Punkty odniesienia w ocenie komunikowania się w organizacji

Rosnąca rola informacji we współczesnym świecie, jak również postęp związanych z nią technologii spowodowały, że przedsiębiorstwa zaczynają przykładać coraz większą wagę do procesów informowania i komunikowania w swoim wnętrzu. Trudno znaleźć argumenty przeczące tezie, iż efektywność wewnętrznego przepływu komunikatów w znacznym stopniu determinuje efektywność działalności firmy jako całości. Bez posiadania właściwych i aktualnych informacji pracownikom trudno jest wykonywać obowiązki, a co za tym idzie zaspokajać potrzeby i oczekiwania klientów. Z tego powodu procesy porozumiewania w organizacji traktuje się obecnie jako jeden z ważnych obszarów zarządzania i poddaje ocenie diagnostycznej. Brak efektywności przepływu informacji może prowadzić do nieefektywności całej organizacji. W związku z tym zauważyć można tendencję do częstszego traktowania komunikowania i informowania jako obszarów podlegających zarządzaniu strategicznemu [Por. Argenti 2007, Cornelissen 2011, Galliers i Leidner 2003, Mière 2012].

Traktowanie informowania i komunikowania w kategoriach strategicznych wymaga kompleksowego podejścia zarówno do informacji, jak i uczestników oraz interesariuszy obu procesów. Z tych względów należy brać pod uwagę trzy strumienie informacji: tworzone w przedsiębiorstwie dla potrzeb własnych, pochodzące z otoczenia i wykorzystywane przez organizację oraz takie, które powstają w firmie, a ich adresatem jest otoczenie. Zarządzanie strategiczne informacją wymaga sformułowania celów i zadań funkcji informacyjnej, które będą zbieżne z ogólną strategią firmy. Następnie konieczne jest odpowiednie ukształtowanie struktury systemu informacyjnego [Martyniak 1997, s. 16]. Podstawę formułowania informacyjnej strategii globalnej i jej strategii cząstkowych powinna stanowić globalna strategia przedsiębiorstwa. Należy również uwzględnić potencjał informacyjno-komunikacyjny organizacji. Wśród kluczowych czynników wpływających na tworzenie strategii informacyjnej, M. Klotz i P. Strauch wyróżniają: globalne i cząstkowe strategie przedsiębiorstwa, zweryfikowaną wielkość luki informacyjnej, zasoby systemu informacyjnego, otoczenie i kulturę informacyjną [za: Martyniak 1997, s. 20]. Podsumowując, sformułowanie strategii informacyjnej wymaga analizy potencjalnych możliwości informacyjnych, upowszechnienia uzyskanej na ten temat wiedzy i zidentyfikowania funkcjonującego systemu informacyjnego. W kolejnych krokach rozwijane

115 są potencjalne strategie i tworzone opcje strategiczne, dzięki czemu możliwe staje się określenie optymalnej strategii informacyjnej. Ostatnim etapem jest opracowanie programu strategicznego, który umożliwi implementację wybranej strategii.

Zarządzanie strategiczne komunikacją zdaje się być procesem bardziej złożonym, rozpatrywanym przez część organizacji w kategoriach swoistego wyzwania. Dotyczy ono – podobnie jak informowanie – zarówno odbiorców wewnętrznych jak i zewnętrznych. Należy przy tym podkreślić konieczność spójności między komunikacją skierowaną do wnętrza przedsiębiorstwa a komunikacją, której adresatem jest otoczenie firmy. Zważywszy na fakt, iż zarządzanie strategiczne komunikacją powinno obejmować zarówno komunikację wewnętrzną, jak i zewnętrzną, oraz że procedura postępowania w obu przypadkach jest taka sama, w niniejszej pracy zaprezentowano to zagadnienie na przykładzie procesu porozumiewania się w organizacji.

Głównym problemem zarządzania strategicznego komunikacją jest konieczność myślenia o komunikacji wewnętrznej jak o dwustronnej wymianie. W części przedsiębiorstw nadal istnieje przekonanie, że informowanie pracowników jest tożsame z komunikowaniem się z nimi. W konsekwencji w obu przypadkach używane są te same instrumenty, które zostały stworzone dla jednokierunkowego przekazu komunikatów. Problemem jest również niedostosowanie ilości i rodzaju wymienianych informacji do rzeczywistych potrzeb i oczekiwań personelu. W związku z tym punktem wyjścia do strategicznego zarządzania komunikacją jest analiza obecnej sytuacji w kontekście porozumiewania się w organizacji. Obejmuje ona działania podejmowane w ramach komunikacji, wykorzystywane instrumenty i kanały oraz wyniki badań przeprowadzonych na potrzeby diagnozy procesu. Trzeba bowiem pamiętać, iż konieczne może okazać się dostosowanie struktury organizacyjnej czy przeprowadzenie odpowiednich szkoleń dla pracowników. Kolejne kroki polegają na ustaleniu celów dla procesu porozumiewania się w przedsiębiorstwie oraz segmentacja jego uczestników, ze szczególnym uwzględnieniem adresatów. Następnie należy określić treść lub treści komunikatów, jak również możliwe formy przesłania. Przedostatnim etapem zarządzania strategicznego komunikacją jest wybór działań i nośników informacji. Wspomniane działania dotyczą kroków, które trzeba podjąć, by umożliwić sprawną komunikację. Z kolei nośniki powinny być dostosowane do poszczególnych grup odbiorców i ich potrzeb w zakresie otrzymywania informacji. Ostatni krok stanowi oszacowanie kosztów i przygotowanie budżetu dla całego przedsięwzięcia [ibidem, s. 22].

By strategiczne zarządzanie komunikacją było możliwe, konieczne jest sformułowanie odpowiednich procedur działania w tym obszarze. Przez strategię komunikacji rozumie się

116 kompleksowe podejście do tego, w jaki sposób organizacja powinna osiągać cele komunikacyjne. Zakłada ono postępowanie według następującego ogólnego schematu [Heath 2005, s. 163]:

zdefiniowanie poszczególnych grup docelowych,

wybór odpowiednich kanałów i narzędzi komunikacji, by trafić z przesłaniem do właściwych interesariuszy,

tworzenie profilowanych komunikatów dostosowanych do różnych grup odbiorców.

Strategia komunikacji wewnętrznej jest częścią ogólnej strategii komunikacyjnej ukierunkowanej na różne grupy interesariuszy, która określa intencję jak organizacja chciałaby być postrzegana. Często wynika ona z konieczności dopasowania wizerunku zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa. Proces tworzenia zawartości strategii przebiega w trzech etapach. Pierwszym z nich jest ocena całej organizacji pod kątem jej postrzegania przez różnych odbiorców w danym okresie, w odniesieniu do wizerunku pożądanego. Jeśli stwierdzony zostanie rozdźwięk, tworzona jest tzw. intencja strategiczna. Ukazuje ona ogólny kierunek działań komunikacyjnych, wyrażony zazwyczaj w ramach celów i wskazuje na kroki, które muszą zostać podjęte dla ich właściwej realizacji [Cornelissen 2012, s. 121]. Punktem wyjścia dla jej tworzenia jest zatem aktualna reputacja wśród interesariuszy i uzyskanie odpowiedź na pytanie, czy organizacji zależy na zmianie, czy konsolidacji wizerunku. Planowane w ramach intencji działania mają za zadanie wpływać na świadomość, wiedzę lub zachowanie ważnych grup odniesienia. W następnym etapie intencję strategiczną przekształca się w informacje profilowane. Odnoszą się one do określonych zdolności, wartości wyznawanych w organizacji lub jej silnych stron i są systematycznie oraz konsekwentnie komunikowane grupom interesariuszy. Ostatni krok stanowi przekształcanie informacji profilowanych w różne style komunikacyjne, służące przekazaniu komunikatów w sposób przekonujący. Wyróżnić można style: ogólny, racjonalny, symboliczny, emocjonalny i prewencyjny [ibidem, s. 129-134]. Dobór stylu uzależniony jest od tematu wiadomości, jej adresatów, a także warunków, w jakich funkcjonuje organizacja.

Według B. Quirkego strategia jest jednym z siedmiu ogniw komunikacji obok: przywództwa, planowania i ustalania priorytetów, zarządzania kanałami i rozwojem treści, znaczenia funkcji komunikacji wewnętrznej, komunikacji osobistej i pomiarem oddziaływania [2011, s. 40-41]. Strategia komunikacyjna powinna być związana z ogólną strategią biznesową, w szczególności zaś ułatwiać jej zrozumienie. Konieczne jest w związku z tym jej jasne zdefiniowanie, określenie jakiego rodzaju zachowań oczekuje się od

117 pracowników, jak również takie ukierunkowanie komunikacji, by umożliwiała osiąganie danych zachowań i podejścia personelu. Wszystkie wymienione ogniwa łańcucha mają umożliwić powtórne włączenie ludzi do planów organizacji. Celem nie jest wyłącznie naprawianie ewentualnych zerwanych ogniw, ale także redefiniowanie roli i znaczenia komunikacji wewnętrznej. Procesy porozumiewania się w przedsiębiorstwie nie polegają bowiem na zwykłym przepływie informacji, lecz na tworzeniu sensu przesyłanych komunikatów dla wszystkich pracowników.

Strategia komunikacyjna stanowi wypadkową procesów zaplanowanych oraz nieplanowanych, pojawiających się w reakcji na nieprzewidziane zdarzenia. Należy jednak pamiętać, by była ona rozprzestrzeniana na wszystkie jednostki w ramach struktury organizacyjnej, a nie rozpatrywana wyłącznie jako zestaw celów i taktyk na poziomie funkcjonalnym bądź operacyjnym. Dla jej odpowiedniej realizacji kluczową kwestię stanowi identyfikacja i eliminacja przeszkód, utrudniających przebieg procesu porozumiewania się w miejscu pracy.

Komunikacja jest nierozerwalnie związana z ludźmi, ich indywidualnymi cechami, charakterem, postawami, percepcją i przyzwyczajeniami. Z tego powodu również proces porozumiewania się w miejscu pracy łatwo ulega różnego rodzaju zniekształceniom i przekłamaniom. Stanowią one bariery komunikacyjne, prowadzące do zmniejszenia efektywności całego procesu. Wśród przeszkód na drodze do skutecznego komunikowania w przedsiębiorstwie wyróżnić można m.in. przeszkody o charakterze fizycznym, językowym, emocjonalnym, percepcyjnym, kulturowym czy związane z brakiem zaufania i wiarygodności. Bazując na systematykach barier zaproponowanych przez A. Olsztyńską i B. Sobkowiak, autorka niniejszej pracy proponuje podzielić je na pięć kategorii:

bariery interpersonalne, związane z osobami nadawcy i odbiorcy,

bariery wynikające z braku świadomości i umiejętności komunikacyjnych interlokutorów,

bariery związane z jakością informacji,

bariery generowane przez środowisko fizyczne i społeczne, bariery organizacyjne.

Tabela 3.1. prezentuje w sposób szczegółowy przykłady przeszkód pochodzących z różnych grup, które mogą utrudnić lub uniemożliwić komunikowanie się w przedsiębiorstwie.

118 Tab. 3.1.

Podział barier komunikowania się w organizacji

Rodzaje barier Przykładowe bariery

Bariery interpersonalne związane z osobami nadawcy i odbiorcy

brak otwartości i niechęć do komunikacji

indywidualna percepcja i wcześniejsze doświadczenia brak asertywności

stereotypy i uprzedzenia

zatrzymywanie i filtrowanie informacji, np. przekazywanie wy-łącznie dobrych wiadomości

reakcje emocjonalne

brak zaufania i wiarygodności skłonność do osądzania

Bariery wynikające z braku świadomości i umiejętności komunikacyjnych

selektywne słuchanie

brak kontroli nad treścią komunikatu błędy w emisji

zła dynamika mówienia

brak zrozumienia mowy niewerbalnej różnice językowe

Bariery związane z jakością informacji

przekazywanie informacji o niewielkim znaczeniu dla odbiorcy opóźnienia w dostarczaniu informacji

rozbieżność między słowami i czynami dwuznaczność

niedostosowanie do odbiorcy różne znacznie słów i zwrotów przeładowanie informacyjne fałszowanie wiadomości Bariery generowane przez

środowisko fizyczne i społeczne

szumy i bariery fizyczne brak lub nadmiar czasu narzucanie formy komunikacji obecność postronnych osób

Bariery organizacyjne

istotne różnice statusu i/lub władzy duże spiętrzenie kierowania

sposób sprawowania władzy przez przełożonego niesprzyjający komunikacji

duży stopień sformalizowania zachowań

większa od potencjalnej rzeczywista rozpiętość kierowania kultura organizacyjna zniechęcająca do otwartości

unikanie wyrażania opinii, zwłaszcza negatywnej (np. powodo- wana strachem)

brak zaufania do kierownictwa i/lub współpracowników zniechęcenie i związany z nim brak motywacji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Olsztyńska, Komunikacja wewnętrzna w

przedsiębiorstwie, w: Komunikowanie się w biznesie, red. H. Mruk, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, s. 176; B. Sobkowiak, Interpersonalne i grupowe komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo Forum Naukowe, Poznań – Wrocław 2005, s. 217-243

Do barier związanych z uczestnikami procesu zalicza się cechy związane z charakterem i osobowością jednostek, takie jak brak otwartości, asertywności czy niechęć do komunikacji. Ponadto istotne przeszkody stanowią również stereotypy i uprzedzenia, którymi kierują się uczestnicy procesu, skłonność do oceniania, ich emocjonalne reakcje, zdobyte wcześniej

119 doświadczenia i indywidualna percepcja. Z kolei w grupie barier, wynikających z braku świadomości i umiejętności komunikacyjnych, można wyróżnić m.in. selektywne słuchanie, różnice językowe i błędy związane z nieumiejętnym formułowaniem, przekazywaniem i odbieraniem komunikatu. Przeszkody dotyczące jakości komunikacji pojawiają się w sytuacji niedostosowania treści informacji do oczekiwań odbiorcy, np. przekazywanie z opóźnieniem wiadomości dwuznacznej lub fałszywej. Natomiast na bariery generowane przez środowisko fizyczne i społeczne składają się m.in.: brak lub nadmiar czasu uczestników procesu, narzucanie im formy komunikacji, a także szumy i zakłócenia natury fizycznej. W grupie barier organizacyjnych za najistotniejsze należy uznać różnice w statusie bądź władzy, niesprzyjający porozumiewaniu się styl kierowania, zbytnie sformalizowanie zachowań członków organizacji, jak również kulturę i klimat organizacyjny, zniechęcające do otwartości w wyrażaniu opinii. Występowanie zbyt wielkiej liczby barier lub niewłaściwe eliminowanie ich działania prowadzi do ograniczenia, a nawet uniemożliwienia skutecznej komunikacji. W związku z tym konieczne są odpowiednie treningi i szkolenia w zakresie procesu komunikacji wewnętrznej dla różnych członków organizacji.

Jak wspomniano wcześniej, komunikowanie wewnętrzne może zakłócać wiele czynników, których oddziaływanie utrudnia lub uniemożliwia osiąganie założonych celów. Część z nich powoduje zaburzenia w relacjach międzyludzkich, co w konsekwencji przekłada się na występowanie nieporozumień i obniżoną skuteczność procesu porozumiewania się. Tego typu zakłócenia można podzielić na trzy grupy [Szymańska 2004, s. 40-41]:

zakłócenia wynikające z treści komunikatów lub ich interpretacji (np. komunikowanie rozbieżnych przekonań, intencji, motywów działania, brak spójności tematycznej między wypowiedziami rozmówców, itp.);

zakłócenia związane z formalnymi aspektami procesu komunikowania się (np. nieprawidłowa organizacja konwersacji, negatywne komentarze niewerbalne ze strony słuchacza, nieporozumienia słowne, itp.);

zakłócenia powodowane niedostatecznymi umiejętnościami komunikacyjnymi rozmówców (np. niewłaściwa dynamika stylu mówienia, brak spójności między kanałami werbalnym, wokalnym i niewerbalnym, niepoprawność językowa lub gramatyczna wypowiedzi).

Eliminowanie wymienionych zakłóceń nie jest łatwym zadaniem, jednak koniecznym dla usprawnienia komunikacji wewnętrznej. Szczególnie ważne okazuje się nieustanne doskonalenie kompetencji komunikacyjnych uczestników procesu, gdyż to na nich w głównej mierze spoczywa ciężar odpowiedzialności za skuteczność porozumiewania się.

120 Bariery i zakłócenia w procesie komunikacji wewnętrznej utrudniają realizację stawianych przed nią celów. Zważywszy na znaczenie sprawnego przepływu informacji w przedsiębiorstwie dla jego właściwego funkcjonowania, należy stale monitorować występowanie i siłę oddziaływania barier komunikacyjnych. Najwięcej uwagi należy poświęcić barierom o charakterze organizacyjnym, związanym z jakością informacji i generowanym przez środowisko fizyczne i społeczne.

Analizując i oceniając przebieg komunikacji wewnętrznej, można ją rozpatrywać także w odniesieniu do wysokości ponoszonych kosztów, uzyskiwanych rezultatów i zaspokajania potrzeb komunikacyjnych pracowników. W pierwszym przypadku przyjmuje się podejście ilościowe i próbuje zmierzyć efektywność lub ekonomiczność całego procesu, a także stosowanych w jego ramach narzędzi. W większości przedsiębiorstw określenie efektywności jest problematyczne – ze względu na konieczność powiązania określonych nakładów z poszczególnymi rezultatami. Aspekt ten zostanie szczegółowo opisany w podrozdziale 3.3.1. Z kolei druga z wymienionych perspektyw zakłada, iż punkt wyjścia dla działań komunikacyjnych stanowić powinny potrzeby pracowników w tym obszarze. Tymczasem w praktyce są nim zazwyczaj potrzeby organizacji jako całości. Satysfakcja personelu ze skuteczności komunikacji wewnętrznej będzie jednym z przedmiotów rozważań w ramach podrozdziału 3.3.2.