Jakość porozumiewania się w organizacji

Poza sprawnością, efektywnością i skutecznością, ważnym aspektem komunikacji wewnętrznej jest jej jakość, gdyż to ona, a nie ilość otrzymywanych informacji, posiada kluczowe znaczenie w kontekście siły lub słabości procesów porozumiewania się w organizacji. Jak podaje Słownik języka polskiego, jakość w znaczeniu ogólnym to istotne cechy przedmiotu, wyróżniające go spośród innych [wersja online, http://sjp.pwn.pl/szukaj/jako%C5%9B%C4%87]. Natomiast nawiązujące do myśli filozoficznej znaczenie ściślejsze, utożsamia jakość z „cechami lub zespołem cech odróżniających dany przedmiot od innych bądź też całokształt cech danego przedmiotu istotnych ze względu na jego strukturę wewnętrzną oraz ze względu na jego stosunki, oddziaływanie i związki z otoczeniem” [Łańcucki 2003, s. 11]. Najbliższe z punktu widzenia tematyki niniejszej pracy jest z kolei znaczenie potoczne, zgodnie z którym jakość to ocena, w jakim stopniu dana rzecz, działanie, usługa odpowiada wymaganiom oceniającego. W tym

137 przypadku oceny dokonywać będą pracownicy (odbiorcy w procesie komunikacji wewnętrznej). Zważywszy na fakt, iż jakość oznacza spełnianie wymagań klienta, a klientem i adresatem działań prowadzonych w ramach działań komunikacyjnych jest personel, to z jego perspektywy powinno analizować się wspomniane działania.

Jakość komunikacji wewnętrznej można rozpatrywać z trzech perspektyw: polityki organizacji, profesjonalistów odpowiedzialnych za jej kształtowanie i grup relacyjnych. Rozumie się przez nią stopień, w jakim komunikacja przyczynia się do efektywności/skuteczności polityki organizacyjnej i wzmacnia relacje między stronami, od których zależy działanie organizacji, w celu jej właściwego funkcjonowania [Vos i Schoemaker 2004, s. 17]. Analizowanie kategorii jakości komunikacji z przyjęciem często odmiennych spojrzeń na to zagadnienie, zwiększa szanse na prawidłową, zwieńczoną sukcesem implementację strategii komunikacyjnych, jak również sprawne zarządzanie procesem porozumiewania się w organizacji.

W stworzonej przez E. Robertsona piramidzie jakości komunikacji zaprezentowano cztery poziomy, których właściwe pokonanie prowadzi do wysokich wyników w tej dziedzinie [za: Holtz, 2004, s. 15]. Pierwszym z nich jest poziom logistyczny, w ramach którego należy dołożyć wszelkich starań, by komunikaty dotarły do odpowiednich adresatów, w odpowiedniej formie i czasie. Jest to jedyny krok na drodze do komunikacyjnej jakości, nad którym osoby zajmujące się procesem porozumiewania w organizacji mają jakąkolwiek kontrolę. Zakładając, iż na poziomie logistycznym wszystko przebiegło tak, jak zaplanowano, następne wyzwanie stanowi przyciągnięcie uwagi pracowników. Na tym etapie należy pamiętać, iż w działaniach komunikacyjnych nie ma takiej grupy odbiorców jak wszyscy pracownicy. W związku z tym treść komunikatu i jego forma powinny być dostosowane do konkretnych adresatów. Kolejny poziom stanowi istotność informacji dla pracowników. Po tym, jak uda się zwrócić uwagę odbiorców, konieczne jest przekonanie personelu, że przekazywane wiadomości mają znaczenie w kontekście wykonywanej przez nich pracy. Ostatni etap to oddziaływanie z pomocą komunikacji na pracowników. Przybiera ono formę trzystopniową – wpływu na to, co personel myśli, na jego zaangażowanie i działanie. Osiągnięcie ostatniego poziomu komunikacji świadczy o jej wysokiej jakości.

Jakość procesu komunikacji, podobnie jak sam proces porozumiewania się, stanowi kategorię złożoną. Za jej elementy składowe uznaje się następujące kwestie [za: Olsztyńska 2002, s. 169]:

świadomość procesu komunikacji, wynikającą z ważności dla odbiorcy i prostoty konstrukcji przekazu;

138 zrozumienie oparte na i klarowności przekazu oraz dialogu;

wiarygodność związana z unifikacją misji, wizji i strategii firmy z rzeczywistym zachowaniem pracowników;

zaangażowanie, które wynika z poczucia przynależności do firmy, a także świadomości własnego wkładu w jej funkcjonowanie i rozwój.

Wysoka jakość komunikacji wewnętrznej ułatwia osiąganie stawianych przed nią celów, ale także podniesienie efektywności wykorzystywanych narzędzi.

M. F. Vos i H. Schoemaker zaadaptowali na potrzeby analizy i oceny jakości kompleksowej komunikacji organizacyjnej zrównoważoną kartę wyników R. S. Kaplana i D. P. Nortona. W swojej pracy wskazali pięć wymiarów jakości komunikacji [Vos i Schoemaker 2004, s. 39]:

wymiar I – jasność, czyli zrozumiałość przekazywanych treści; wymiar II – zorientowanie na odbiorców;

wymiar III – spójność i logika;

wymiar IV – reagowanie na zmiany i wykorzystywanie sprzężenia zwrotnego do ulepszenia procesu;

wymiar V – skuteczność i efektywność.

Wszystkie wymienione powyżej wymiary jakości dotyczą również komunikacji wewnętrznej. Analiza procesu porozumiewania się w przedsiębiorstwie z użyciem karty wyników, umożliwia eliminowanie lub ograniczanie wpływu negatywnie oddziałujących czynników.

W literaturze przedmiotu można również znaleźć propozycję oceny jakości komunikacji w wymiarze informacyjnym. Model koncepcyjny stworzony przez E. Lesca i H. Lesca, wykorzystywany jest głównie do analizy przepływu wiadomości w przedsiębiorstwie i wykrywania ewentualnych problemów z nim związanych [1995, s. 196-197]. Ocenie poddaje się organizację procesu, ze szczególnym uwzględnieniem pewności otrzymywanych komunikatów, dostępu do informacji, występującego sprzężenia zwrotnego, używanego języka komunikacji a także integracji technologii informacyjnych i komunikacyjnych. W tym celu wykorzystywane są różnorodne ankiety i wywiady.

Przytoczone sposoby definiowania i oceny jakości komunikacji pozwalają na konstatację, że w dotychczasowych opracowaniach traktowano ją jako połączenie kategorii efektywności, skuteczności i sprawności. Zdaniem autorki, takie wszechstronne podejście, jakkolwiek wartościowe, może prowadzić do zacierania się różnic i przenikania poszczególnych obszarów poddawanych ocenie. W konsekwencji problem stanowić będzie określenie stopnia sprawności, skuteczności, efektywności, jak również jakości komunikacji

139 wewnętrznej, gdyż omawiane obszary będą niejednokrotnie zawierały wspólne kryteria oceny. W związku z tym, iż w niniejszej pracy przyjmuje się bazujące na dorobku prakseologicznym rozumienie sprawności i skuteczności, postanowiono do analizy wprowadzić odrębną, węższą definicję jakości porozumiewania się w organizacji. Za punkt wyjścia przyjęto kryterium stosowności omawiane w ramach rozważań dotyczących kompetencji komunikacyjnych, określane jako właściwe i odpowiednie zachowanie się w konkretnej sytuacji komunikacyjnej. Autorka proponuje, by jakość komunikacji wewnętrznej rozpatrywać przez pryzmat takiego sposobu osiągania celów porozumiewania się, który zakłada poszanowanie norm społecznych i uczuć rozmówców. Zakłada się zatem, że wysoki poziom kompetencji komunikacyjnych personelu, dobre relacje między pracownikami, właściwa przyjęta struktura organizacyjna, jak również kultura i klimat organizacyjny, przyczyniają się do osiągania wysokiej jakości procesu.

W zależności od przedsiębiorstwa, wszystkie wymienione czynniki wpływają pozytywnie bądź negatywnie na jakość komunikacji wewnętrznej. Ze względu na konsekwencje jakie może wywołać niestosowny przebieg porozumiewania się, dążenie do wysokiej jakości powinno stanowić jeden z głównych celów działań podejmowanych w obszarze komunikacji w ramach organizacji. W związku z tym, poza oceną skuteczności, sprawności i efektywności komunikowania wewnętrznego, konieczne jest również uwzględnienie kategorii jakości.