Skuteczność komunikacji wewnętrznej

Wśród wszystkich walorów sprawności nadrzędną rolę odgrywa skuteczność, odnosząca się do osiągania celu, w jakim podjęto daną aktywność. Jest ona również niezwykle istotna w kontekście prowadzonych w organizacji działań komunikacyjnych. W podrozdziale 2.3.3. dokonano szczegółowego przeglądu celów i funkcji porozumiewania się w przedsiębiorstwie. Na potrzeby pracy przyjęto, że na wiązkę celów komunikacji wewnętrznej składają się następujące cele cząstkowe:

przekazywanie aktualnych informacji niezbędnych dla właściwego funkcjonowania w przedsiębiorstwie,

przygotowywanie do nadchodzących zmian,

jednoczenie wokół misji, wartości i strategii organizacji, tworzenie pozytywnej atmosfery w miejscu pracy,

budowanie pozytywnego wizerunku wewnętrznego organizacji, motywowanie do działania na rzecz firmy.

Celem nadrzędnym komunikowania się w przedsiębiorstwie jest zapewnienie sprawnego przekazu rzetelnych i aktualnych informacji wszystkim członkom organizacji. Biorąc pod uwagę fakt, iż poza celem informacyjnym istnieją inne cele procesów porozumiewania się w przedsiębiorstwie, konieczne zdaje się przyjęcie szerszej perspektywy w odniesieniu do zagadnienia ich skuteczności. Jak wspominano wcześniej, w podejściu typowym dla teorii komunikacji rozważa się ją na poziomie przepływu informacji: skuteczność będzie tym większa, im większa będzie zgodność między intencją nadawcy a zrozumieniem jej przez odbiorcę. Odwołując się do teorii prakseologii, za miernik skuteczności uznaje się natomiast poziom osiągnięcia różnorodnie definiowanych celów. W związku z tym można rozpatrywać skuteczność komunikacji wewnętrznej w osiąganiu poszczególnych jej celów, np. motywacyjnego.

Należy pamiętać, iż skuteczność komunikacji oceniana jest w odniesieniu do zakładanych rezultatów. Zdaniem U. Gros [2003, s. 166] komunikacja wewnętrzna może być w pełni, wysoce lub nisko skuteczna. Jeśli odbiorca zrozumie otrzymaną wiadomość zgodnie z intencją nadawcy, a cel, będący bezpośrednią przyczyną uruchomienia kontaktu, zostanie osiągnięty, komunikowanie określa się mianem w pełni skutecznego. Z kolei wysoka skuteczność występuje w sytuacji, gdy nadawca posiada potwierdzenie odbioru informacji i istnieje formalna szansa na osiągnięcie celu pragmatycznego komunikatu. Proces porozumiewania się uznaje się natomiast za nisko skuteczny, gdy mimo potwierdzenia

133 odbioru wiadomości prawdopodobieństwo osiągnięcia pragmatycznego celu informacji jest niewielkie. W skrajnym przypadku komunikowanie się wewnątrz przedsiębiorstwa przynosi skutek odwrotny do zamierzonego, niezależnie od tego, czy został osiągnięty cel poznawczy, czy nie. W praktyce rzadko kiedy możliwe jest osiągnięcie pełnej skuteczności, z tego powodu w analizie powinno brać się pod uwagę również efekty niezamierzone, ale o charakterze pozytywnym [Morreale, Spitzberg i Barge, 2007, s. 69].

Skuteczność dotyczy wszelkich form komunikacji organizacyjnej i jest tym wyższa, im większa istnieje zgodność między tym, co nadawca chciał przekazać, a odbiorca zrozumiał, i im wyższy jest stopień realizacji celu pragmatycznego, w którym komunikowanie rozpoczęto. Ponadto skuteczność komunikacji wewnętrznej w tworzeniu poczucia identyfikacji pracowników z organizacją jest najwyższa wtedy, gdy włącza się ich w dwustronny proces komunikowania się, a nie ogranicza jedynie do wydawania poleceń i czekania na raportowanie [Cornelissen, 2012, s.230]. Należy przy tym pamiętać, że uczestnicy procesu nie muszą mieć, i zazwyczaj nie mają, takich samych celów komunikacyjnych, zatem skuteczność porozumiewania się może być rozpatrywana z dwóch odmiennych perspektyw – nadawców komunikatów i ich odbiorców.

Wśród wskazówek, dzięki którym każda organizacja będzie mogła poszczycić się skuteczniejszą komunikacją, A. Olsztyńska wymienia:[2002, s. 169-170]

wyeksponowanie roli odbiorcy w procesie komunikacji; zapewnienie odpowiedniej jakości komunikacji,

właściwy podział ról pomiędzy kadrą kierowniczą różnych szczebli, zachowanie integralności komunikacji z kulturą organizacyjną firmy.

Szczególnie istotne znaczenie ma dostosowanie przekazu do odbiorcy, a w szczególności jego percepcji, potrzeb, poziomu zrozumienia, czy wyznawanych wartości. Co więcej, przekazywane informacje powinny być z punktu widzenia adresata ważne i wiarygodne. Ponadto konieczne jest dopilnowanie, by proces komunikacji charakteryzował się wysoką jakością (szerzej na ten temat w kolejnej części niniejszego rozdziału). Role komunikacyjne powinny zostać właściwie rozdzielone między kadrę kierowniczą, której to zadaniem jest z kolei przełożenie polityki firmy na konkretne decyzje i działania. Ostatnią ze wskazówek stanowi integracja komunikacji wewnętrznej z wyznawanymi w przedsiębiorstwie wartościami, postawami i przekonaniami. Wykorzystanie przytoczonych porad umożliwi poprawienie wizerunku wśród całego personelu organizacji.

Uwarunkowania skutecznej komunikacji można rozpatrywać, przyjmując podejście typowe dla teorii komunikacji lub psychologii. W pierwszym przypadku skuteczność procesu

134 porozumiewania się jest tym większa, im większa jest zgodność między intencją nadawcy a zrozumieniem komunikatu przez odbiorcę. Do czynników warunkujących ten rodzaj skuteczności należą: samorozumienie nadawcy, jego kompetencje komunikacyjne, właściwe postrzeganie odbiorcy przez nadawcę, minimalizowanie szumów, umiejętność odbioru i interpretacji komunikatu przez odbiorcę oraz spełnianie przez komunikat funkcji zamierzonej przez nadawcę. Z kolei na poziomie psychologicznym skuteczną jest komunikacja, która umożliwia budowanie pozytywnych relacji między rozmówcami i pogłębia łączącą ich więź emocjonalną. Wśród warunków tej formy skuteczności wymienia się: wzajemne poznanie i zaufanie, dokładne i jednoznaczne obopólne zrozumienie, wzajemne wsparcie i wywieranie na siebie wpływu oraz konstruktywne rozwiązywanie problemów i konfliktów [Szymańska 2004, s. 36-37].

Odbiorcą komunikacji wewnętrznej jest zawsze człowiek. Powstaje zatem pytanie, co będzie ważniejsze dla realizacji celów komunikacji wewnętrznej, a tym samym jej skuteczności – czynniki organizacyjne, jednostkowe a może grupowe? Uzasadnione zdaje się być twierdzenie, że jest to uzależnione od poziomu, na którym przebiega komunikacja (twierdzenie to zostanie poddane weryfikacji w trakcie prowadzonych przez autorkę badań empirycznych). Dla przykładu, na poziomie całej organizacji istotne powinny być kierunki komunikowania czy obowiązująca struktura organizacyjna, na poziomie grupy styl kierowania przełożonego a także stosunki panujące między jej członkami, a na poziomie interpersonalnym kompetencje komunikacyjne uczestników procesu.

Jak wspomniano wcześniej, procesu komunikowania w organizacji nie należy utożsamiać wyłącznie z przekazywaniem informacji do odbiorców. Ze względu na szerokie pole oddziaływania trzeba traktować skuteczność komunikacji wewnętrznej w sposób kompleksowy. Autorka proponuje, aby pomiar skuteczności odbywał się w odniesieniu do każdego z celów komunikacji, z wykorzystaniem zarówno metod ilościowych, jak i jakościowych. Konieczne jest ustalenie przez osoby zarządzające procesem satysfakcjonującego stopnia realizacji określonego celu. Następnie każdemu celowi przyznaje się określoną wagę z punktu widzenia interesu organizacji oraz potrzeb i oczekiwań pracowników. W kolejnej fazie badany jest stopień realizacji celów komunikacyjnych.

Poniżej przedstawiono szczegółowe założenia do konstrukcji indeksu satysfakcji ze skuteczności komunikacji wewnętrznej (por. tab. 3.3):

identyfikacja celów komunikacji istotnych z punktu widzenia funkcjonowania organizacji na podstawie analizy źródeł literaturowych;

135 przypisanie wag poszczególnym celom przez badanych pracowników (badania ilościowe). Należy przy tym nadmienić, iż wagi poszczególnych czynników mogą ulegać zmianom w czasie. Zatem w przypadku powtarzania badań w przyszłości należy to uwzględnić w narzędziach badawczych i przy obliczaniu indeksu;

określenie poziomu odniesienia (kolumna C) i obliczenie indeksu satysfakcji (kolumna D i E). Etap ten jest odzwierciedleniem polityki firmy, gdyż to poziom odniesienia jest ustalany jako optymalny z punktu widzenia organizacji, choć niekoniecznie musi być to wartość maksymalna satysfakcji z realizacji poszczególnych celów komunikacji wewnętrznej. Do wartości uzyskanych na tym etapie porównywane będą oceny przyznane przez respondentów;

określenie poziomu satysfakcji z komunikacji wewnętrznej w kontekście stawianych przed nią celów (kolumna F). Na podstawie wyników badań ilościowych uzyskuje się średnie oceny poziomu zadowolenia z realizacji poszczególnych celów komunikacji wewnętrznej. W przypadku, gdy rzeczywisty poziom zadowolenia z realizacji danego celu jest większy od zakładanego, w dalszych obliczeniach uwzględnia się wartość zakładaną, a nie rzeczywistą. Dzięki temu indeks satysfakcji nie zostanie sztucznie zawyżony;

obliczenie indeksu satysfakcji z realizacji celów komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie (kolumna G i H). Suma w kolumnie H wskazuje na poziom zadowolenia pracowników w odniesieniu do poziomu zakładanego;

prezentacja i interpretacja wyników. Im rzeczywisty wskaźnik satysfakcji jest wyższy, tym zadowolenie pracowników z realizowania celów komunikacji wewnętrznej jest bardziej zbliżone do poziomu optymalnego w danych warunkach. Interpretacja dotyczy nie tylko końcowego wyniku, ale również jego części składowych. Poszczególne pozycje w ostatniej kolumnie wskazują na poziom zadowolenia z realizacji konkretnych celów i wskazują, co należałoby poprawić.

136 Tab. 3.3.

Narzędzie wykorzystywane do konstrukcji znormatyzowanego indeksu satysfakcji z realizacji celów komunikacji wewnętrznej

A B C D E F G H

Kryteria Waga Poziom odniesienia Wartości rzeczywiste

Poziom zado-wolenia Indeks satys-fakcji Znormatyzo-wany indeks satysfakcji Poziom zadowole-nia Indeks satysfak-cji Znormatyzo-wany indeks satysfakcji 0 – 10 pkt. 0 – 10 pkt. B x C (D/∑D)x100% 0 – 10 pkt. B x F (G/∑D) x 100% Suma - - 100% - Studia literatu-rowe Badania ilościowe Ustalenia osób odpowiedzialnych za komunikację Obliczenia Badania ilościowe Obliczenia

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Mann, A. Tӧpfer, Kundenzufriedenheit als Messlatte für

den Erfolg, w: Kundenzufriedenheit messen und steigern, Lucherhand Verlag, Neuwied, Kriftel, Berlin 1996, s. 44.

Dzięki takiej metodzie pomiaru możliwe jest uzyskanie w miarę pełnego obrazu skuteczności komunikacji wewnętrznej, co ważne zarówno w oczach szeregowych pracowników, jak i osób odpowiedzialnych za komunikację w firmie.