Istota, rodzaje i zasady audytu komunikacyjnego

Procesy komunikacyjne i ich oddziaływanie na funkcjonowanie organizacji powinny podlegać regularnym pomiarom. Badania należy prowadzić na możliwie wielu poziomach wpływu i w każdym ogniwie procesu. Audyt stanowi uniwersalne narzędzie, za pomocą którego dokonuje się monitorowania i kontrolowania organizacji. Umożliwia on złożoną, wieloaspektową diagnozę komunikacji wewnętrznej, a w szczególności: weryfikację potrzeb komunikacyjnych pracowników, ocenę stosowanych narzędzi czy analizę wpływu procesu porozumiewania się w przedsiębiorstwie na satysfakcję personelu.

Audyt komunikacyjny nie stanowi celu samego w sobie. Jeśli jest przeprowadzony właściwie przynosi odpowiedzi na następujące pytania [Hargie i Tourish, 1993]:

Kto z kim z kim powinien komunikować się w organizacji? Kto z kim komunikuje się obecnie?

140 W jaki sposób powinna odbywać się komunikacja?

Jak aktualnie przebiega komunikacja?

Ponadto dostarcza kadrze zarządzającej informacji na temat tego, co dzieje się w tym obszarze w organizacji. Jest to o tyle istotne, iż często obraz komunikacji w oczach przełożonych jest zgoła różny od percepcji procesu porozumiewania się przez pracowników. Audyt komunikacyjny służy badaniu: spójności porozumiewania się w przedsiębiorstwie, efektywności wykorzystywanych narzędzi i satysfakcji pracowników. Dzięki kompleksowemu podejściu możliwe jest określenie luk informacyjnych, opóźnień czy problemów komunikacyjnych [Quinn & Hargie, 2004]. Ponadto rzetelna analiza rezultatów pozwala zidentyfikować potrzeby w zakresie porozumiewania się członków organizacji i role, jakie odgrywają w procesie. Wdrożenie proponowanych w audycie zmian niesie ze sobą wiele korzyści. Można do nich zaliczyć: wzrost produktywności, zmniejszenie absencji w pracy, podwyższenie jakości usług i produktów, oraz zwiększony poziom innowacyjności [Clampitt i Downs 1993].

Do najczęściej wykorzystywanych i najlepiej udokumentowanych procedur przeprowadzania audytu komunikacyjnego należą [Potocki, Winkler i Żbikowska, 2011, s. 241-242]:

ICA (International Communication Association Communication Audit) – standard opracowany przez Międzynarodowe Towarzystwo Komunikologiczne;

LTT (Liiketaloustieteellisen Tutkimuslaitoksen Communication Audit Procedure) – procedura stworzona przez Helsinki Research Institute for Business Economics

OCD (Organizational Communication Development) – standard opracowany przez Osmo A. Wiio, współautora procedury LTT.

W ramach audytu przeprowadzanego w oparciu o standard ICA wykorzystuje się wiele różnorodnych metod: kwestionariusz ankiety, wywiad bezpośredni, analizę zdarzeń krytycznych, analizę sieci powiązań komunikacyjnych oraz tygodniowy rejestr zdarzeń komunikacyjnych. W kwestionariuszu ankietowym zawarto szereg pytań – 122 standardowe, 12 metryczkowe i 34 przygotowane przez konkretną organizację. Raport z audytu ICA zawiera:

informacje na temat wydarzeń, praktyk i relacji komunikacyjnych; mapę sieci komunikacyjnej;

podsumowanie pozytywnych i negatywnych doświadczeń komunikacyjnych; profil organizacyjny i indywidualne profile zachowań komunikacyjnych; rekomendacje na przyszłość.

141 Z kolei procedura LTT posługuje się tylko kwestionariuszem ankiety, za pomocą którego bada następujące obszary: aktywność komunikacyjną, dostęp do informacji i jej jakość, satysfakcję z pracy, doskonalenie komunikacji i czynniki klimatu organizacji. Uniwersalny kwestionariusz zawiera 75 pytań, a jego wypełnienie zajmuje między 20 a 30 minut. Minimalna liczba respondentów wynosi 150 osób, natomiast dla organizacji zatrudniających ponad 500 osób przyjmuje się próbę rzędu 10-20% populacji generalnej. W przypadku standardu OCD, będącego rozwinięciem instrumentu LTT, uwagę skupia się na: dostępności informacji, zapotrzebowaniu na informację, efektywności kanałów komunikacyjnych, doskonaleniu komunikacji, satysfakcji z pracy i przyczynach wadliwej komunikacji [Nimmo 1980, s. 85]. Podobnie jak LTT, minimalna wielkość próby wynosi 150 osób, kwestionariusz obejmuje 75 pytań, a jego wypełnienie zajmuje 20-30 minut. Cała procedura podzielona jest na cztery etapy. W fazie wstępnej wybierana jest metoda analizy. Następnie dokonuje się diagnozy komunikacji w danej organizacji. Kolejnym krokiem jest tzw. leczenie, czyli wdrażanie środków naprawczych. Ostatnią fazą jest sprawdzenie efektów zaimplementowanych rozwiązań. Czas przewidziany na pełne przeprowadzenie procedury oscyluje między 3 a 6 miesiącami.

Dla uzyskania wiarygodnych wyników w ramach audytu komunikacyjnego konieczne jest uwzględnienie wielu uwarunkowań i specyfiki organizacji, w której dokonuje się badania. Wszystkie przedstawione powyżej procedury umożliwiają rzetelną diagnozę stanu komunikacji w przedsiębiorstwie. Istnieje jednak jeszcze wiele metod, wspomagających audyt systemu porozumiewania się w firmie. Do najbardziej interesujących należą [Por. Czekaj & Ziębicki, 2006, s. 123-124; Potocki, 2001, s. 117-123; Tourish & Hargie, 2000, s. 300-301]:

ECCO (Episodic Communication Channels in Organization Analysis) – analiza epizodycznych kanałów komunikacji w organizacji, polegająca na mapowaniu i badaniu sieci komunikacyjnych, czasu przepływu informacji, wykorzystania mediów oraz stopnia powtarzalności przekazu i zniekształceń w trakcie procesu;

inwentaryzacja kompleksowa systemu informacyjnego (IKSI), koncentrującą się na rozpoznaniu i ocenie zbiorów informacji funkcjonujących w organizacji, co umożliwia eliminację luki informacyjnej i racjonalizację kanałów komunikowania;

analiza funkcjonalna systemu informacyjnego FAOR, bazująca na analizie i projektowaniu zintegrowanego systemu informacyjnego, pozwalająca na opracowanie strategii techniczno-organizacyjnego rozwoju sytemu informacyjnego;

analiza dróg przepływu informacji, prowadząca do racjonalizacji relacji wewnątrzorganizacyjnych systemu komunikacji;

142 analiza strumieni informacyjnych, pozwalająca na wyznaczenie operacyjnego minimum informacyjnego;

analiza struktury komunikacji KSA, umożliwiająca zaprojektowanie techniczno-organizacyjnych zmian w systemie komunikowania;

metoda analizy systemu komunikacji KSS, opierająca się na założeniu, iż jakość i przepływ informacji w przedsiębiorstwie są powiązane z problemami jego funkcjonowania, pozwala optymalizować powiązania i procesy informacyjne;

metoda wartości informacji i komunikowania KIWA, dzięki której możliwa jest analiza oraz ocena struktury i niesprawności przebiegów informacyjno-komunikacyjnych;

opis macierzowy, w ramach którego dokonuje się analizy i oceny celowości transformacji informacji i powiązań informacyjnych, prowadzący do racjonalizacji powiązań i transformacji informacyjno-komunikacyjnych.

Wymienione metody wspomagające skupiają się głównie na badaniu formalnych dróg komunikacji w organizacji. Tymczasem istotną rolę w wewnętrznym przepływie informacji pełnią kanały nieusystematyzowane. Pomiar nieformalnej komunikacji w przedsiębiorstwie i efektywności całego procesu umożliwia audyt z wykorzystaniem analizy sieci społecznych (SNA). Na jej potrzeby przyjmuje się specyficzną perspektywę badawczą, charakteryzującą się skupianiem nie na indywidualnych jednostkach lub dużych strukturach, lecz związkach występujących między jednostkami, grupami i instytucjami. Analiza taka przebiega na trzech poziomach [Por. Stępka & Subda, 2009b]:

makro, czyli całej sieci (np. ilość relacji, tzw. gęstość sieci, dystans pomiędzy elementami sieci, wyodrębnienie rdzenia i peryferia sieci etc.);

meso, czyli poszczególnych części organizacji (np. określenie relacji pomiędzy różnymi grupami, wskazanie centralnych oraz wyizolowanych grup w sieci, wskazanie wąskich gardeł pomiędzy grupami etc.);

mikro, czyli określonych węzłów sieci (np. wskazanie elementów będących integratorami sieci, głównych pośredników, podmiotów peryferyjnych etc.).

W ramach analizy sieci społecznych zakłada się, iż relacje kształtujące się między członkami organizacji wpływają na komunikację w jej wnętrzu. Rekonstrukcja i kompleksowa analiza sieci powiązań między pracownikami pozwala identyfikować role, jakie odgrywają poszczególne osoby w procesie porozumiewania się (np. inicjatorów komunikacji, liderów czy brokerów informacji), peryferia czy luki komunikacyjne. Szczegółowe zestawienie

143 potencjalnych rekomendacji płynących z wykorzystania SNA na potrzeby audytu komunikacyjnego przedstawiono w tabeli 3.4.

Tab. 3.4.

Obszary wymagające doskonalenia w świetle audytu komunikacyjnego w oparciu o analizę sieci społecznej z uwzględnieniem jej wszystkich poziomów

Poziom Makro Meso Mikro

Rekomendacje

likwidacja luk ko-munikacyjnych

poprawa gęstości sieci komunikacyjnej integracja centrum komunikacyjnego z peryferiami sieci zmiany w strukturze organizacyjnej usprawnienie komu- nikacji horyzontalnej usprawnienie komuni- kacji wertykalnej rekomendacje w za- kresie współdziałania pomiędzy jednostkami organizacyjnymi wzdłuż kluczowych procesów

integracja grup pra- cowniczych

poprawa relacji między pracownikami przedsię- biorstwa wskazanie możliwości efektywnego zagospo- darowania rekomendacje ukierun- kowane na włączenie w proces komunikacji osób pozostających na peryferiach organizacji odciążenie osób peł- niących funkcję istot- nych źródeł komuni- kacji oraz brokerów rekomendacje z zakresu szkoleń i planowania kariery

Źródło: Materiały wewnętrzne Episteme Managers, http://www.episteme.com.pl/, dostęp z dnia 17.12.2012.

Dzięki otrzymanym wynikom możliwe jest zintegrowanie pracowników, którzy znajdują się na peryferiach komunikacyjnych, zlikwidowanie wąskich gardeł procesu, jak również wykorzystanie do usprawniania wewnętrznego przepływu informacji osób, które najlepiej się komunikują [Stępka & Subda, 2009a, s. 123-128]. Wdrożenie przytoczonych rekomendacji w system porozumiewania się organizacyjnego pozwala na optymalizację ponoszonych kosztów, lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich i efektywniejsze działanie przedsiębiorstwa jako całości.

Jak wynika z powyższych rozważań, organizacje dysponują wachlarzem różnorodnych narzędzi służących pomiarowi procesu porozumiewania się. Istnieje jednak szereg przeszkód

144 utrudniających rzetelną analizę komunikacji wewnętrznej. Należą do nich (Quirke, 2011, s. 365):

pomiar nieregularny i rzadki lub brak pomiaru;

mierzenie efektywności wykorzystywanych narzędzi, a nie skuteczności procesu; niewykorzystywanie informacji zwrotnych w celu zmiany podejścia i zachowania pracowników w ramach komunikacji;

pomiar wyłącznie wycinka procesu;

niewykorzystanie pomiaru w celu udoskonalania porozumiewania się w organizacji; brak powiązania pomiaru z wynikami biznesowymi.

Skuteczne przeprowadzenie audytu wymaga jego dokładnego zaplanowania. Konieczne jest określenie obszarów podlegających badaniu i zdefiniowanie oczekiwanych rezultatów. Pracownikom biorącym udział w badaniach powinno zapewnić się anonimowość, by bez obaw dzielili się swoimi spostrzeżeniami na temat procesu porozumiewania się w firmie. Warunkami niezbędnymi dla powodzenia całego przedsięwzięcia są: wsparcie ze strony zarządu, gwarancja upublicznienia wyników (bez ujawniania danych osobowych respondentów) i wykorzystanie rezultatów badania przy wprowadzaniu zmian w organizacji. C.W. Downs wskazuje dodatkowo na profesjonalizm audytora, rzetelną diagnozę, bazującą na pewnych standardach audytu komunikacyjnego, ocenę sytuacji, indywidualne zaprojektowanie procedur na potrzeby danej organizacji, a także posiadanie uprawnień do wprowadzenia usprawnień proponowanych w audycie i regularność przeprowadzania [za: Henderson, 2005, s. 289].

Audyty komunikacyjne nie mogą być przeprowadzane w oparciu o w pełni zestandaryzowaną procedurę, uniwersalną dla wszystkich przedsiębiorstw. Konieczne jest zatem każdorazowe ich dopasowywanie do potrzeb organizacji. Istnieją jednak ramowe wytyczne do przeprowadzenia audytu, które sformułowali D. Tourish i O. Hargie. Brzmią one następująco: [Tourish i Hargie 2000, s. 27]:

ustalenie zakresu obszarów, które będą podlegać audytowaniu, czyli tzw. zakres przedmiotowy audytu;

określenie, jakie są oczekiwane wyniki;

zgromadzenie danych, by ustalić, w jakim stopniu określone standardy są spełniane, a gdzie występują rozbieżności;

zdefiniowanie i wdrożenie właściwych zmian;

145 Przytoczone wytyczne mają uniwersalny charakter i mogą być z powodzeniem stosowane w różnego rodzaju organizacjach.

Sprawność, efektywność i skuteczność komunikacji wewnętrznej nie wynika wyłącznie z odpowiedniego doboru narzędzi czy umiejętności komunikacyjnych uczestników. Niezwykle istotne jest stałe monitorowanie przebiegu procesu, badanie potrzeb informacyjnych pracowników i poszukiwanie rozwiązań dla problemów, pojawiających się w obrębie porozumiewania się w organizacji. Regularne audyty komunikacyjne, rzetelna analiza otrzymanych wyników i wdrażanie proponowanych usprawnień przekładają się na ulepszenie komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa.

146

ROZDZIAŁ 4

Uwarunkowania skuteczności komunikacji wewnętrznej w świetle badań empirycznych