Badania nastawień kierowniczych pod kierunkiem R. Likerta [Griffin 2002, ss. 499–500] w Michigan, doprowadziły do rozpoznania dwóch podstawowych form działania kierow-ników: „zorientowania na zadania” i „zorientowania na pracowników”. Pierwsza z nich po-woduje, że zwracają oni szczególną uwagę na proces pracy, realizowane przez pracow-ników procedury i osiągane wyniki. Towarzyszą temu inicjatywa, zaangażowanie i od-Anna Pluta, Ewa Putek-Szeląg
147
powiedzialność. Zachowania te, zdaniem J. W. Reddina [1993, ss. 12, 136–137], można stopniować ze względu na efektywność, co uwidacznia, że małe nastawienie na zadania sprzyja unikaniu zaangażowania i odpowiedzialności oraz powoduje niechęć do zmian.
Natomiast menedżerowie wykorzystujący zachowania zorientowane na pracowni-ków, kształtują życzliwe i pełne wsparcia środowisko pracy, dbają o dobre samopoczu-cie i zadowolenie podwładnych z realizacji obowiązków zawodowych. Zdaniem auto-rów tej koncepcji, przedstawione formy zachowań kierowniczych są położone na prze-ciwległych krańcach jednego kontinuum, co oznacza, że menedżerowie mogą być skon-centrowani na jednej tylko z tych form, zmniejszając zainteresowanie drugą. Przedsta-wione przez zespół badawczy wnioski sugerowały, że bardziej skuteczny jest styl kiero-wania zorientowany na pracownika niż na zadania.
Kiedy jedni badacze pracowali nad ulepszeniem koncepcji kontinuum stylów kiero-wania, inni stwierdzili, że zidentyfikowane dwa wymiary zachowań kierowniczych (ini-cjowanie struktury – bliski odpowiednik nastawienia na zadania oraz przychylność, czy-li koncentracja na pracownikach) to dwie zmienne niezależne, które można rozpatrywać w układzie dwóch współrzędnych [Robbins, DeCenzo 2002, ss. 474–475; Stoner, Wankel 2001, ss. 386–387]. Oznacza to, że menedżerowie mogą jednocześnie wyrażać oba za-chowania i w każdym wymiarze robić to z różnym natężeniem, albo w takim samym. Na-ukowcy z Ohio zaobserwowali, że na ogół styl „wysoki-wysoki” w obu wymiarach za-pewnia pozytywne wyniki, ale nie jest to regułą i należy w teorii tej uwzględniać czyn-niki sytuacyjne.
Interesującym przykładem takiego dwuwymiarowego podejścia do rozpatrywa-nia zachowań kierowniczych jest siatka kierownicza opracowana przez R. R. Blake’a i J. S. Mouton [1964]. Poszukując idealnego stylu kierowania, stworzyli model mapy men-talnej obrazującej skalę zachowań kierowniczych na podstawie różnych sposobów łą-czenia stylów: zorientowanego na zadania i zorientowanego na pracowników, które uję-to na układzie współrzędnych (rysunek 1). Oś pionowa wyraża w dziewięciosuję-topniowej skali koncentrowanie się menedżera na pracownikach i troskę o zaspokojenie ich po-trzeb, natomiast oś pozioma przedstawia (w tej samej skali) zainteresowanie zadania-mi realizowanyzadania-mi przez pracowników i osiąganyzadania-mi przez nich wynikazadania-mi. Podejście ta-kie pozwala zidentyfikować aż 81 stylów ta-kierowania, jednak badacze skupili uwagę na pięciu modelowych odmianach, które znajdują się w czterech rogach siatki i jej środku.
148
Rysunek 1. Siatka kierownicza
wysoka 9 Ko nc en tr ac ja n a pr ac ow ni ka ch 8 7 6 5 4 3 2 niska 1 1 niska 2 3 4 5 6 7 8 9 Koncentracja na zadaniach
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Blake, Mouton 1964].
Wyróżnionym przez autorów pięciu stylom kierowania M. Holstein-Beck [2001, ss. 94–96] nadała własne nazwy odpowiadające polskim realiom:
· Pole 9.1 – Wynaturzony (skrajny) autokrata. To menedżer, którego interesują tylko za-dania i troska o ich wykonanie oraz osiągnięcie wyznaczonych wyników; ludzie zupeł-nie go zupeł-nie obchodzą, zupeł-nie dba o ich rozwój i zadowolezupeł-nie z pracy.
· Pole 1.9 – Wynaturzony (skrajny) demokrata. Przesadnie troszczy się o pracowników oraz ich potrzeby i oczekiwania, natomiast nie interesuje się realizacją zadań;
· Pole 1.1 – Kierownik atrapa. Menedżer, który nie jest zainteresowany ani pracownika-mi, ani realizowanymi zadaniapracownika-mi, martwi się tylko o swoje stanowisko, na którym chce przetrwać do emerytury.
wysoka Anna Pluta, Ewa Putek-Szeląg
149
· Pole 5.5 – Balansujący biurokrata. Jego dewizą jest zachowanie względnej równowa-gi w swojej polityce kierowania. Dobrze funkcjonuje w organizacjach o ustalonych re-gułach postępowania (zbiurokratyzowanych);
· Pole 9.9 – Kierownik integrator. To menedżer, który potrafi łączyć maksymalną troskę o zadania z maksymalną troską o pracowników. Współpracuje z pracownikami, prze-wodzi im, podejmuje decyzje i ponosi odpowiedzialność wobec organizacji i swojego zespołu pracowników.
Badania przeprowadzone przez R.R. Blake’a i J.S. Mouton przyczyniły się do wysunię-cia przez nich wniosku, że najwyższą efektywność osiągają menedżerowie, którzy znaj-dują się na polu 9.9. Należy jednak podkreślić, że nie zostało to jednoznacznie udowod-nione. Stworzona przez autorów siatka kierownicza znajduje powszechne zastosowanie w nauczaniu i doskonaleniu przywództwa w opartego na zaangażowanych i jednocze-śnie wydajnych zespołach pracowniczych [Stoner, Wankel 2001, ss. 321–323].
Metodyka badań własnych
Doceniając znaczenie siatki kierowniczej, autorki artykułu przeprowadziły badania wśród studentów studiów stacjonarnych Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwer-sytetu Szczecińskiego [Pluta, Putek-Szeląg 2017, ss. 41–57]. Ich celem było określenie sty-lu kierowania, który determinuje zachowanie kierownicze przyszłych menedżerów.
Do badań zaproszono studentów pierwszego roku studiów, którzy uczestniczyli w zajęciach z „Podstaw zarządzania” w latach 2011–2016. Miało ono na celu wstępne przygotowanie studentów, pod względem wiedzy i umiejętności, do sprawnego wypeł-niania funkcji kierowniczych w organizacjach. Poruszana tematyka i warsztatowo reali-zowane zajęcia ćwiczeniowe mogą stanowić podstawę do doskonalenia i rozwoju umie-jętności kierowniczych w dalszym toku studiów.
Aby rozpoznać nastawienia kierownicze przyszłych menedżerów, posłużono się Te-stem L/Z opracowanym przez M. Holstein-Beck [2001, s. 99; Fołtyn 2006, ss. 94–95; Rut-ka, Czerska 2016, ss. 337–358]. Arkusz testu składa się z 18 stwierdzeń, które opisują różne zachowania kierownicze z uwzględnieniem troski o zadania i pracowników. Responden-ci samodzielnie oceniają częstotliwość wykorzystywania w praktyce wskazanych zacho-wań oraz dokonują stosownych obliczeń, na podstawie których określają swoje miejsce na siatce kierowniczej.
W badaniach wzięło udział 422 studentów, którzy wypełnili Test L/Z. Do analizy za-kwalifikowano 415 prawidłowo wypełnionych arkuszy.
150