfikację pracowników z firmą, zaplanować dzia-łania rozwojowe.
Z uwagi na brak podejmowanych badań z zakresu zastosowania RMP wydaje się za-sadne ich podjęcie na szerszą skalę. Z pewnością ciekawe będzie wykazanie ważności poszczególnych motywatorów wiodących dla liderów, pracowników pracujących w róż-nych branżach (np. branża finansowa a motoryzacyjna czy sektor bankowy).
Bibliografia
Bednarski A. (1998), Zarys teorii organizacji i zarządzania, TNOiK, Toruń.
Bohdziewicz P. (2001), Preferowane wartości kadry kierowniczej [w:] S. Borkowska (red.), Gospo-darowanie pracą, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
Bombiak E. (2010), Motywowanie pracowników w świetle badań empirycznych, „Zeszyty Nauko-we Akademii Podlaskiej w Siedlcach”, nr 86.
Borkowska S. (1985), System motywowania w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Broussard S.C., Garrison M.E.B. (2004), The Relationship Between Classroom Motivation and Academic Achievement in Elementary School-Aged Children, „Family and Consumer Sciences Re-search Journal”, vol. 33, no. 2.
Deci E.L., Ryan, R.M. (2000a), Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motiva-tion, Social Development, and Well-Being, „American Psychologist”, vol. 55, issue 12.
Deci E.L., Ryan R.M. (2000b), The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior, „Psychological Inquiry”, vol. 11, issue 4.
Festinger L.A. (1957), A Theory of Cognitive Dissonance, CA Stanford University Press, Stanford.
Glucksberg S. (1962), The Influence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual Recognition, „Journal of Experimental Psychology”, vol. 63, no. 1.
131
Guay F., Chanal J., Ratelle C.F. i in. (2010), Intrinsic, Identified, and Controlled Types of Motivation for School Subjects in Young Elementary School Children, „British Journal of Educational Psychol-ogy”, vol. 80, no. 4.
Haber L.H. (1995), Management. Zarys zarządzania małą firmą, WPSB, Kraków.
Harlow F.H., Harlow M.K., Meyer D.R. (1950), Learning Motivated by a Manipulation Drive, „Jour-nal of Experimental Psychology”, vol. 40, no. 2.
Juchnowicz M. (2014), Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy – narzędzia – aplikacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Kopertyńska M.W. (2008), Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Locke E.A., Latham G.P. (1990), Work Motivation and Satisfaction – Light at the End of the Tunnel, „Psychological Science”, vol. 1, no. 4.
Niemczyk A., Niemczyk A., Mądry J. (2009), Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla sze-fów, One Press Helion, Gliwice.
Pink D.H. (2011), Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację, Studio EMKA, Warszawa. Quinn R., Faerman E., Thompson M.P. i in. (2007), Profesjonalne zarządzanie, Polskie Wydaw-nictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Ryan R.M., Deci E.L. (2001), On Happiness and Human Potentials: A Review of Research on He-donic and Eudaimonic Well-Being, „Annual Review of Psychology”, vol. 52, issue 1.
Sekuła Z. (2008), Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, Polskie Wydawnictwo Ekonomicz-ne, Warszawa.
Sheldon K.M., Ryan R.M., Deci E.L. i in. (2004), The Independent Effect of Goal Contents and Motives on Well-Being: It’s Both What You Pursue and Why You Pursue It, „Personality and Social Psychology Bulletin”, vol. 30, no. 9.
Sikorski Cz. (2004), Motywacja jako wymiana – modele relacji między pracownikiem a organiza-cją, Difin, Warszawa.
132
Touré-Tillery M., Fishbach A. (2011), The Course of Motivation, „Journal of Consumer Psychology”, vol. 21, no. 4.
Turner J.C. (1995), The Influence of Classroom Contexts on Young Children’s Motivation for Literacy, „Reading Research Quarterly”, vol. 30, no. 1.
Strony WWW
https://reissprofile.pl/baza-wiedzy/, dostęp: 21.02.2019. Ewa Mazur-Wierzbicka
Julia Piecuch
| julia.piecuch@ue.wroc.pl Wrocław University of EconomicsFaculty of Management, Computer Science and Finance ORCID ID: 0000-0002-4615-2697
Paulina Wojciechowska
| paulina.wojciechowska@ue.wroc.pl Wrocław University of EconomicsFaculty of Management, Computer Science and Finance ORCID ID: 0000-0003-1678-6194