Analiza zgromadzonego materiału badawczego1 wskazuje, że przyszli menedżerowie bardzo małą uwagę przywiązują do pracy, realizowanych procedur i osiąganych wyni-ków, ale również niewiele większe zainteresowanie zaobserwowano w ramach zoriento-wania na pracowników (rysunek 2 i 3).
Rysunek 2. Koncentracja na zadaniach u przyszłych menedżerów
Źródło: opracowanie własne.
Biorąc pod uwagę koncentrację na zadaniach, dominujące okazało się wskazanie na poziomie 3. Wynik taki uzyskało 159 ankietowanych. Pozostali respondenci w zdecydo-wanej większości deklarowali zachowania, które pozwoliły wygenerować wynik na po-ziomie 4 (96 wskazań) lub 2 (63 wskazania). Na rysunku 2 widać, że koncentracja na zada-niach plasuje się raczej na poziomach niższych. Zaobserwowano jedynie nieliczne wyni-ki wskazujące na przywiązywanie uwagi do procesu pracy (poziom od 6 do 9). Na skutek takiego rozkładu koncentracji na zadaniach można stwierdzić, że przyszli kierownicy ra-czej nie wydają się skupieni na pracy i wynikających z niej czynnościach, które pozwalają zakończyć zadania z sukcesem. Odnotowany niski poziom skupienia uwagi na procesie pracy może prowadzić do rozproszenia uwagi wykonawców zadań (zarówno kierownika jak i jego podwładnych), zajmowania się wieloma sprawami jednocześnie, co w efekcie może spowodować brak dostatecznej troski o terminowość i jakość realizowanych zdań. 1 Analiza informacji o nastawieniach kierowniczych przyszłych menedżerów nie zawiera podziału na poszcze-gólne lata ze względu na podobieństwo uzyskanych wyników i brak istotnych różnic w udzielanych odpo-wiedziach. 8 63 159 96 51 35 3 6 1 0 20 40 60 80 100 120 140 160 1 2 3 4 5 6 7 8 9
151
Wydaje się, że takie zachowanie się jest bardzo prawdopodobne ze względu na dość częste prośby studentów o przesunięcie terminu kolokwium czy terminu oddania pro-jektu, który niejednokrotnie jest realizowany na ostatnią chwilę i bez konkretnych wnio-sków. Przeniesienie takich zachowań na sytuację w organizacji, dodatkowo praktykowa-ne przez osobę pełniącą funkcje mepraktykowa-nedżerskie, może niekorzystnie wpłynąć na wyniki osiągane przez organizację. Jednocześnie słaba orientacja na wykonanie oraz przebieg pracy może sugerować przyjmowanie przez przyszłych menedżerów postawy niechęt-nej zmianom, raczej dążącej do utrzymania status quo w realizacji obowiązków zawodo-wych i odwoływania się do ustalonych zasad, a to może dawać złudne poczucie bezpie-czeństwa w przypadku funkcjonowania organizacji w płynnym otoczeniu.
Rysunek 3. Koncentracja na pracownikach u przyszłych menedżerów
Źródło: opracowanie własne.
Z kolei rozpatrywanie nastawień przyszłych menedżerów ze względu na zoriento-wanie na pracowników ujawnia, że jest ono realizowane na wszystkich poziomach zgnie z rozkładem normalnym. Wprawdzie, jak pokazuje rysunek 3, najwięcej wskazań od-notowano na poziomie 5 (90 deklaracji), jednak sąsiadujące z nim poziomy 4, 6 i 7 także są reprezentowane przez liczne grono ankietowanych (odpowiednio: 73, 69 i 64 deklara-cji). Tym samym większość przyszłych menedżerów wskazuje na średni poziom koncen-tracji na pracownikach. Sytuacja taka sugeruje, że badani studenci będąc menedżerami, raczej będą przejawiać troskę o swoich przyszłych podwładnych i podejmować decyzje zapewniające dobre i otwarte stosunki z nimi, a także sprzyjające utrzymaniu pozytyw-nego, przyjaznego klimatu pracy. Należy jednak zaznaczyć, że jest to tylko przeciętna koncentracja na pracownikach, co może oznaczać, że zachowania przyszłych
menedże-7 27 47 73 90 69 64 31 14 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9
152
rów mogą być mało wyraziste i raczej nie będą się skupiać na jasnym ustanowieniu har-monijnych stosunków z personelem, a jedynie na znalezieniu „złotego środka”. To z kolei może prowadzić do odczuwania przez pracowników niedocenienia i braku uznania. Po-mimo tego należy jednak podkreślić, że dość liczne grono ankietowanych – przyszłych menedżerów, może przywiązywać dużą uwagę do poprawnych i przyjacielskich stosun-ków z podwładnymi, ponieważ aż 42% z nich zadeklarowało koncentrację na pracowni-kach na poziomie 6 i wyżej.
Rysunek 4. Nastawienia kierownicze wszystkich badanych studentów
9 2 4 6 1 1 Ko nc en tr ac ja n a pr ac ow ni ka ch 8 4 8 9 5 5 7 1 6 23 13 11 7 1 2 6 2 8 24 16 6 8 1 3 1 5 15 32 25 9 8 1 4 3 11 33 17 7 2 3 1 11 16 11 6 2 2 1 4 15 4 1 2 1 2 4 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Koncentracja na zadaniach
Źródło: opracowanie własne.
Podsumowaniem zaprezentowanych wyników jest ich jednoczesne zobrazowanie na siatce kierowniczej (rysunek 4), które uwidacznia wyraźną polaryzację stylów kiero-wania przyszłych menedżerów. Większość respondentów znalazła swoje miejsce w po-bliżu pola 5.5, ale głównie po lewej stronie siatki. Sytuacja taka oznacza, że obecni stu-denci, pełniąc w przyszłości funkcje menedżerskie w organizacji, wykazują skłonność
wysoka
niska
niska wysoka
153
do zachowań charakterystycznych dla „balansującego biurokraty”, który poszukuje dowalającego kompromisu pomiędzy potrzebami wynikającymi z realizowanych za-dań a sprawami pracowników. Styl ten wydaje się wyraźnie dominującym, choć moż-na zaobserwować, że niektórzy respondenci wykazują pewne predyspozycje do stoso-wania działań odpowiadających stylowi „wynaturzonego demokraty”, a nawet zacho-wań świadczących o pozoranctwie uprawianym przez „kierownika atrapę”. Prawie pu-sty, prawy górny róg siatki – w pobliżu pola 9.9, a także pusty obszar w bliskości pola 9.1 sugerują natomiast, że wśród badanych przyszłych menedżerów nie ma przedstawicie-li deklarujących zachowania charakterystyczne dla „kierownika integratora” oraz „wyna-turzonego autokraty”.
Przedstawione wyniki badań nie upoważniają do wyciągnięcia wniosków odnoszą-cych się do wszystkich przyszłych, polskich menedżerów. Pozwalają jednak na wysunię-cie pewnych postulatów, które mogą stanowić podstawę do dalszych badań mających na celu jasne zarysowanie potencjalnych zachowań kierowniczych, a to może stać się podłożem do opracowania programów doskonalenia przyszłej kadry kierowniczej już na poziomie edukacji akademickiej.
Niewątpliwie godnym podkreślenia jest fakt odchodzenia od całkowicie autokra-tycznego stylu kierowania, w którym przełożony jest przekonany, że jedynie on podej-muje słuszne decyzje i tym samym objawia tendencję do ścisłej kontroli pracowników oraz braku zaufania do nich. Wydaje się także, że zaobserwowany niski poziom koncen-tracji na zadaniach, będący słabością przyszłych menedżerów, może przyczyniać się do trudności w osiąganiu celów organizacji. Ich słabe zaangażowanie nie będzie sprzyjać właściwemu określaniu zadań własnych oraz podległych pracowników, a to może stać się istotną przeszkodą w zapewnieniu satysfakcjonujących warunków pracy. Samo po-czucie swobody działania personelu podczas realizacji obowiązków zawodowych i tro-ska o przyjacielskie stosunki z podwładnymi jest niewystarczającym powodem do peł-nego ich zaangażowania w pracę, ponieważ niska wydajność nie zapewni odpowied-nich zysków organizacji i tym samym nie pozwoli na zaspokojenie oczekiwań pracow-ników związanych z wysokością otrzymywanego wynagrodzenia za pracę. Oznacza to, że konieczne staje się uświadomienie studentom, że skuteczna realizacja funkcji mene-dżerskich w organizacjach wiąże się nie tylko z troską o podległy personel, ale również z zainteresowaniem realizowanymi zadaniami i osiąganymi wynikami. Za sprawnych menedżerów uważa się bowiem osoby, które posiadają zdolności interpersonalne, ale również potrafią jasno definiować cele i wytrwale dążyć do ich realizacji [Gołębiowska 2013, ss. 39–40].
Natomiast zaobserwowanym atutem przyszłych menedżerów jest ich koncentracja na pracownikach i przez to zwracanie szczególnej uwagi na klimat w środowisku pracy. Można przypuszczać, że takie zachowanie się pozwoli im wypracować zdrowe relacje Nastawienia kierownicze przyszłych menedżerów
154
z podwładnym w zatrudniających ich organizacjach. Oznacza to również, że przyszłych menedżerów charakteryzuje przystępność, zrozumienie oraz to, że będą okazywali za-ufanie i szacunek do podwładnych. Jednak, aby pracownicy odbierali swoich przełożo-nych jako wiarygodprzełożo-nych, menedżerowie muszą być autentycznymi ekspertami w pod-stawowym obszarze działalności organizacji [HBRP 2017, s. 27], a to wymaga odpowied-nich zachowań zorientowanych na zadania.
Zakończenie
Płynne warunki funkcjonowania współczesnych organizacji stanowią, jak zauważają P. Kotler i J. A. Casilione, nową normalność w świecie biznesu [2009]. Sytuacja taka po-woduje, że konieczne jest szybkie dostosowywanie działań realizowanych w organiza-cjach do zmiennych warunków, a to zakłada, że menedżerowie będą potrafili tego doko-nać. Przeprowadzone badania uwidaczniają, że przed obecnymi studentami, a przyszły-mi menedżeraa przyszły-mi jeszcze długa droga w zdobywaniu odpowiednich kompetencji. Nale-ży zaznaczyć, że respondenci dopiero rozpoczynają ich kształtowanie i wiele z nich uzy-skają w czasie dalszych lat studiów. Konieczne jest jednak, aby na początku tej nauki byli świadomi ich wagi.
Zdiagnozowanie nastawień kierowniczych już na początkowym etapie zdobywa-nia kompetencji menedżerskich stanowi dla studentów punkt wyjścia do rozwoju i do-skonalenia zachowań kierowniczych. Pozwala poznać atuty i słabości dotychczasowego postępowania i ukierunkowuje na poszukiwanie dróg prowadzących do profesjonaliza-cji. Jednocześnie należy podkreślić, że rozpoznane nastawienia kierownicze mogą ulec modyfikacji pod wpływem zdobywania przez studentów nowej wiedzy i doświadczeń w trakcie edukacji. Dlatego konieczne wydaje się powtarzanie przeprowadzonej oceny nastawień kierowniczych i aktualizowanie zajmowanego miejsca na siatce kierowniczej. Zapewni to lepsze ukierunkowanie działań doskonalących i dopasowujących je do kon-kretnych potrzeb.
Należy również podkreślić, że informacje i wnioski płynące z badań na temat nasta-wień kierowniczych przyszłych menedżerów można wykorzystać na uczelniach do uno-wocześniania programów nauczania w zakresie kierunków akademickich. Dzięki temu opracowywane programy lub ich modyfikacje mogą być bardziej dopasowane do ak-tualnych potrzeb uczestników zajęć. Wydaje się, że takie postępowanie jest konieczne, ponieważ zarysowane w artykule wnioski dotyczące studentów przygotowujących się do pełnienia funkcji menedżerskich w organizacjach, które ukazują ich małą troskę o za-dania i średnie zainteresowanie pracownikami, są widoczne od wielu lat [Pluta, Sysko-Romańczuk 2000, ss. 330–341]. Tym samym, niezbędne staje się zrewidowanie zakre-sów tematycznych zajęć mających związek z kształtowaniem kompetencji menedżer-Anna Pluta, Ewa Putek-Szeląg
155
skich uczestników zajęć akademickich. Istotne jest również zwrócenie uwagi na metody oceny efektów kształcenia, aby w większym stopniu wpływały na wyrobienie u studen-tów różnych nawyków potrzebnych w sprawnej realizacji przyszłych obowiązków me-nedżerskich, a zwłaszcza przywiązywania większej wagi do powierzanych zadań i ich re-alizacji.
Bibliografia
Blake R.R., Mouton J.S. (1964), The Managerial Gird, Gulf Publishing Company, Houston.
Fołtyn H. (2006), „Siatka kierownicza” w praktyce menedżerskiej, „Studia i Materiały Wydziału Za-rządzania Uniwersytetu Warszawskiego”, nr 2, ss. 94–95.
Gołębiowska E. (2013), Rola kadry menedżerskiej w kształtowaniu zrównoważonego rozwoju or-ganizacji jutra, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. 14, z. 12, cz. 1, ss. 33–49.
Griffin R.W. (2002), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
HBRP (2017), Kiedy umiejętności techniczne liczą się bardziej niż inteligencja emocjonalna, „Har-ward Business Review Polska”, nr 10(176), s. 27.
Holstein-Beck M. (2001), Menedżer poszukiwany, CIM, Warszawa.
Kotler P., Casilione J.A. (2009), Chaotics: the business of managing and marketing in the age of turbulenc, Amacom, New York.
Pluta A., Putek-Szeląg E. (2017), Autentyczne przywództwo a nastawienia kierownicze przyszłych menedżerów [w:] P. Zwiech, Uwarunkowania kształtowania kapitału ludzkiego w organizacji, „Go-spodarowanie Kapitałem Ludzkim”, nr 12, ss. 41–57.
Pluta A., Sysko-Romańczuk S. (2000), Nastawienia kierownicze przyszłych menedżerów w świe-tle badań empirycznych [w:] K. Krzakiewicz (red.), Ewolucja pracy kierowniczej w warunkach inte-gracji europejskiej, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań, ss. 330–341.
Reddin B. (1993), Testy dla menedżerów stawiających na efektywność, Alma-Press, Warszawa.
Robbins S.P., DeCenzo D.A. (2002), Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa.
156
Rutka R., Czerska M. (2015), Głos w sprawie interpretacji przywództwa w organizacji, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów”, nr 38(4), ss. 67–81.
Rutka R., Czerska M. (2016), Zmiany nastawień kierowniczych w latach 1992–2015, „Zarządzanie i Finanse. Journal of Management and Finance”, nr 14(2/1), ss. 337–358.
Stoner J.A.F., Wankel Ch. (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa. Anna Pluta, Ewa Putek-Szeląg