Narzędzia komunikowania się w przedsiębiorstwie

Osoby odpowiedzialne za zarządzanie komunikacją wewnętrzną w organizacji, dysponują wieloma narzędziami umożliwiającymi sprawne porozumiewanie się pracowników. W pozycjach literaturowych znaleźć można różne klasyfikacje instrumentów lub, innymi słowy, technik komunikacyjnych wykorzystywanych na potrzeby komunikowania się w miejscu pracy. Według T. Pszczołowskiego, przez technikę komunikacyjną należy rozumieć sposób zrealizowania przekazu komunikacyjnego, który jest dokonywany świadomie i celowo, z użyciem określonego kanału i w oparciu o zespół określonych reguł i procedur [za: Potocki, Winkler i Żbikowska 2011, s. 15]. Ze względu na mnogość dostępnych środków technicznych sporządzenie wyczerpującej klasyfikacji wspomnianych narzędzi nie jest możliwe. Pomimo to istnieją autorzy, którzy podjęli próbę usystematyzowania dostępnych instrumentów komunikowania wewnętrznego.

Szczególnie bogatą w klasyfikacje narzędzi porozumiewania się w organizacji jest literatura związana z public relations, a konkretnie wewnętrznym public relations. Do stosowanych w tym nurcie kryteriów podziału technik komunikacyjnych należą [Trębecki 2012, s. 85]:

medium komunikowania, wektor komunikowania,

99 opcje skorzystania przez odbiorców,

inicjator utworzenia narzędzi, kanał komunikowania,

tryb funkcjonowania, stopień interaktywności, przyczyna aktywacji narzędzia.

Mnogość wyodrębnionych kryteriów nie przekłada się jednak ani na pogłębioną analizę zagadnienia, ani na popularność tworzenia klasyfikacji wspomnianych narzędzi. Ze względów praktycznych najczęściej stosowane podziały opierają się na kryteriach: medium komunikowania, wektora komunikowania a także stopnia sformalizowania narzędzi.

Stosując klasyczne kryterium różnicujące jakim jest medium komunikowania, S. Cutlip, A. Center i G. Broom proponują przyporządkowanie każdego z narzędzi do jednej z trzech grup [2006, s. 237]:

drukowanych – takich jak: gazety wewnętrzne, tablice ogłoszeniowe itp.; mówionych, przyjmujących m.in. postać spotkań czy wystąpień;

wizualnych, np. w formie telekonferencji, telewizji zakładowej czy prezentacji wideo. Podobne kryteria klasyfikacji technik wykorzystywanych w celu porozumiewania się w organizacji, przyjęła A. Szymańska. W swej pracy wyróżniła: techniki werbalne (np. narady, radiowęzeł czy obchód miejsca pracy), pisemne (np. biuletyn, gazetka zakładowa, konkurs wniosków usprawniających), wizualne (np. telewizja firmowa, wideo) i multimedialne (np. telekonferencje, wydarzenia specjalne, spotkania integracyjne) [Szymańska 2004, s. 271].

Kolejny typ klasyfikacji instrumentów komunikacji wewnętrznej opiera się na kryterium wektora porozumiewania się. Wyróżnia się zatem narzędzia stosowane w ramach komunikacji pionowej w dół, pionowej w górę, poziomej i ukośnej. Należy przy tym zauważyć, iż zastosowanie kierunku komunikowania – jako kryterium różnicującego – sprawia że niektóre instrumenty, jak chociażby intranet bądź zebranie, mogą zostać zaliczone do więcej niż jednej grupy. Tego typu klasyfikacja nie będzie zatem klasyfikacją rozłączną.

Natomiast w ramach podziału technik komunikacyjnych ze względu na ich stopień sformalizowania wyróżnia się narzędzia formalne i nieformalne. Pierwsze z nich stanowią instrumenty używane zgodnie z opracowanym i zatwierdzonym wcześniej systemem, czyli drogą ustaloną przez procedury organizacyjne. W związku z tym często określa się je mianem oficjalnych. Z kolei techniki nieformalne powstają najczęściej spontanicznie i są przejawem aktywności pracowników lub wynikają z tzw. potrzeby chwili. Występowanie i popularność narzędzi nieoficjalnych może, lecz nie musi, być dowodem na nieefektywność kanałów

100 formalnych. Komunikowanie z pomocą instrumentów nieformalnych może bowiem wspierać komunikację formalną, osłabiać ją, zastępować, a nawet blokować.

Przyjmując pogląd, iż najbardziej użytecznymi kryteriami podziału narzędzi porozumiewania się w organizacji są kierunek komunikowania i stopień sformalizowania, wyróżnić można następujące ich rodzaje [Olsztyńska 2005, s. 44]:

instrumenty komunikacji formalnej pionowej w dół, instrumenty komunikacji formalnej pionowej w górę, instrumenty komunikacji formalnej poziomej,

instrumenty komunikacji nieformalnej.

Należy zaznaczyć, że ze względu na swoją specyfikę i możliwości aplikacyjne niektóre techniki komunikacyjne mogą być zaliczane do więcej niż jednej grupy. Różnorodność narzędzi wykorzystywanych w ramach komunikacji wewnętrznej przedstawiono w tabeli 2.4.

Tab. 2.4.

Zestawienie instrumentów komunikacji wewnętrznej

Narzędzia komunikacji formalnej Narzędzia

komunikacji nieformalnej Komunikacja pionowa w dół Komunikacja pionowa w górę Komunikacja pozioma bezpośrednia roz-mowa biuletyny e-mail forum dyskusyjne dla pracowników gazety firmowe infolinie intranet media społecznoś-ciowe memoranda newsletter podręczniki radio zakładowe raporty tablice ogłoszeń zebrania badanie opinii i postaw pracowni-ków bezpośrednia roz-mowa e-mail forum dyskusyjne dla pracowników godziny konsultacji zarządu intranet media społecznoś-ciowe publikacje związków zawodowych skrzynki pomysłów i zażaleń zebrania bezpośrednia roz-mowa celebrowanie świąt e-mail forum dyskusyjne dla pracowników imprezy integracyjne intranet kursy media społecznoś-ciowe niezależni koordy-natorzy umiejscawianie pracowników w ze-społach, w których formalnie nie są za-trudnieni zebrania zespoły interdyscy-plinarne bezpośrednia roz-mowa drzwi otwarte e-mail lunch kierownika z pracownikami management by walking around (MBWA) nieformalne forum dyskusyjne pracow-ników nieformalne powiązania między pracownikami nieoficjalne spotka- nia po pracy plotki i pogłoski wspieranie inicjatyw pracowników zespoły robocze Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Olsztyńska, Komunikacja wewnętrzna w

przedsiębiorstwie, w: Komunikowanie się w biznesie, red. H. Mruk, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, s. 174−175; B. Rozwadowska, Public relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2002, s. 124−130.

101 W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że najskuteczniejszy instrument formalnego komunikowania w organizacji stanowi bezpośrednia rozmowa informacyjna. Jej niepodważalną zaletą jest brak wymaganych nakładów finansowych, jednak mimo tego nie stosuje się jej tak często, jak byłoby to wskazane. Dzieje się tak głównie z powodu braku czasu interlokutorów, ale także rozproszenia pracowników firmy czy wielkości organizacji. Konieczne jest zatem korzystanie z innych dostępnych narzędzi, takich jak: zebrania, intranet, e-mail, godziny konsultacji zarządu, tablice informacyjne, gazety pracownicze i newslettery, a także kursy i imprezy integracyjne dla pracowników. Szczególne miejsce we współczesnym instrumentarium komunikowania wewnętrznego odgrywają e-maile i intranet, a ich silna pozycja jest związana z nieustannym rozwojem nowych technologii. Narzędzia te działają szybko, mają duży zasięg oddziaływania, co więcej charakteryzuje je niski jednostkowy koszt dotarcia do adresata. Ponadto intranet jako platforma komunikacyjna umożliwia dzielenie się wiedzą i ułatwia dostęp do różnego rodzaju dokumentów, wykorzystywanych w codziennej pracy.

Ostatnimi czasy można zaobserwować zwiększone zainteresowanie wykorzystaniem na potrzeby formalnej komunikacji wewnętrznej instrumentów związanych z nowymi technologiami. Według raportu GFMP Management Consultants pt. Komunikacja

wewnętrzna w Polsce 2010 [wersja online raportu

http://www.gfmp.com.pl/servlet/upload?path=Baza_wiedzy/GFMP_BW_R_Komunikacja_w ewnetrzna_w_Polsce_2010.pdf, s. 9], w ponad 67% badanych firm wykorzystywany jest intranet, w blisko 59% elektroniczne newslettery. Wśród ankietowanych przedsiębiorstw fora dyskusyjne dla pracowników posiada 14,3%, czaty 12,6%, a profile na portalach społecznościowych 11,8%. Z kolei w pytaniu dotyczącym planowanych wdrożeń nowych instrumentów, respondenci wskazywali następujące: forum dyskusyjne (22,7%), blog (17,6%), elektroniczny newsletter (15,1%), portal społecznościowy (15,1%) i czat (13,4%). W analogicznych badaniach przeprowadzonych rok później próbowano ustalić, jakie przełożenie na proces porozumiewania się w organizacjach ma rewolucja w mediach społecznościowych. Przez media społecznościowe należy rozumieć różnorodne rozwiązania w komunikacji elektronicznej, umożliwiające użytkownikom publikowanie treści udostępnianych później innym. Okazało się, że w 41% ankietowanych przedsiębiorstw wspomniane formy są już stosowane. Firmy korzystające z tego rodzaju narzędzi, najczęściej udostępniają swoim pracownikom: fora dyskusyjne (65% przedsiębiorstw stosujących media społecznościowe w komunikacji wewnętrznej), komentarze (63%) i czat (50%). Mniejszą popularnością cieszą się z kolei rozwiązania typu: portal społecznościowy (27%), wiki (27%), blogi pracowników

102 (20%) i blog prezesa (17%). Nastawienie przedsiębiorstw, a konkretnie kadry zarządzającej do mediów społecznościowych, jest różne. Respondenci korzystający z wspomnianych rozwiązań podkreślali ich zalety, w tym oferowane przez nie możliwości jak chociażby: szybszy transfer informacji, budowanie wizerunku nowoczesnej firmy czy ułatwianie dzielenia się wiedzą i doświadczeniem między pracownikami. Z kolei przedstawiciele organizacji, które nie stosują mediów społecznościowych, koncentrowali się na wadach i potencjalnych zagrożeniach. Przede wszystkim obawiano się niewłaściwego wykorzystania tego rodzaju instrumentów przez personel, sygnalizowano również brak przekonania, iż przyniesie to firmie korzyści. Należy zauważyć, że w czasach dominacji komunikacji komputerowej trudno byłoby uniknąć wykorzystania narzędzi oferowanych przez nowe technologie.

W ramach komunikacji nieformalnej największą rolę odgrywają plotki i pogłoski. Pojawiają się one najczęściej jako reakcja na sytuacje, które są dla pracowników istotne, wywołują zaniepokojenie bądź zainteresowanie. Zważywszy na fakt, iż niemożliwe jest całkowite wyeliminowanie plotek, specjaliści odpowiedzialni za komunikację wewnętrzną powinni ograniczać ich rolę poprzez tworzenie dobrej sieci komunikacyjnej. Personel dysponujący pełnym dostępem do potrzebnych wiadomości, nie będzie bowiem szukał informacji w trakcie rozmów nieformalnych. Ze względu na rozwój technologii informacyjnych, a także swoją atrakcyjność w oczach odbiorców, plotki rozprzestrzeniają się bardzo szybko, np. przy wykorzystaniu e-maili. W związku z tym kadra kierownicza powinna starać się je wyprzedzać, by uniknąć wrażenia zatajania pewnych faktów przed pracownikami. W przedsiębiorstwach charakteryzujących się kulturą organizacyjną opartą na zaufaniu i otwartej komunikacji, plotki mogą przynosić pewne korzyści – zaspokajają potrzebę przynależności, łagodzą niepokoje czy pomagają w zrozumieniu decyzji podejmowanych przez zarządzających. Z kolei w firmach, w których przepływ informacji jest niejasny, a atmosfera pracy negatywna, plotki będą raczej pogłębiać złe stosunki między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi, pracownikami i kierownictwem. Ciekawym instrumentem komunikacji nieformalnej jest tzw. MBWA (Management by Walking Around), czyli „zarządzanie przez przechadzanie”. Polega ono na odwiedzaniu podwładnych przez menedżera na stanowisku pracy. Podczas takiej wizyty przełożony rozmawia z personelem na tematy związane z wykonywaniem obowiązków i próbuje ustalić z jakimi problemami borykają się pracownicy w swojej codziennej pracy. Stara się także znaleźć satysfakcjonujące rozwiązania. Poprzez zachęcanie podwładnych do otwartości i szczerości w wyrażaniu opinii kierownik nie tylko zbiera cenne informacje, ale ma również możliwość sondowania postaw i

103 poglądów podwładnych na funkcjonowanie organizacji. Odpowiednio wykorzystane MBWA jest świadectwem zaangażowania przełożonego w problemy pracownika i pomaga mu zrozumieć różne podejmowane przez kierownictwo decyzje.

Wybór właściwych instrumentów porozumiewania się w organizacji jest determinowany przez szereg czynników, takich jak: wielkość przedsiębiorstwa, specyfika jego działalności, rynek, na którym działa, dostępne zasoby (w tym środki finansowe) i kierunek przepływu informacji. Wykorzystywane narzędzia powinny być przede wszystkim dostosowane do potrzeb informacyjnych organizacji i jej członków. Dobierając instrumenty komunikacji wewnętrznej należy pamiętać, że przepływ informacji w przedsiębiorstwie powinien być jasny, sprawny i zgodny z oczekiwaniami pracowników.