Systematyka celów i funkcje komunikacji wewnętrznej

Większość autorów zajmujących się analizą procesu komunikacji wewnętrznej, skupia się na poszczególnych obszarach jej wykorzystania. Traktuje się ją zatem w sposób narzędziowy i rozpatruje na tle użycia w ramach: wewnętrznego public relations [Rozwadowska 2002, Theaker 2004], marketingu wewnętrznego [Olsztyńska 2005, Dunmore

93 2002, Ahmed i Rafiq 2002], marketingu personalnego [Baruk 2006] oraz zarządzania komunikacją organizacyjną [Jablin i Putnam 2002, Manning 1992]. Pojawiają się jednak publikacje, w których uznaje się komunikację wewnętrzną za ważny, złożony i niezależny proces, który obejmuje wiele obszarów oddziaływania i realizuje różne cele [Bartoli 1994, Clutterbuck, Hirst i Cage 2003, Kalla 2005, Lesca i Lesca 1995, Quirkie 2008, Rogala 2011; Scholes 1997, Smith i Mounter 2008, Wright 2009].

Jak wspomniano wcześniej, jedną z podstawowych cech charakterystycznych dla komunikowania się jest jego celowość. W związku z tym porozumiewanie w organizacji powinno posiadać jasno sprecyzowaną wiązkę celów, do których realizacji prowadzić mają podejmowane w przedsiębiorstwie akty komunikacyjne. Na gruncie zarządzania przez pojęcie celu rozumie się „przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania” [Krzyżanowski 1992, s. 180]. Wyznaczone cele spełniają cztery zasadnicze funkcje [za: Cyfert i Krzakiewicz 2006, s. 17-18]:

stanowią wskazówkę dla działań członków organizacji, gdyż pomagają im zrozumieć dokąd ona zmierza i jak przyczynia się do tego realizacja określonych celów;

umożliwiają i ułatwiają planowanie i koordynację;

pozwalają ukierunkować uwagę pracowników niższych szczebli na realizację celu głównego przedsiębiorstwa;

tworzą podstawy dla formułowania standardów mierzenia oceny sprawności działania. Aby funkcjonowanie przedsiębiorstwa było efektywne należy dążyć do jak najwyższego stopnia zgodności wszystkich celów, wliczając cele grupowe, indywidualne i całości zorganizowanych. Co istotne, nie można osiągnąć pełnej zgodności dążeń, a dla rozwoju organizacji wskazane jest istnienie pewnych rozbieżności w tym obszarze. Szczegółowe rozważania na temat pomiaru realizacji celów będą poddane przedmiotowej analizie w rozdziale 3 niniejszej pracy.

W pozycjach literaturowych, związanych z komunikowaniem się w organizacji można znaleźć odmienne podejścia do systematyzowania jego celów. Różnią się one stopniem szczegółowości, wybiórczością lub kompleksowością spojrzenia na zadania i funkcje komunikacji wewnętrznej, a także punktem wyjścia dokonywanej systematyki [Asif i Sergeant 2000, Donjean 2006, Malaval i Décaudin 2012, Rencker 2008, Robbins 2004, Rosengren 2006, Stankiewicz 2006]. Jednak cele porozumiewania się w organizacji

94 wymieniane w każdej z proponowanych klasyfikacji można zaliczyć do jednej z dwóch grup – celów związanych z informowaniem lub komunikowaniem.

Wspominany podział zastosowała Ch. Donjean, według której komunikacja wewnętrzna stanowi instrument zarządzania, umożliwiający wdrażanie strategii organizacyjnej. Zatem jej celem jest przede wszystkim przekazywanie personelowi wszelkich informacji potrzebnych do zarówno sprawnego funkcjonowania organizacji, jak i właściwego wypełniania obowiązków przez jej członków. Przepływ komunikatów pozwala na realizację zadań stawianych przed pracownikami, a także na ich współdziałanie. Z kolei analizując proces porozumiewania się w przedsiębiorstwie w kontekście celu komunikacyjnego zakłada się, iż będzie on prowadził do budowania poczucia tożsamości z organizacją i wykonywaną pracą, zrozumienia miejsca, jakie zajmuje się w firmie, a także związanej z tym odpowiedzialności. W związku z powyższym szczegółowe cele w ramach tego aspektu są następujące [Donjean 2006, s. 15]:

kształtowanie tzw. ducha organizacji, motywowanie ludzi,

rozwijanie kultury i wartości organizacyjnych, promowanie współpracy,

budowanie pozytywnego wizerunku firmy wśród personelu, zwiększanie stopnia integracji pracowników.

Należy przy tym pamiętać, iż komunikacja wewnętrzna powinna przebiegać tak, by każda osoba czuła się wartościowa zarówno jako pracownik, jak i człowiek.

Również cele porozumiewania się w organizacji sformułowane przez E. Renckera obejmują dwie wspomniane wcześniej grupy – informacyjną i komunikacyjną. W ramach pierwszej z nich działania komunikacyjne mają służyć przekazywaniu informacji niezbędnych do codziennego funkcjonowania przedsiębiorstwa i rozpowszechnianiu polityki firmy. Natomiast druga grupa dotyczy celów związanych z kształtowaniem poczucia przynależności do organizacji i umożliwianiem pracownikom wyrażania siebie przez komunikowanie [Becker 2008, s. 36]. Należy przy tym nadmienić, iż zdaniem autora w ostatnich latach zmieniła się hierarchia wspominanych celów. Aspekty związane z wymiarem informacyjnym nadal stanowią główną oś działań w ramach porozumiewania się w przedsiębiorstwie, ale jednocześnie wymiar komunikacyjny znacznie zyskuje na ważności.

Dla odmiany P. Malaval i J. M. Décaudin dzielą wszystkie cele komunikacji wewnętrznej na trzy grupy: związane z informowaniem, motywowaniem i jednoczeniem z organizacją [2012, s. 528]. Pierwsza grupa celów dotyczy przekazywania informacji

95 operacyjnych, porad i poleceń służbowych. Natomiast cele motywacyjne realizowane są w ramach zarządzania zasobami ludzkimi. Przejawiają się one głównie w kształtowaniu pozytywnej atmosfery pracy, która przyczynia się do zwiększania zaangażowania pracowników w wykonywanie obowiązków. Przed komunikacją wewnętrzną stawiane są również cele związane z budowaniem przywiązania ludzi do przedsiębiorstwa, w którym pracują, oraz jednoczeniem ich wokół misji i wartości firmowych. Podsumowując, realizacja celów informacyjnych umożliwia personelowi zrozumienie strategii organizacyjnej, natomiast wypełnianie pozostałych sprawia, że pracownicy chętniej przystępują do jej wdrażania.

W bardziej szczegółowym spojrzeniu na cele komunikacji wewnętrznej za punkt wyjścia do analizy systematyki celów przyjmuje się kierunki przepływu informacji w organizacji. W związku z czym wyróżnić można cele realizowane w ramach komunikacji odgórnej, oddolnej i poziomej [Stankiewicz 2006, s. 20-26]. Zestawienie wspomnianych celów zaprezentowano w tabeli 2.3.

Tab. 2.3.

Cele komunikacji wewnętrznej w podziale na kierunki przepływu informacji w organizacji

Komunikowanie w dół (komunikacja odgórna) Komunikowanie w górę (komunikacja oddolna) Komunikowanie w poziomie informowanie o celach i zasadach organizacji powiadamianie o praktyce i procedurach organizacyj-nych przekazywanie szczegóło-wych dyrektyw zadanio-wych

wyrażanie oczekiwań wobec członków organizacji informowanie pracowników o ich wydajności ocenianie dostarczanie motywacji doradzanie, pouczanie zachęcanie pracowników do wyrażania zdania, opinii itd.

informowanie o problemach związanych z wykonywa-niem pracy

informowanie o lukach tech-nicznych, organizacyjnych itp.

dostarczanie informacji zwrotnych na temat przeka-zów otrzymanych w ramach komunikacji odgórnej wyrażanie oczekiwań i próśb pracowników przekazywanie pomysłów i sugestii dostarczanie informacji na temat relacji między pra-cownikami

koordynacja działań

umożliwianie członkom or-ganizacji uzupełniania zaso-bu posiadanych informacji, dzielenie się nimi

upowszechnianie wiadomo-ści, na które jest zapotrzebo-wanie

zaspokajanie potrzeb afiliacji, rozumienia zdarzeń

rozwiązywanie problemów z zakresu współpracy między komórkami organizacyjnymi rozwiązywanie konfliktów

między pracownikami

budowanie i wzmacnianie więzi między pracownikami Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wyd. Astrum, Wrocław 2006, s. 20-26

W ramach przepływu wiadomości od przełożonych do podwładnych, celem komunikacji wewnętrznej jest przede wszystkim informowanie o zadaniach, zasadach postępowania, procedurach i wymaganiach względem pracowników. Ponadto służy również motywowaniu,

96 ocenianiu i zachęcaniu do dzielenia się własną opinią. Z kolei komunikowanie oddolne dostarcza przełożonym informacji o problemach, z którymi boryka się personel w ramach wykonywania swoich obowiązków, a także oczekiwaniach i potrzebach pracowników. Co więcej, umożliwia przekazywanie pomysłów i sugestii kierownictwu. Natomiast głównym celem porozumiewania się w poziomie jest koordynowanie działań wykonywanych przez pracowników oraz pozyskiwanie, uzupełnianie i rozpowszechnianie informacji. Komunikowanie horyzontalne prowadzi do zaspokajania przez jednostki potrzeby afiliacji, pozwala rozwiązywać problemy i konflikty powstające w ramach współpracy różnych komórek organizacyjnych, a także buduje i wzmacnia więzi między ludźmi w miejscu pracy. Wszystkie cele szczegółowe realizowane w ramach głównych kanałów komunikacji, scharakteryzowane przez J. Stankiewicz, można zaklasyfikować – podobnie jak w przypadku poprzednich systematyk – do grupy związanej z informowaniem lub komunikowaniem.

Niezależnie od przyjętej systematyki, wszystkie cele porozumiewania się w przedsiębiorstwie mogą mieć charakter poznawczy i/lub pragmatyczny, przy czym z punktu widzenia kształtowania zachowań organizacyjnych ważniejszy jest ten drugi aspekt [Gros 2003, s. 148]. Przez cel poznawczy rozumie się jednakowe zrozumienie komunikatu przez nadawcę i odbiorcę. Oznacza to zatem sytuację, w której wiadomość odebrana jest równoznaczna z wysłaną. Niestety taki efekt może nie być wystarczający, bowiem w kontekście skutecznego komunikowania wewnętrznego powinien zostać zrealizowany tzw. cel pragmatyczny. Stanowi go osiągnięcie skutku zamierzonego przez nadawcę, np. skłonienie pracownika do wykonania określonego zadania.

Odpowiednio wytyczone, a następnie osiągane cele komunikacji wewnętrznej pozwalają na realizowanie różnorodnych funkcji, także tych o charakterze ogólnym. R. Jakobson, jeden z teoretyków językoznawstwa strukturalnego, w swej syntezie schematu komunikacji wyznaczył jej sześć biegunów: nadawcę, odbiorcę, referent (to o czym się mówi), kod, komunikat i kanał. Każdy z wspomnianych biegunów pełni określoną funkcję, która występuje w sytuacji dominacji danego bieguna w procesie komunikacji nad innymi. Wśród podstawowych funkcji komunikacji autor wymienia [za: Ollivier 2010, s. 115]:

ekspresywną, czyli wyrażania uczuć nadawcy (przeważa biegun nadawcy);

konatywną, polegającą na oddziaływaniu na odbiorcę (przeważa biegun odbiorcy); referencjalną, nazywaną także funkcją przedstawieniową, umożliwiającą określanie rzeczywistości (przeważa biegun referenta i kontekstu);

metajęzykową, dzięki której wyjaśniane są elementy kodu (przeważa biegun kodu); fatyczną, służącą zapewnieniu kontaktu (przeważa biegun kanału);

97 poetycką oznaczająca, iż komunikat jest zorganizowany ze względu na swoją formę (przeważa biegun komunikatu).

Powołując się na dorobek etnologów komunikacji, Jakobson uznaje, że komunikacja może służyć podtrzymywaniu kontaktu bez przekazywania informacji, a zatem pełnić wyłącznie funkcję fatyczną.

Poza ogólnymi funkcjami komunikacji, procesy porozumiewania się w organizacji odgrywają także inne role. Komunikowanie się w miejscu pracy spełnia zatem przynajmniej jedną z następujących funkcji [por. Robbins 2004, s. 220-221; Rosengren 2006, s. 45]:

informacyjną, polegająca na dostarczaniu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji i wydajnej pracy;

motywacyjną, opierającą się na założeniu, iż dostęp do informacji na temat postępów w wykonywanych obowiązkach zwiększa zaangażowanie i efektywność personelu; emotywną, czyli służy wyrażaniu uczuć i zaspokajaniu potrzeb społecznych, ze względu na fakt, iż grupa robocza stanowi dla wielu osób podstawowe źródło kontaktów międzyludzkich;

kontrolną, gdyż dzięki przepływowi informacji na temat wykonywanej pracy możliwe jest nadzorowanie zachowań członków organizacji.

Wszystkie wymienione role są naturalną konsekwencją celów stawianych przed komunikacją wewnętrzną, dlatego dla jej skuteczności konieczne jest ich wzajemne uzupełnianie i przenikanie się. Właściwie zarządzany proces porozumiewania się w organizacji oferuje z kolei różnorodne możliwości kształtowania i wdrażania zmian w zachowaniach pracowników [Asifa i Sergeanta 2000]. W związku z tym może przyczyniać się do budowania poczucia przynależności z przedsiębiorstwem, stymulowania zaangażowania i motywacji personelu. Z kolei dzięki przejrzystej polityce informacyjnej zmniejsza się ryzyko wystąpienia nieporozumień, a także rozbieżności zdań i konfliktów między różnymi działami.

Jak wynika z powyższych rozważań, zakres celów stawianych przed porozumiewaniem się w organizacji jest wielowymiarowy, złożony i znacznie wykracza poza aspekt informacyjny, czyli wyposażanie pracowników w wiadomości niezbędne do właściwego wykonywania obowiązków. Procesy porozumiewania się w przedsiębiorstwie kształtują i zmieniają zachowania pracowników tak, by prowadziły one do lepszego współdziałania. Dobra komunikacja buduje zrozumienie dla działań podejmowanych przez kierownictwo, podnosi lojalność i poczucie identyfikacji z przedsiębiorstwem [Olsztyńska 2002 s. 167]. Może też wpływać pozytywnie bądź negatywnie na motywację pracowników,

98 tworzyć lub rujnować unikatową kulturę firmy. Na potrzeby niniejszej pracy przyjmuje się, iż zestaw celów komunikacji wewnętrznej obejmuje następujące cele cząstkowe:

przekazywanie aktualnych informacji niezbędnych dla właściwego funkcjonowania w przedsiębiorstwie,

przygotowywanie do nadchodzących zmian,

jednoczenie wokół misji, wartości i strategii organizacji, tworzenie pozytywnej atmosfery w miejscu pracy,

budowanie pozytywnego wizerunku wewnętrznego organizacji, motywowanie do działania na rzecz firmy.

Adresatami wspomnianych działań są wszyscy członkowie organizacji, natomiast sam proces może być inicjowany zarówno przez prezesa, kierownictwo średniego szczebla czy dział kadr, jak i szeregowych pracowników. Należy przy tym nadmienić, iż w opinii autorki istotne jest osiąganie i celów poznawczych, i pragmatycznych.